中国企业海外并购_金融危机背景下的机会与风险

2009年第2

期·经济纵横·

企业并购是企业实现快

速发展、开展全球化经营的

主要手段，也是获取其他企

业技术、市场等资源的重要

战略工具。中国持续的经济

增长和强劲的国内需求，给

并购提供了一个绝佳的环

境，而全球金融危机则为中

国企业海外并购创造了机

会。然而，企业仍需谨慎辨识

机会背后的风险，以防陷入

“并购陷阱”。

一、中国企业海外并购

的三种主要类型

2008年，出于维持经济

增长速度所需的资源供应、

转换经济增长方式以及应对

新形势下产业竞争的需要，国内企业在诸多领域展开了跨国并购，其中资源、机械制造领域尤其引人瞩目。从战略动因来看，这些企业的海外并购基本上可以分为三类：资源获取型、技术获取型和市场获取型。当然，技术、市场动因经常是交织在一起的。

1．资源获取型。资源获取型跨国并购受经济形势的影响明显。受全球经济形势恶化的影响，国际货币基金组织不断调低2009年世界经济增长

预期。IM F仍给予中国6.7%的增长预

期，而我国官方的预期则在8%左右。

依靠强有力的经济刺激计划和广阔

的内需市场，中国经济有望保持较快

增长。在这一背景之下，中国的生产

领域和消费领域仍然面临巨大的能

源供应缺口。欧美各能源消费大国经

济停滞，能源开采加工企业必然遭遇

寒流，此时，正是中国能源企业洽谈

并购的好时机。同时，中国的大型能

源企业都是国有企业，资本实力雄

厚，已经积累了一定的海外投资经

验，具备了开展大规模海外并购的条

件。事实上，一些企业已经有所行动。

2008年11月，中海油田服务股份有

限公司收购挪威海上钻井公司ASA

股权项目全部实施完毕。有关资料显

示，该收购涉及金额25亿美元，成为

中国企业最近成功实施海外收购的一个经典案例。在钢铁行业，中国是世界第一大钢铁生产国，但各大钢企却一直在铁矿石价格谈判中处于下风。如果能够利用当前时机收购、参股海外的上游供应商，中国钢铁企业的竞争力将大为提升。

2．技术获取型。与发达国家跨国公司相比，中国大部分企业处于技术追赶阶段。在制造行业，中国企业海外并购，很大程度上都是为了获取对方的先进技术，以提升自身的技术能力。2008年下半年以来，欧美一些行业龙头企业、技术领先企业先后陷入财务困境。在这些国家，金融危机正在演变为深层次的经济危机。其原因在于实体经济与金融体系唇齿相依，一旦金融体系崩溃，实体企业便遭遇“断电效应”，运营链条很容易断裂。这给了中国企业“激活休克鱼”的机会。当然，企业需要很好地把握技术的发展趋势，详细了解目标企业的技术能力，避免购买到落后的、过时的技术。目前，一些IT高科技企业、装备制造企业都是技术获取型海外并购的主力军。

3．市场获取型。跨国并购是企业快速进入海外市场的重要途径。在不熟悉的海外市场通过自建销售渠道进行市场扩张是异常艰难的，海尔在美国主流家电市场耕耘多年，仍然停留于小型家电等缝隙市场。而通过收购有销售渠道的成熟企业，中国企业可以较快进入目标市场。2008年9月，机械企业中联重科携手投资公司收购了世界

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三大混凝土机械制造商之一的意大利CIFA100%股权。完成收购以后，中联重科一跃成为世界混凝土机械的行业龙头。CIFA的产品在欧美、中亚、中东、俄罗斯等地区的市场占有率较高，建立了较为完善的销售和服务网路。通过本次交易，公司不仅为在短时间内进入东欧、俄罗斯、印度等具有发展潜力的新兴市场找到了捷径，更能节约开拓欧洲市场的高昂费用，积累资金拓展其他市场，还能通过品牌互动，迅速提高中联品牌在国际市场的地位。

二、中国企业谨慎应对海外并购风险的三项原则

虽然金融危机孕育着海外并购的机会，但企业须冷静面对“抄底”的诱惑，充分认识这场危机的本质和长期性。适时而动不等于盲动，把握机会更须严防风险。毕竟，企业并购是一项系统工程，从国际经验来看，有70%的跨国并购没有收到预期的效果。一些中国企业在海外并购中铩羽而归，至今仍未摆脱失败的阴影。

跨国并购存在诸多实施风险和整合风险，其中前者主要是经济风险、政治风险、法律风险、社会文化风险等环境风险，而后者则主要体现为财务风险、文化冲突等运营风险。在跨国并购的诸多风险中，其实最突出的还是政治风险、法律风险和财务风险。其中，政治风险与东道国的政府政策变化等行为有关，包括征收、国有化、战争以及恐怖活动等政治暴力事件。法律风险主要体现在各国的反垄断法。目前，世界上已经有60%的国家有反垄断法及管理机构，但是管理重点、标准及程序各不相同，经常使并购过程旷日持久，往往需要花费高额的法律和行政费用，增加并购成本。企业在并购之前，应对东道国的相关法律进行详细了解。财务风险主要来自债务瞒报、税收窟窿、有形与无形资产的不当估价及当地运营成本低估等。不少企业并购后出现亏损，都是财务风险所致。

为严防风险，企业海外并购中可以遵循以下原则：

原则之一：谨慎投资，规模适度

并购往往能够以小搏大，即所谓的“蛇吞象”。实际上，真正的“蛇吞象”式并购是很难成功的，如果企业的相对投资规模过大，企业很可能会在整合阶段陷于财务危机，出现“消化不良”的症状。在当前环境中，中国企业面对陷入危机的海外企业，更不能冲动。正所谓“瘦死的骆驼比马大”，企业估值下降不等于企业规模的骤然缩小。当企业规模与目标企业规模相差较大时，企业通常可以进行部分股权收购或部分业务收购，例如联想收购IBM的PC事业部，实际上就是部分业务收购，不能称之为“蛇吞象”。当前，中国企业进行的较为成功的收购，都是部分股权或部分业务收购。企业通过海外子公司收购时，更应谨慎投资，防止投资规模过大而拖累母公司。

原则之二：理性选择，优势互补

低价诱惑往往引发企业的并购冲动，但并购不能仅着眼于短期效益，而要看是否符合企业的长期发展战略。中国企业应抓住这次全球产业调整的机会，发挥好产业资本的杠杆作用。在这次机会面前，中国企业的使命不在于财务投资意义上的短线“抄底”，而是要完成产业投资意义上的有效对接。企业应注重立足自身优势，突出主业，仔细辨识机会，寻求能够提升自身技术能力和管理水平的创造性资产。当初，TCL、京东方在此方面都曾有过惨痛的教训。沈阳机床并购希斯则收到了很好的技术提升效果。在经济风险增大的环境中，企业要更加周密地考察目标企业，而不是草率进入。只有把握好技术演进方向，找准并购对象，才可能演绎出中国资本“激活休克鱼”的经典案例。

原则之三：全面考察，控制风险

如前面所言，企业海外并购面临诸多的环境风险和整合风险。在并购准备、实施以及整合的不同阶段，企业应分别关注不同方面的风险。在并购准备阶段，企业要全面考察东道国的环境风险，了解目标企业的财务、经营状况和技术实力。在并购实施过程中，企业应进一步了解目标企业的内部流程，重点排查财务风险，以便在协议中加入补充条款，维护企业的正当利益。并购难，整合更难。并购企业应对此有充分的心理准备。企业并购整合失败70%都源于文化整合的失败。进入并购后的整合阶段，企业应首先在文化和战略层面寻求协调。品牌、销售渠道、产品线的整合，也是关乎企业经营成败的战略问题。当然，并购后还有很多细节问题都会浮出水面，例如，高管安置问题、劳工问题、环境保护问题、知识产权问题，等等，这些都需要企业耗费精力与时日进行应对。

总之，在当前金融危机背景下，中国企业既要大胆，把握并购良机，又要冷静考察，严防风险，切实将危机转化为提升企业竞争力的机会。

作者单位：中国社会科学院工业经济研究所

（责编/赵哲）

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