随堂实训(二)

• 问题： • （1）你认为这三个部门经理各采取什么领导 方式？试预测这些模式各将产生什么结果？ • （2）是否每一种领导方式在特定的环境下都 有效？为什么？
问题分析；
• 1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方 式？试预测这些模式各将产生什么结果 ？ a.安西尔的领导方式充分地体现了对生 产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种 领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的 士气可能比较低。 b.与安西尔相反，鲍勃 的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是 以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不 能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但 因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚 度和士气。
• 从材料来看，费方身为车间主任，应该具有一 定的技能，所以满足个人专长权。此外，费方 对待下属很有耐心，且富有同情心，这说明他 起到了榜样的作用。最后，费方具有企业所赋 予的作为车间主任的管理权力。以上分析说明 ，费方的管理能力来自与他的长期实践以及个 人能力，并非天生的。 • 费方的成功主要是他的领导能力，主要体现 在以下方面：
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查里认为纪律就是使每个员工不停地工作 ，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的 管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工 的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他 相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与 晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则 会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题 。
• 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他 以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大 多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说 存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产 过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司 领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。 然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使 情有所改变。他说他正在考虑这些问题。
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• 问题； • （1）肖克利是否为内行领导？为什么？ • （2）从专家权利的知识，说明为什么肖克利 可以为电子技术的的发展作出巨大贡献，而不 能很好地经营公司？ • （3）说明有那些个人因素与领导有关？
问题分析；
• 1.肖克利只是电子专业上的内行，而不是内行 领导。专家权力源于信息和专业特长。 • 2.肖克利在电子行业中有其专业特长，具有这 方面的专业知识，所以他可以为电子技术的发 展作出贡献。但另一方面，他不一定在经营企 业、如何进行管理方面具有专业知识，所以他 不一定是一个适合的领导。 • 3.智力、学术与体育成就及体貌特征，强烈的 责任心和完成任务的内动力，社交能力，个人 抱负和欲望。
• 问题： • 1.费方是一个天生的领导者吗？请解释。 • 2.你认为木工间为什么能成功？请说明理由。
问题分析；
• 分析：不是天生的管理者。 • 从领导者应具备的能力来看。 • 一，领导者的个人专长权，级领导者所拥有 的专门知识或特殊技能； • 二，领导者具有个人影响权，即来自于追随 者认可的由个人经历、性格榜样的力量。 • 三，领导者担任的管理岗位所赋予的管理制 度权力。
• 鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少 25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认 为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不 那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他 已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由 于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、 粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生 产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高 度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领 导而努力工作。
• 三、 查里 • 查里说他面临的基本问题是与其他部门的 职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任 务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些 工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他 说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们 把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查 里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘 迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为 然了。
案例（二）
• 章豪是一位车间主任，当他从厂长办公室 向外观望时说道：“费方真是一个天生的领导 者。” • 厂长点头道：“是的，木工间的工人就是 听他的，我相信那些木匠永远会跟他走的。” • 费方是某铸件公司运输部门木工间的管理员。 他是个大个子，身高1.8米，体重90公斤，嗓音 洪亮。他那高大的身躯，坚定而又刚毅的黑眼 睛，和他随和的脾气简直无法相称。他很少与 人发生冲突，对待下属很有耐心，且富有同情 心。他和6位组员负责制造装运铸件的木箱， 销售部门每天都要运送出厂。这种工作虽然技 术性不强，但却是该厂的一个重要部门。
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一，指挥作用。“木工间的工人就是听他的 ”，这说明费方具有一定的指挥能力。 • 二，协调作用。“费方就任后，立刻发生了 变化，数天之内，工作大为改观，耽误运输的 事不再发生了”这说明他具有一定的协调工作 的管理能力，此外，关心员工生活，协调员工 公共关系。 • 三，激励作用。真是在他的以身作则的情况 下，起到了激励作用，车间的生产效率上升较 快。
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在费方就任之前，木工间是个老大难部门 ，经常耽误运输，有时甚至达数日之久，虽然 调换工人也无济于事，似乎该部门的木工家庭 问题也特别多。 • 费方就任后，立刻发生了变化，数天之内 ，工作大为改观，耽误运输的事不再发生了。 木工们也都很高兴。有一天费方正在计划次日 所需的木箱，他想：“我得和其他人一样努力工 作，只能多干不能少干。在和新来的副手朱建 强一起巡视车间前，我还得问问他家新生婴儿 的情况，昨天他在干完了本职工作后请假提前 回家的。”
• 上级部门进行仔细的分析和研究后，又派一位 市科委副主任前来担任所长。该所长上任后， 首先进行周密的调查，然后在上级的支持下， 进行了一系列有针对性的改革，把一批有才能 、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗 位，权利下放到科室、课题组；奖励、评职称 实行按贡献大小排序的原则；提倡“求实、创 新”的工作作风；在完成指定科研任务的同时 ，大搞横向联合，制定优惠政策，面向市场。 从此，研究所的面貌焕然一新，原来的一些不 正常现象自然消失，科研成果、经济效益成培 增长，成了远近闻名的科研先进单位。
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安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度 对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲 密无间”会松懈纪律。 • 所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不 愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有 机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做 。 他表示不能理解以前他的下属人员如 何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说， 他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意 。
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c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关 心，采取的是比较折中的领导方式：一方面， 要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责； 另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检 查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士 气之间取得较好的平衡。
• （2）是否每一种领导方式在特定的环境下都 有效？为什么？ 是的。只要领导者所采取 的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方 式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的 外部环境，也含盖了组织的内部环境。
• b.第二位管理者有向贫乏型倾斜管理，特点为 领导着只重视下属的纪律性，而对工作绩效和 人员的关心都很少，同样不能表现很好的工作 绩效；
• c.第三位领导，属于倾向于积极的团队型管理 者，特点为领导着通过协调和综合工作相关活 动而提高任务效率与员工士气。
• 问题； • 运用有关领导理论，分析案例中三位领导者的 领导方式及其特点。
问题分析；
• 分析； • a.按照领导行为论中的管理方格论，应用研究 所的第一位所长，是在“让科技人员走上领导岗 位”的背景下，被委任为所长的，没有领导工作 的经验。是属于向倾斜的任务型管理者，表现 为只是潜心搞自己的研究，只重视任务效果而 不重视下属的发展和士气，对员工的关心都很 少，很难维持组织成员的关系，在研究所难有 良好的工作绩效等；
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此外，生产组织中存在非正式组织，它以其 独有的感情、规范和倾向左右着成员的行为。 费方不仅关心生产，而且关心员工的家庭生活 ，这无形中提高了工作的积极性主动性和协作 精神，从而提高了生产率。
案例（三）
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
美国著名的电子专家W· 肖克利 是晶体管的发明人，诺贝尔奖金的 获得者，为电子技术的发展做出了 巨大贡献。1956年，雄心勃勃的肖 克利在硅谷成立了以他自己名字命 名的公司并自任总经理，然而，在 位深谙电子专业知识的专家“内行 ”领导下，不到两年公司就倒闭了
• 二、 鲍勃 • 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管 理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他 说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两 张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。 他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的 妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式， 也是对员工过去几个月工作的肯定。
案例（四）
• 有一个应用科学研究所，所长是一位有较大贡 献的专家，他是在“让科技人员走上领导岗位”的 背景下，被委任为所长的，没有领导工作的经验。 他上任后，只是潜心搞自己的研究，对整个研究所 的科研项目的申请、经费的来源、职称评定政策等 根本不关心。且对员工也不关心，很少和下属进行 沟通，员工的疾苦也不去了解。之前很多人本以为 跟着他可以大干一番，作出几个像样的项目，成就 自己的梦想，但是现在看到此种现象后很失望，感 觉到跟着他的话，没什么前途可言。在成果及物质 奖励等问题上则搞平均主义，也不考虑员工对研究 所的实际贡献，一些员工特别是年轻人很不满意； 所里人心涣散。
案例分析 （随堂实训）
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案例（一）
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ABC公司是一家中等规模的汽车 配件生产集团。最近，对该公司的 三个重要部门经理进行了一次有关 领导类型的调查。
• 一、 安西尔 • 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总 是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚 持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速 、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时， 会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他 则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通 常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方 针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为 只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作 。
• 上级部门了解情况后，聘任了一位成绩显著的 家用电器厂厂长当所长，该厂长是一位转业军 人，是当地号称整治落后单位的铁腕人物。新 所长一上任，立即实施一系列新的规章制度， 包括“坐班制”，并把中青年科技人员集中起 来进行“军训”，以提高其纪律性；在提升干 部、奖励等问题上，向“老实、听话、遵守规 章制度”的人倾斜。这样一来，涣散的状况有 所改变，但大家还是无事可做，在办公室看看 报纸，谈谈天，要求调离的人不继增加，员工 与所长之间也经常出现矛盾。一年后，该所长 便辞职而去，并留下了“知识分子太难管了” 的感叹。