麦肯锡项目建议书
麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书
其它跨国公司/合资企业的 市场挑战者
• 加大营销力度，树立在
华的品牌形象
• 增加投资，扩大本地的
生产和产品线
截止2000年，摩托罗拉 在华投资将达到25亿美 元… 其50%的原件采购 将在本地进行
日本电气将扩大在华生 产活动并将更多新产品 投放市场
摩托罗拉 (中国) 总经理
日本电气 (中国) 销售总监
明促成战略成功的 可选方案
• 确定优势来源并描
述达成目标的必要 行为
• 为价值关系体系的各
职能设定明确目标
3
最新修正版
与高级管理层召开目标研讨会，从而 制定积极的财务和战略增长目标
在中国移动电信市 场上位居前3名
在华移动业务每年 翻一番
创造巨大的增 值经济价值
4
最新修正版
预测中国手机市场规模和增长
• 年龄：25~50
• 电话转接/秘书服务的兼容 • 全国/国际范围的质量统一 • 职业风范 – 尺寸、颜色、重
量
• 信誉好、规模大的零售商作
为销售和服务点
• 对价格不敏感，中等换机率
• 高端：Motorola V998,
Nokia 8810
• 中端: Motorola L2000, CD
928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588
中国手机市场 百万部
x 其它技术
x GSM
99 普及率 x%
复合年增长
率= 39%
x
x
x
x
x
x
x x
00E
01E
02E
03E
麦肯锡-均瑶集团战略咨询项目建议书34页PPT
货主 物流外包商 货代 机场货站 航空公司 机场货站 代理公司 收货人
承 担 角 色
• •
生产、销售 • 待运输物品 付款 •
• •
选择运输方式、 • 货代或者承运商
生产或者运输计 •
划
•
订单处理
仓储管理 •
集中零散的货 • 源
运输单证处理 •
预付航空运费 • 并向货主收款 • 地面收货 •
同时具备货代 •
做什么？盈利模式
市场
服务
价值链
• 基于购入的地块，****应确 定怎样的盈利模式，可以 获得最佳的投资回报？
• 业务模式包括：在航空物 流的哪个细分市场竞争？
在价值链的哪个环节竞争？
提供什么服务？开展哪些 业务？
怎样做？企业核心能力
服务能力
企
业
设备能力
核
心 能
销售能力
力 客户管理能力
• 要进行确定的业务模式并取 得成功发展，企业需要什么 样的资源和能力？
所获信息（前提）
• ****集团在浦东机场附近 购入3000多亩土地，初步 计划建设物流园区
• 物流园区的初步定位在航 空物流方面
• 航空服务是****集团的基 础产业，已陆续开通全国 各大城市间50多条包机航 线，服务网络覆盖全国。 并进行入股武汉航空公司、 收购宜昌机场等战略活动
可能方向（假设）
4、盈利模式的实现建议：
•分析、建议设定盈利模式实现所需的关键能 力和资源 •协助****获得相关资源和能力
A
A
A C C
B
B
A
B
A AAAA A
BB BB
CC C CC
C CC
C C
麦肯锡项目建议书
麦肯锡项目建议书一、背景介绍在全球市场竞争愈发激烈的背景下，企业如何提升竞争力、实现可持续发展成为摆在每家企业面前的重要课题。
麦肯锡作为全球著名的咨询公司，秉持专业、高效、创新的理念，为众多企业提供了成功的战略规划和管理咨询服务。
鉴于贵公司迫切需要一份客观、全面的建议来指导未来的发展方向，我们特为贵公司撰写了本项目建议书。
二、问题概述当前，贵公司面临以下几个主要问题：1. 市场定位不清晰：贵公司的产品线较为多元化，但缺乏明确的市场定位，致使产品推广和品牌建设受到制约。
2. 组织架构不合理：贵公司内部组织架构较为僵化，横向协作不畅，导致决策效率低下，无法快速响应市场需求。
3. 人才队伍建设不足：贵公司人才队伍缺乏多元化，相关岗位缺乏专业人士，影响了公司的创新与发展能力。
三、解决方案为了提升贵公司的竞争力和可持续发展能力，我们提出以下解决方案：1. 精确定位市场：通过市场调研和分析，深入了解目标市场的需求和竞争格局，明确产品线的市场定位，针对不同客户群体提供切实可行的解决方案。
2. 改进组织架构：优化公司内部组织架构，建立跨部门的协作机制和流程，提升决策效率。
同时，引入项目管理方法，确保各项工作能按时、高效完成。
3. 人才培养与引进：加大人才培养投入，提供专业的培训和发展计划，激励员工持续学习和创新。
同时，引进具有相关经验和能力的专业人士，增强公司的创新能力。
四、预期效果通过对上述问题的解决，贵公司将能够获得以下预期效果：1. 市场份额提升：通过明确的市场定位，针对客户需求推出差异化的产品和服务，提高市场竞争力，增加市场份额。
2. 决策效率提高：优化组织架构和流程，缩短决策层级，加速决策过程，提高对市场变化的敏感度和应变能力。
3. 创新能力增强：通过人才培养和引进，公司将能够吸引和激励更多的创新型员工，加速产品创新和技术升级。
4. 管理层面改善：引入项目管理方法，提升管理水平和团队效能，为公司的战略规划和发展提供强有力的支持。
【最新文档】麦肯锡,建议书word版本 (18页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==麦肯锡,建议书篇一：麦肯锡案例分析全集内容目录：麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡KPI 资料.ppt麦肯锡TCL股份组织结构设计方案.ppt麦肯锡爱情报告.pdf麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的营销工具箱 .pdf麦肯锡方法(电子书).exe麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt麦肯锡给医药行业的报告.ppt麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt麦肯锡价格战略.ppt麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.PPT 麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt麦肯锡客户服务培训手册.ppt麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.RAR麦肯锡－某数码公司战略.ppt麦肯锡培训2.ppt麦肯锡—平安人力资源方案集成.RAR麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt麦肯锡三星战略1（motorola）.ppt麦肯锡三星战略2（nokia）.ppt麦肯锡三星战略3(西门子).ppt麦肯锡三星战略4（爱立信）.ppt麦肯锡—上柴的战略咨询.ppt麦肯锡上海联通固定市场举措.ppt麦肯锡—上海汽车城.ppt麦肯锡实达案例分析.ppt麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断.ppt麦肯锡－迅速改善XX银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡意识.ppt麦肯锡营销咨询手册.ppt麦肯锡—战略规划模板 .ppt麦肯锡战略讲稿.ppt麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡－中国网通FY02宽带业务组织结构咨询分析报告.ppt 麦肯锡－中粮集团业绩管理咨询报告.ppt麦肯锡－中信银行.ppt麦肯锡自我全面介绍.ppt平安咨询－员工发展（麦肯锡）.ppt麦肯锡《上海环保集团---人力资源规划详解》78页.ppt麦肯锡《康佳集团股份有限公司---信息管理流程实施方案》130页.ppt 麦肯锡－03年一个航空物流园区的项目建议书.ppt麦肯锡康佳广告促销流程.ppt麦肯锡联想集团战略规划.PPT麦肯锡中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡百威咨询项目报告.ppt麦肯锡奇瑞TII整合营销策略.ppt麦肯锡中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡《IT服务业务国际及国内趋势分析》33页.ppt麦肯锡《宝钢股份公司---系统的解决问题的方法》68页.ppt 麦肯锡《工作手册---访谈技巧概述与基本框架》27页.ppt 麦肯锡《降低成本的一些分析方法》25页.ppt篇二：麦肯锡管理咨询策划报告全集 (500套)总目录：01-麦肯锡_图表模板 ppt格式02-麦肯锡05年2月最新报告全球资本市场研究.pdf03-麦肯锡—第一年咨询顾问培训教材（全套）04-麦肯锡高层管理论丛（季刊） - 金融服务行业05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)06-麦肯锡经典营销分析全套07-麦肯锡九大手册08-麦肯锡康佳咨询09-麦肯锡培训合集10-麦肯锡—平安人力资源方案集成11-麦肯锡全套管理资料PDF12-麦肯锡—神州数码KPI13-麦肯锡－实达项目报告（全套）14-麦肯锡意识、麦肯锡方法15-麦肯锡—政府教育咨询报告16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）17-麦肯锡资料打包18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）19-56个pdf文件20-54个ppt文件。
2018-2019-麦肯锡建议书word版本 (11页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==麦肯锡建议书篇一：麦肯锡案例分析全集内容目录：麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡KPI 资料.ppt麦肯锡TCL股份组织结构设计方案.ppt麦肯锡爱情报告.pdf麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的营销工具箱 .pdf麦肯锡方法(电子书).exe麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt麦肯锡给医药行业的报告.ppt麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt麦肯锡价格战略.ppt麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.PPT 麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt麦肯锡客户服务培训手册.ppt麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.RAR麦肯锡－某数码公司战略.ppt麦肯锡培训2.ppt麦肯锡—平安人力资源方案集成.RAR麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt麦肯锡三星战略1（motorola）.ppt麦肯锡三星战略2（nokia）.ppt麦肯锡三星战略3(西门子).ppt麦肯锡三星战略4（爱立信）.ppt麦肯锡—上柴的战略咨询.ppt麦肯锡上海联通固定市场举措.ppt麦肯锡—上海汽车城.ppt麦肯锡实达案例分析.ppt麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断.ppt麦肯锡－迅速改善XX银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡意识.ppt麦肯锡营销咨询手册.ppt麦肯锡—战略规划模板 .ppt麦肯锡战略讲稿.ppt麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡－中国网通FY02宽带业务组织结构咨询分析报告.ppt 麦肯锡－中粮集团业绩管理咨询报告.ppt麦肯锡－中信银行.ppt麦肯锡自我全面介绍.ppt平安咨询－员工发展（麦肯锡）.ppt麦肯锡《上海环保集团---人力资源规划详解》78页.ppt麦肯锡《康佳集团股份有限公司---信息管理流程实施方案》130页.ppt 麦肯锡－03年一个航空物流园区的项目建议书.ppt麦肯锡康佳广告促销流程.ppt麦肯锡联想集团战略规划.PPT麦肯锡中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡百威咨询项目报告.ppt麦肯锡奇瑞TII整合营销策略.ppt麦肯锡中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡《IT服务业务国际及国内趋势分析》33页.ppt麦肯锡《宝钢股份公司---系统的解决问题的方法》68页.ppt 麦肯锡《工作手册---访谈技巧概述与基本框架》27页.ppt 麦肯锡《降低成本的一些分析方法》25页.ppt篇二：麦肯锡—咨询手册—麦肯锡谈话201X-05-20再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博分类:?— albertxu @ 08:17再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，201X年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。
麦肯锡中国电信管理流程再造项目建议书
省市
各职能部门
以统一的口径 为各部门服务
信息系统
地区
各职能部门
10
MSS没有解决的这些实际问题对MPR提出了要
求 需要解决的问题
初步，不完全
• 省公司的管理定位是什么（“营运管控者”等）？，如何解决好管理链
条过长和与集团公司可能的角色重叠的问题？
• 集团公司如何加强对省重大投资项目管控力度？
• 集团加强采购集中对省公司流程的影响？
• 考核不充分体现公司整体战略要求，难以作为有效调控战略落实的手段 • 本地网BPR提出的关键业绩指标体系与集团对省和省对本地网的考核指标体系之
间不接轨，没有统一的自上而下的考核体系
• 同级岗位薪酬分配基本没有差距，“做好做坏一个样”，对先进奖励不足 • 综合人才培养不够，职能部门本位主义色彩仍较浓
关键发现描述
问题发现
问题归类
领域 管理 流程 系统 组织 人员
架构
改进领域
四大渠道建设到目前为止，没有解决好客户管理 深圳电信 ● 和产品管理的有机结合；渠道仍然是以产品为驱 动来管理的。以客户为中心的效果目前的作用不 明显。
财务 工程 人力资源 统计
部门
• 集团、省、本地网内部相同名称的部门，相
管控模式
应的职责范围不一致
管控流程 数据流 信息系统
各地管控模式的差异影响：
• 中国电信内部管理效率、集团整体防风险能
力
• 各地步调不一致，使集团整体无法快速应变
激烈市场竞争
• 集团内部各地之间横向比较缺乏意义，难以
进行标杆借鉴
• 流程管理与职能管理的界面与接口不尽协调
• 长期持续改善的机制不尽完善－BPR在小部分地区出现“轰轰烈烈走过场”的现
麦肯锡―联想集团战略咨询项目建议书
麦肯锡―联想集团战略咨询项目建议书LCS000820BJ(GB)机密麦肯锡战略咨询经验联想电脑公司项目建议书修改稿附件二OOO年八月二十二日此报告仅供客户内部使用。
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LCS000820BJ(GB)目录1. 1.案例一：移动电话公司业务单元战略案例一：移动电话公司业务单元战略2. 2.案例二：某能源公司战略案例二：某能源公司战略3. 3.其它相关战略及高科技行业项目案例其它相关战略及高科技行业项目案例1LCS000820BJ(GB)在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略客户形势在华的市场份额不到1% 对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限产品组合缺乏竞争力品牌知名度小服务能力不足产品策略缺乏明确定义制造能力的开发缺乏明确定义对必要的关系管理认识有限在人才争夺战中失败需要全方位的战略，竖立一个长期方向麦肯锡帮助制定致胜战略效果定义并就致胜的长期战略达成共识就战略向公司的全体利益相关者进行有效沟通使每一个人明确长期的方向市场份额一年内增加10倍1.决定使命和远景 8.测试制定2.分析形势，了实施计划解不确定因素3.选择 7.定义财业务范务目标围，决定战略姿态 6.列出增 4.确定长范围优势来 5.设计源价值实现系统2LCS000820BJ(GB)麦肯锡致胜战略发展流程综述了解新管理层的目标设定积极的战略和财务增长目标进行外部的行业分析�C移动电话市场规模和增长�C竞争对手市场份额和战略�C客户群细分�C法规和技术变化趋势评估客户形势�C职能能力1.决定使命和远景 8.测试制定实2.分析形势，了解施计划不确定因素 7.定义财务目标 3.选择业务范围，决定战略立场决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案提出长期目标和实施方案定义财务目标6.列出增长范围 5.设计价值实现系统 4.确定优势来源通过未来的产品、服务和地域定位，说明增长方案确定优势来源并描述达成目标的必要行为为价值关系体系的各职能设定明确目标3LCS000820BJ(GB)与高级管理层召开目标研讨会，从而制定积极的财务和战略增长目标在中国移动电信市场上位居前3名在华移动业务每年翻一番创造巨大的增值经济价值 4LCS000820BJ(GB)预测中国手机市场规模和增长中国手机市场百万部x复合年增长率= 39%x x x其它技术 GSMxxx x x 99 xxxxx00E x%01E x%02E x%03E x%04E x%05E x%普及率x%资料来源：麦肯锡分析；CNNIC报告5LCS000820BJ(GB)分析竞争对手的手机市场份额中国手机市场百万部其它本地企业 100%= x1跨国企业及合 5资企业制造商D 10制造商C x2 x3 x47 7 2018 2 283 15 6 3420制造商B3033 24 11 311999制造商A353319972819981996资料来源: CRC研究报告, 1999,2,麦肯锡分析6LCS000820BJ(GB)了解手机竞争对手的战略是必要的“前3名”其它跨国公司/合资企业的市场挑战者纯粹的中国市场挑战者全力维护市场份额和巩固领先地位加大营销力度，树立在华的品牌形象增加投资，扩大本地的生产和产品线携强大政府支持和市场大份额目标进入市场纯中国手机从业者数量 18截止2000年，摩托罗拉在华投资将达到25亿美元 (50)的原件采购将在本地进行日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场 4摩托罗拉 (中国)总经理日本电气 (中国)销售总监 1999年初 2000年初7LCS000820BJ(GB)评估细分客户群的特点商务用户细分公司用户人口特点占现有商务用户总数比例现有的主要需求 30%市场上的产品 (非全部)公司高级主管经理个人收入高， >3000元RMB年龄：25~50电话转接/秘书服务的兼容高端：Motorola V998, Nokia 8810 全国/国际范围的质量统一职业风范�C尺寸、颜色、重中端: Motorola L2000, CD 量信誉好、规模大的零售商作为销售和服务点对价格不敏感，中等换机率 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588创业者小企业主小店老板个体户年龄：25~4570%电话转接/秘书服务的兼容中端： Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; 地区性质量统一外观实际�C重量比美观重要 Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens 方便可靠的小型零售商作为销售和服务点对价格较敏感；中等换机率S2588, C2588; TCL, Kejian低端: Nokia 5110, Siemens C2588, Motorola 3688, 308C, Ericsson 398, local players-- Konka, Xoxeco, Haier, Eastcom, etc.8LCS000820BJ(GB)确定中国市场的变化趋势国家计委对跨国移动电话制造商在华生产限定配额，并且不批准建立新的销售和生产GSM移动电话的合资企业跨国公司移动电话从业者和芯片供应商正在积极拓展其业务，同时寻求与本地从业者建立合作伙伴关系竞争者正在迅速行竞争者正在迅速行动，进入移动电话动，进入移动电话业务业务国家计划选择十家本地的移动电话从业者，提供资本 (四十亿元研发资金)和配额支持本地移动电话从业者正在迅速行动，进入移动电话业务9LCS000820BJ(GB)评估职能部门能力，特别是研发能力制造商C制造商A Beijing >100 *制造商B Beijing>200研发人员工程师人数>210Beijing >100 *150-200>100制造商A Shanghai 50-100 *0制造商A制造商B制造商C客户资料来源： Literature search; telephone interviews10LCS000820BJ(GB)确定战略立场可选方案选择的姿态高层管理致力于“塑造未来” 投下数个“大笔赌注”,创造“塑造未来”的机会�C 塑造未来的技术�C进入新的业务�C根本性的结构重组列出数个“真实的可选方案”�C大宗外包交易�C大型研发合作伙伴关系�C电子商务的引入?数次“义无反顾”的举措�C增强制造能力�C增强销售和服务能力11LCS000820BJ(GB)确定优势来源优势来源当前位置未来目标 2 3 4必要的行动 1 5结构XX根本性结构重组一线执行XX引入弹性目标调整关键业绩指标核心流程再设计洞察力/预见能力XX建立关系的主要影响充分利用外部支持12LCS000820BJ(GB)为价值实现系统的各项职能定义清晰的目标研发战略目标利用中国的研发资源开发出“尖端”的中国手机，并树立优秀“企业公民”的形象整个价值目标定义致胜的价值实现系统，推出未来在移动市场的竞争制造战略目标在中国发展强大的高成本效益的制造能力，以开发2代和 3代手机市场充分利用已有的生产基地，并通过外包创造新的生产能力销售战略目标逐渐拥有自有品牌手机的“独家”销售和营销权通过引入电子商务，打通分销渠道服务战略目标明显提高服务能力，特别是服务质量和深度，及全国性覆盖13LCS000820BJ(GB)定义电子商务在价值实现系统中的角色放置移动电话生产商B2专卖店 B2C14第一层分销商第二层分销商零售B2第一层分销商第一层分销商最终 B2第二层分销商第二层分销商用 B2销售商/零售商专卖店销售商/零售商户LCS000820BJ(GB)制定商业概念和增长战略亚太地区排名第3移动电话中国排名第3,在亚太地区扩张�C全方位产品组合移动电话配件�C竞争集中在中低档 PDA�C单一产品组合无线模块�C全方位提供制造服务研发服务移动电话以中国市场为主�C 1~3个产品组合移动电话配件�C基本配件无线模块�C单一产品组合移动电话�C 1~3个产品组合优秀运营创建强大品牌并控制分销渠道技术领先15LCS000820BJ(GB)确定财务目标并就此达成共识客户的销售额和利润百万元人民币 X利润年增长率 56% X X收入年增长率 75% X收入利润X’96’97’98’98/’99’99/’0016LCS000820BJ(GB)目录1. 1.案例一：移动电话公司业务单元战略案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 2.案例二：某能源公司战略案例二：某能源公司战略 3. 3.其它相关战略及高科技行业项目案例其它相关战略及高科技行业项目案例17LCS000820BJ(GB)标准的战略项目最终成果市场分析最终战略方案行业和竞争环境分析访谈拜访市场调研外部信息顾客分析细分市场分析备选战略方案前景目标行动方案财务预测能力要求下面的内容是有关为一家能源产品公司制定在中国的战略，这些内容已经经过了删节和简化，以不暴露客户的商业信息18LCS000820BJ(GB)战略制定的流程一月至四月评估当前的环境并预测未来制定并选择战略方案制定行动提出要求建议的战略竞争环境分析顾客需求评估行业前景预测战略选择方案�C退出�C维持�C集中√�C拓展地域分布销售渠道产品顾客品牌人员财务在3个主要城市对300多名顾客进行市场调研通过包括对OEM(原生产厂商)访谈在内的调查，详细描述13个关键的行业市场在8个主要城市对分销商、竞争对手和零售商进行250多次访谈在全国范围内对代理商进行调研，建立关于竞争、定位和市场份额的专门数据库举办4次讨论会以评估数据和战略方案19LCS000820BJ(GB)行业前景产品A千吨年平均增长率 1998-2021 100%= 155 163 4.3%产品B千吨跨国企业非实际数字年平均增长率 1998-2021驱动因素 1.0% 214 跨国企业由于在当地生产而变得在成本上更具竞争性跨国企业采取更积极的行动进入渗透率较低的市场成功的当地企业在 87 0.6品质和市场营销方面逐渐赶上跨国企业假冒的跨国企业和灰色渠道数量将减少，但不太可能完 13 9.0全消失210212100%= 150当地企业假跨国企业7273733.1当地企业 8989灰色渠道跨国企业 19635 2 202710.11997 1998 2021 (预测)灰色渠道跨国企业2 92 91997 1998 2021 (预测)20资料来源：统计年鉴；经济学家；麦肯锡分析感谢您的阅读，祝您生活愉快。
麦肯锡项目建议书
麦肯锡项目建议书摘要：麦肯锡项目建议书是为了向客户提供专业的建议和解决方案。
本文旨在全面分析客户所面临的问题，并提供详细的解决方案以及预期效果。
我们建议客户采纳以下措施以促进企业的发展和竞争力提升。
1. 问题陈述在本部分，我们将详细介绍客户所面临的问题及其对企业发展的影响。
通过对现状的深入分析，我们确定了以下两个主要问题：1.1 企业内部沟通不畅由于不同部门之间的信息共享不足，企业内部沟通存在问题。
这会导致决策无法及时传达和执行，进而影响到企业的运营效率和绩效表现。
1.2 市场竞争压力增大随着市场竞争的加剧，客户在品牌认知、市场份额和销售业绩方面遇到了困难。
他们需要寻找新的市场定位和发展战略，以保持竞争力并实现可持续增长。
2. 解决方案在本节中，我们将提出解决以上问题的详细方案。
2.1 提升企业内部沟通为了改善企业内部沟通，我们建议以下几点措施：2.1.1 建立有效的沟通渠道客户应建立一个全面、及时的沟通渠道，允许各部门之间进行信息共享和沟通。
可以通过内部邮件、工作群和定期会议等方式来实现。
2.1.2 设立跨部门工作小组为了加强部门之间的合作和协调，客户可以设立跨部门工作小组，定期会面并协商解决重要事项。
这将有助于加强团队合作，并提高整体工作效率。
2.1.3 进行有效培训为了提升员工的沟通技巧和团队合作能力，我们建议客户组织相关的培训课程和活动。
培训内容可以包括有效沟通技巧、冲突解决和团队合作等方面。
2.2 制定市场定位和发展战略为了应对市场竞争压力，客户可以考虑以下的市场定位和发展战略：2.2.1 品牌定位优化通过市场调研和竞争分析，客户可以对品牌定位进行优化，以更好地满足目标客户的需求。
可以通过品牌形象的重新设计、产品定位的调整以及市场营销策略的优化来实现。
2.2.2 开拓新的市场领域客户可以考虑在现有业务之外扩大市场份额。
可以通过市场分析和需求研究来确定有潜力的新市场领域，并制定相应的营销计划和销售策略。
麦肯锡-中国电信流程再造项目建议书
机密开展以客户与市场为中心的关键流程再造,培植中国电信的核心竞争力中国电信集团公司项目建议书2001年8月23日备忘录致：中国电信高层领导中国电信关键流程再造项目领导小组开展以客户与市场为中心的关键流程再造,培植中国电信的核心竞争力中国电信集团公司非常感谢中国电信集团(中国电信)给予麦肯锡公司（麦肯锡）机会，就我们如何协助中国电信开展以客户为中心的关键流程再造工作提出建议。
我们对能有可能与中国电信就这一关系中国电信未来发展的关键议题进行合作，感到非常荣幸。
本项目建议书由以下五个部分构成：1.中国电信关键流程再造项目背景2.麦肯锡公司独特的以客户为中心的关键流程再造方法介绍3.项目工作方法及最终成果介绍4.联合项目小组工作安排5.麦肯锡的卓越资历简介中国电信-麦肯锡合作的有关正式法律文件将由三份部分组成：1）本项目建议书，具体阐述麦肯锡的服务范围；2）保密协议；3）财务安排。
我们希望尽快与中国电信就此项目建议书进行讨论，同时乐于根据需要对建议书进行修改，以满足中国电信的要求。
一.中国电信关键流程再造项目背景中国的电信市场正在经历深刻的变革：¶日益多样化的客户需求。
由于各地区经济发展水平不同，对于固定电话业务的需求日趋多样化，如：2•沿海地区商业用户对于服务复杂性的要求日益提高，而•沿海住宅用户对于宽带及多媒体的服务（如ISDN及ADSL）开市产生需求•西部很多地区提高固话普及率仍是工作重地¶国内固话市场竞争日趋激烈。
随着联通，网通，吉通及铁通相继进入国内固话或IP市场，中国电信原有的垄断以被打破，其市场份额面临越来越大的压力。
¶国际电信企业潜在的竞争。
随着中国即将加入WTO，国际电信企业将逐步加入中国市场的竞争，并将带来国际先进的网络和营销管理，通过提供优质服务加入对高端商业/住宅用户的竞争。
¶电信产品/服务复杂性日益提高。
随着通信技术的不断发展，宽带，多媒体，IP电话等新的服务日益普及。
麦肯锡均瑶集团战略咨询项目建议书课件
加强人才培养
为均瑶集团制定人才培养计划 ，提升企业人才队伍的整体素
质和能力。
提升企业形象
通过本次咨询项目，提升均瑶 集团在业界和社会上的形象和
声誉，增强品牌影响力。
02
CHAPTER
麦肯锡战略咨询方法论
麦肯锡方法论概述
麦肯锡方法论是麦肯锡咨询公司总结并实施的一套系统化、结构化的战略咨询方法 。
客户至上
始终以客户的利益为出发点， 为客户提供量身定制的解决方 案。
团队合作
强调团队精神和协作，充分发 挥团队成员的智慧和力量。
麦肯锡方法论的应用案例
帮助某零售企业实现业绩增长
01
通过深入分析市场和消费者需求，制定针对性的营销策略，最
终实现销售额的大幅增长。
为某金融机构制定战略规划
02
针对金融机构的特点和需求，制定长期发展战略规划，帮助其
该方法论旨在为企业提供全面、客观、有效的战略解决方案，帮助企业实现可持续 发展。
麦肯锡方法论包括以下几个核心步骤：分析问题、制定解决方案、实施方案和监控 结果。
麦肯锡方法论的核心原则
以事实为基础
麦肯锡强调在分析和解决问题 时，必须以客观事实为依据，
避免主观臆断和偏见。
系统思考
将企业视为一个整体，分析各 部分之间的相互关系，以全面 、系统的方式解决问题。
关键里程碑与监控点
设定关键里程碑
在项目实施过程中，设定关键的里程碑，以便监控项目进度。
监控项目进展
定期检查项目进展情况，确保项目按计划进行，及时发现并解决问 题。
调整实施计划
根据项目实际情况，适时调整实施计划，以适应变化和满足需求。
后续跟进与反馈机制
定期评估
麦肯锡项目建议书
麦肯锡项目建议书背景在当今全球化和数字化的时代，企业必须适应快速变化的商业模式和技术发展趋势。
麦肯锡在这方面拥有极高的咨询实力和专业知识，可以为企业提供量身定制的解决方案，帮助他们应对市场挑战和机遇。
此次，我们为某家企业提出了以下建议，旨在帮助其保持领先地位，并在市场上实现更多的机遇。
问题描述该企业是一家海外服饰公司，在中国市场上占据一定的份额。
但是，不断变化的商业环境和消费趋势使得其在市场上受到挑战。
目前，该企业面临的主要问题如下：1. 品牌效应下降该企业的品牌在中国市场上已经有一定的知名度，但是在近年来，随着市场竞争的加剧，该企业的品牌效应已经大幅下降。
这给企业带来了很大的挑战，因为品牌形象是消费者购买行为的决定性因素。
2. 线下门店销售额下滑传统的线下销售渠道目前已经面临很大的竞争，而在线上渠道销售已经成为了发展的重要趋势。
该企业的线下门店销售额下滑，市场占比正在逐渐减少。
此外，其线下门店的服务质量也受到消费者的批评，对品牌形象造成了更大的负面影响。
3. 市场扩张受阻该企业在中国市场上的市场份额已经相对较大，但是市场扩张受到了较大的阻碍。
现有的市场竞争力较强，进一步扩张需要更加专业和有针对性的策略来加强品牌的影响力和市场份额。
解决方案1. 提高品牌效应考虑到品牌对销售业绩的影响，我们建议该企业专注于提高品牌效应。
首先，该公司应该制定清晰的品牌定位和策略，以强调其独特的品牌魅力和价值。
其次，该公司需要针对不同的消费者群体，制定有针对性的品牌形象和宣传策略，并在宣传和营销活动中使用新颖的形式和渠道，吸引消费者的注意力和兴趣。
此外，公司可以考虑提高产品质量和创新，以巩固消费者对企业品牌的信任和忠诚度。
2. 多渠道销售我们建议该企业将销售渠道拓宽到在线上销售平台。
企业可以通过建立自己的在线商店或在其他电商平台上销售来扩大销售额和市场份额。
此外，企业还可以借助移动平台和社交网络等新型销售模式，建立与消费者之间更加紧密的联系，提高销售转化率和客户忠诚度。
麦肯锡《上海环保集团项目建议书快速行动,创建中国杰出的
• 确定所有业务单元的优先
供应商
•
*
项目流量/开发进度将根据近期内的实际情况进行调整
•3
SEPG主要变革领域的行动计划
•2000
•2001
•主要领域 •七月 •八月 •九月 •十月 •十一月 •十二月 •一月 •二月 •三月 •四月 •五月
• 董事会
•同意基 •得到新的董事会 本原则 结构
•向新的董事会结构的转变过程
•最终确定人力 资源管理流程
•实施人力资源 管理流程
• 财务总监
• 高级副总裁/
人力资源
• 项目管理
流程
• 联盟决策
过程
•最终确定 项目管理 流程
•评估潜在的战略 联盟伙伴
•开始实施该流程
•确定最初的投资 额度
•对以后的投资进行计划并将该过程成文
• 业务单元
主管
• 高级副总
裁/联盟
• 获得项目
过程
•建立项目数据库 •得到项目并建立项目小组
•十月 •十一 月
•十二 •负责 月人
•高总/ 毛总 •毛总 •高总 •高总
•毛总 •高总
•毛总 •高总 •毛总 •高总 •毛总 •高总
•高总
•高总
•最终成果
•董事会的原则及结构，演变趋 势的资料，以备召开董事会 •董事会结构图 •董事会委员会结构图 •2001年董事会日历
•董事会成员薪酬草案
•外招董事人选名单及背景、资 历介绍 •董事会演变计划 •现今股东的评估表 •筛选了的外招董事人员名单 •董事会成员薪酬定稿 •选举规则 •董事会选举人员名单
研讨会
• 实施业务单元项目管理流程 • 批准薪酬机制
• 在公司水平建立定期的
099麦肯锡-03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书
• 假设发展模式二：基于航空物流园区的航空 物流仓储管理 • 假设发展模式三：拓展航空物流价值链，提 供更全面的航空物流服务
• 其它假设发展模式：基于浦东航空港规划， 其他可能的发展模式，例如：租车服务、酒 店、相关服务等
6
McKinsey 对可能的业务和盈利模式做初步分析和筛选时，需要考 虑几方面关键问题
单位：十亿美金
中国企业物流支出占GDP14%…
其中外包物流的支出所占比例极小
2000年中国GDP：10770亿美金
100% 0% 5% 6% 3%
80%
60%
外 包 物 流 支 出
100% 95% 94% 98%
926
151
物流支出
40%
20%
其 它
0% 中国（估计）
注：*亚洲指日本、韩国、香港、台湾和新加坡，不包括中国大陆
41.52% 32.57%
铁路
水路
7%
53.94%
水路
铁路
2%
45.32%
公路
0% 5%
5%
10% 15% 20% 25%
0.03% 13.13% 1990年
0.11% 13.38% 1999年
航空 公路
注：*FTK：吨公里，运输周转量 资料来源：中国统计年鉴
8
McKinsey 与国际市场的发展速度相比，中国的航空货运和快递业 的发展均高于国际的增长水平
4、盈利模式的实现建议：
•分析、建议设定盈利模式实现所需的关键能 力和资源 •协助****获得相关资源和能力
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A
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C
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盈利回报 率分析
2、对盈利模式进行盈利回报、风险等深 入分析：