分析一个工商企业的组织机构
分析一个工商企业的组织机构
分析一个工商企业的组织机构一个工商企业的组织机构是指该企业内部的各个部门和岗位之间的关系和职责分配。
它是实现企业战略目标的重要手段，也是保证企业高效运作的基础。
一个典型的工商企业的组织机构通常包括以下几个方面的内容：1.高层管理层：高层管理层通常由董事长、总经理及其助理构成。
他们负责制定企业的重大决策，制定企业的战略方向和发展规划，以及监督各个部门的运营情况。
高层管理层还承担着与外界沟通的职责，例如与投资人、股东和政府部门等的对接。
2.各职能部门：一个典型的工商企业通常有市场部、研发部、生产部、财务部、人力资源部等各个职能部门。
市场部负责企业的市场调研、市场营销、销售等工作；研发部负责新产品研发以及技术创新；生产部负责生产产品和管理供应链；财务部负责企业的财务管理和资金运作；人力资源部负责员工招聘、培训、绩效考核和薪酬福利等工作。
3.部门之间的协调与合作：各个部门之间的协调与合作是工商企业组织机构中非常重要的一环。
部门之间需要进行信息共享和资源协作，以保证企业各项工作的顺利进行。
一个良好的沟通和协调机制能够帮助各个部门顺畅地协作，提升整个企业的绩效。
4.岗位职责与权限：在一个工商企业的组织机构中，每个岗位都有明确的职责和权限。
通过明确岗位职责和权限，可以使员工对自己的工作有清晰的认知，并能为实现企业目标提供有效的支持。
5.管理层层级：在较大的工商企业中，可能会出现多层级的管理结构。
例如，中大型企业可能设有部门经理、项目经理、班组长等不同层级的管理岗位，通过分层管理可以确保企业的决策能够迅速实施，并能够有效地管理大量员工。
需要注意的是，不同的工商企业的组织机构可能会有所不同，这与企业的规模、产业属性和发展阶段有关。
在决定组织机构时，企业需要考虑到自身的实际情况，精细化地设计各个部门以及岗位的设置，以便更好地发挥各部门和岗位的作用，提高整体运作效率。
分析一个工商企业的组织机构
分析一个工商企业的组织机构哎呀，这可是个大活儿啊！不过别着急，我们一起来分析一下这个工商企业的组织机构吧！咱们得从公司的顶层设计开始说起。
这家企业可是有着“一把手”的，也就是董事长。
董事长是公司的最高领导人，他负责制定公司的发展战略和方针政策，对整个公司的运营进行全面把控。
当然了，董事长也不是万能的，他需要和其他高管一起协作，共同推动公司的发展。
接下来，我们来看看公司的“二把手”——总经理。
总经理是公司的核心管理者，他负责组织和领导公司的日常工作，确保公司的各项工作顺利进行。
总经理需要与其他部门的负责人密切配合，共同解决公司面临的各种问题。
说白了，总经理就是公司的“大脑”，他的决策直接影响到公司的发展。
除了董事长和总经理，这家企业还有其他一些重要的职位。
比如说，副总经理、财务总监、市场总监等等。
这些职位分别负责公司的不同方面，如管理、财务、市场等。
他们需要根据公司的发展战略，制定相应的工作计划和目标，确保公司的各项工作能够顺利进行。
当然了，一个企业要想发展壮大，离不开各个部门的通力合作。
所以，我们还需要了解一下这家企业的各个部门是如何运作的。
我们来看看人力资源部。
人力资源部主要负责公司的人事管理工作，包括招聘、培训、员工关系等方面。
人力资源部需要根据公司的发展需求，制定相应的人才招聘计划，为公司输送优秀的人才。
人力资源部还需要对员工进行培训，提高员工的综合素质和工作能力。
人力资源部还需要处理员工之间的关系，维护公司的和谐氛围。
接下来，我们来看看市场营销部。
市场营销部主要负责公司的市场推广工作，包括市场调查、品牌建设、广告宣传等方面。
市场营销部需要了解市场需求，制定相应的市场策略，提高公司的市场份额。
市场营销部还需要维护公司品牌形象，提高公司在消费者心中的知名度。
市场营销部还需要策划各种广告活动，吸引更多的消费者关注和购买公司的产品或服务。
我们来看看财务部。
财务部主要负责公司的财务管理工作，包括资金筹措、成本控制、财务报表等方面。
了解并分析一个工商企业的组织机构
了解并分析一个工商企业的组织机构组织机构是工商企业的重要组成部分，它是企业内部各个职能部门和岗位之间相互关联、协作和配合运行的方式和系统。
一个优秀的组织机构可以有效地帮助企业实现高效运营和协调管理。
下面将以一家制造业企业为例，分析其组织机构。
该企业的组织机构分为三个层次：顶层管理层、中层管理层和基层员工层。
首先是顶层管理层，包括董事会、总经理和高级管理人员。
董事会是这个企业的最高决策机构，由董事组成，负责制定企业的战略、政策和目标，对高层管理层进行监督和评估。
总经理是企业的最高执行者，直接领导并协调各个部门的工作，负责企业整体的运营和管理。
高级管理人员负责各个职能部门的整体管理和协调，在顶层管理层的指导下制定并执行具体的策略和计划。
接下来是中层管理层，包括各个职能部门的经理和主管。
这些部门包括生产部门、市场部门、财务部门、人力资源部门等。
每个部门经理负责部门的日常管理和运营，负责制定并执行部门的目标、计划和政策。
他们还负责与其他部门协调合作，确保各个部门间的信息流动和资源共享。
主管是部门经理的下属，负责具体的工作安排、协调和控制，监督和评估部门员工的绩效。
最后是基层员工层，包括生产工人、销售人员、财务人员等。
他们是企业的执行者，直接参与到产品生产、销售和财务活动中。
他们执行中层管理层的指示和要求，按照企业的规章制度进行工作，完成具体的任务。
这个企业的组织机构还包括一些辅助部门，如采购部门、物流部门和研发部门等。
这些部门负责企业运作所需的资源采购、物流管理和产品研发等工作，为企业的生产和销售提供支持。
在这个企业的组织机构中，各个部门之间形成了明确的职能划分和权责关系，并通过上下级关系和协调合作机制进行沟通和协作。
同时，这个企业的组织机构也体现了分权和分层原则，让决策权和管理权下放到相应的层次和部门，提高各个层级的工作效率和灵活性。
总之，一个合理的组织机构能够帮助企业实现高效运营和协调管理。
通过分析这个企业的组织机构，我们可以看到不同层次和部门之间的分工合作，各自承担相应的职责和任务。
分析一个工商企业的组织机构
分析一个工商企业的组织机构分析一个工商企业的组织机构可以从多个角度进行。
这里我们就来聊聊一个典型的企业结构，看看它是如何运作的，重点在于人和流程之间的关系。
首先，企业的核心部门，咱们可以从管理层开始。
管理层通常由CEO和高层管理团队组成。
他们像是航船的舵手，负责制定战略，推动公司前行。
再说说中层管理，他们像是桥梁，连接高层和基层，确保信息流畅。
这些人平时要处理很多琐碎的事务，但绝对是企业运转的重要一环。
接下来，咱们可以聊聊职能部门。
比如市场部，他们负责推广和销售。
没有好的市场策略，产品再好也难以流通。
研发部则是创新的源泉。
没有他们的技术支持，企业就像无源之水，难以持续发展。
生产部也不可忽视，负责将想法转化为现实的产品。
再看一下人力资源部门。
他们就像企业的心脏，招聘、培训和员工关系都是他们的工作。
一个公司能否吸引和留住人才，直接影响到整体的竞争力。
当然，财务部同样重要。
他们负责资金的流动，确保公司在经济大潮中稳健前行。
若没有合理的预算和控制，企业将会陷入财务危机。
此外，信息技术部也越来越重要。
随着数字化时代的到来，IT部门帮助企业提高效率，优化流程。
信息化水平高的企业，往往在市场上更具优势。
最后，还有客服部门。
他们是与客户直接接触的桥梁。
优质的服务能够赢得客户的信任，为企业带来更多的回头客。
客户的声音，直接影响着企业的形象和发展。
总的来说，一个企业的组织机构并不是孤立的，各个部门间相辅相成，共同推动着企业的发展。
只有在明确的分工与协作下，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
分析一个工商企业的组织机构
分析一个工商企业的组织机构在当今竞争激烈的商业环境中，一个工商企业的成功与否，很大程度上取决于其组织机构的合理性和有效性。
组织机构就像是企业的“骨架”，支撑着企业的运转和发展。
为了更清晰地理解这一点，让我们以一家具有代表性的制造企业——企业名称为例来进行深入分析。
企业名称成立于成立年份，经过多年的发展，已经成为行业内的知名企业。
它的主要产品包括主要产品类别，广泛应用于应用领域。
一、高层管理团队企业名称的高层管理团队由董事长、总经理、副总经理以及财务总监等组成。
他们负责制定企业的战略规划、重大决策以及整体的经营方向。
董事长作为企业的最高领导者，具有丰富的行业经验和卓越的领导才能，能够准确把握市场趋势和企业发展的脉搏。
总经理则负责将战略规划转化为具体的行动计划，并组织和协调各部门的工作，确保企业的日常运营顺畅。
副总经理分别负责不同的业务领域，如生产、销售、研发等，为总经理提供有力的支持。
财务总监则负责企业的财务管理和风险控制，保障企业的资金安全和财务健康。
高层管理团队的成员之间分工明确、协作紧密，形成了一个高效的决策核心。
他们定期召开会议，讨论企业的重大问题，并根据市场变化和企业实际情况及时调整战略和策略。
这种灵活的决策机制使得企业名称能够迅速应对市场挑战，抓住发展机遇。
二、职能部门1、生产部门生产部门是企业名称的核心部门之一，负责产品的制造和生产过程的管理。
该部门拥有先进的生产设备和技术，采用了科学的生产管理方法，如精益生产、六西格玛等，以提高生产效率、降低成本和保证产品质量。
生产部门分为多个车间和生产线，每个车间和生产线都有专门的负责人和技术人员，他们负责组织生产、监控生产过程、解决生产中的技术问题等。
此外，生产部门还与采购部门、质量控制部门等密切合作，确保原材料的供应和产品质量的稳定。
2、销售部门销售部门负责企业产品的市场推广和销售工作。
他们通过市场调研了解客户需求和竞争对手情况，制定销售策略和销售计划。
分析一个工商企业的组织机构
分析一个工商企业的组织机构随着市场经济的发展，各种工商企业纷纷涌现，其中有些企业组织机构比较规范、科学，而有些则缺乏组织机构的规范，导致企业运作效率低下、人员流动性大。
那么，作为一个成功的工商企业，如何建立一个科学规范的组织机构呢？一、公司架构一个优秀的工商企业一般都有清晰的架构图，可简化成以下几层：1、董事会董事会是CEO的领导机构。
董事会会议通常由董事、股东、外部专家和执法代表等组成。
该机构可以为公司的方向和政策制定关键决策。
2、高级领导层高级领导层，指的是由CEO和其高管团队组成的领导层。
这层管理人员负责实现公司的战略计划，确保公司在没有董事会的情况下保持顺利的运作。
3、中层管理层中层管理层业务丰富、经验丰富且管理能力强。
他们与CEO 和高级领导层一起制定公司政策、目标和布局，确保公司能够遵守公司价值观并实现目标。
4、基层员工基层员工包括不同层次和不同方面的员工，他们直接参与公司的日常经营活动，执行公司定下的规定和政策。
二、团队管理为了让企业的组织机构更加健全，优秀企业经常会采用团队管理方式。
如采用跨职能团队，可以减少内部的竞争态势，提高协调和合作，并且可以在团队成员之间分享经验和资源。
三、梯队制度一个成功的工商企业梯队制度是非常重要的。
梯队制度可以提高员工的士气和动力，更好的留住业务过硬的人才。
未来的领导可能会从各个部门成长而来，而不是外部直接招聘。
四、制度透明对于员工而言，制度透明是非常重要的。
大量的研究表明，如果员工感觉组织的规则和责任不透明，并且他们无法对公司的战略方向，发展计划和预算等信息进行了解，那么他们就很难确保公司向正道发展。
制度透明也包括薪资、补贴、福利等政策。
如果制度不透明，会增加员工的不信任感，甚至会影响员工的流动性。
五、教育与培训为了优化企业组织机构，一个优秀的工商企业也必须投入大量的精力去培养和发展公司的人才。
这包括专业知识培训、特定技能及学术培训等不同方向的培训，以提高员工的水平和能力。
了解并分析一个工商企业的组织机构
了解并分析一个工商企业的组织机构
各类型组织结构及其特点：
直线型组织结构形式具有权力集中、责任分明、命令统一、控制严密等特点，但信息交流较少。
适用于劳动密集、机械化程度较高、规模较小的企业。
职能型组织结构形式也具有权力集中、命令统一、控制严密等特点，但信息交流较多。
适用于劳动密集、重复劳动的大中型企业。
事业部型组织结构形式具有集中决策、分散经营、风险多元化、反应灵活、权力适当下放等特点。
适用于规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。
矩阵型组织结构形式加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。
适用于集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。
在建立组织结构时，必须遵循以下五个基本原则：反映公司的目标和计划；根据工作任务需要来设计组织结构；保证决策指挥的统一；有利于全过程及全局的控制；考虑各种报告、汇报的方式、方法和制度。
企业的战略发展信息和经营发展信息可以通过跟公司中高层进行访谈或者查阅企业公开的报道、文章、新闻等途径获得。
这些信息能够反映关键策略和方式。
国开作业《管理学基础》管理实训：第七章了解并分析一个工商企业的组织机构参考（含答案）486
实训报告
职责一：行政工作职责
1、协助行政部总监完成公司行政事务工作及部门内部日常事务工作；
2、协助起草、修订公司各项管理规章制度，进行日常行政工作的组织与管理；
3、各项规章制度监督与执行；
4、参与公司绩效管理、考勤等工作；
5、会务安排：做好会前准备、会议记录和会后内容整理工作；
6、参与公司行政、办公用品采购事务管理；
7、负责对前台岗位的管理；
8、做好材料收集、文书起草、公文制定等工作；
9、协助行政部总监做好公司各部门之间的协调工作；
10、保安，保洁等；
11、领导交办的其他重要工作。
职责二：行政部工作职责
1、负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。
2、人力资源管理与开发。
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分析一个工商企业的组织机构
以自问自答的方式:
在对XXXXXX公司进行管理调查中,该公司在管理上存在较多的问题。
经过分析,我认为除了本身管理经验不足外,还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。
《一、公司基本情况》
1、企业规模:
这就是一个约270人左右的中型T企业,包括两个业务部门(分公司)及相关职能管理机构。
其中教字生产的生产人员约180左右。
真正的管理人员与另一业务部门的人员实际只有90人左右。
实际上只能算
就是一个小型偏大的企业了。
2、业务:
该公司主要有两个业务,一个就是专业软件的开发应用,一个就是数字生产服务。
业务结构相对简单也比较稳定。
这两块业务无论从产品的相仪性,人员恶求(即青需要高科技人才后者只就是初高中技工》业务性质(前者就是开发型,后者属生产型外组织性式、《即者适应于团以管理后者适应于流程管理》产品制(互不相干)等各个方面来瞧,都就是完全不同的几平没有共性也没有可共享的资源。
3、管理团队:
由六个人组成,董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两
个业务部门总经理。
其中董事长就是一个关注技术多于关注管理的人。
4、办公场地:
公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点(以下称总部),只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。
二、目前组织结构分析
公司目前设计的组织结构就是典型的矩阵型组织结构。
其中,办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部,独立于业务部门就是公司的职能部门软件开发与数字生产业务分别成立了独立核算的公司,就是业务部门,也就是公司的两个利润中心。
某公司目前所采用的组织结构设计这就是一种把按职能划分的部门与按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个短阵结构,它的优点就是加强了各职能部门的横向联系,具有较大的机动性与适应性,结合了集权与分权的优势。
很明显的缺点就是双重领导,责权分割。
一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业,需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。
但用在该公司,不但无法体现职能机构专业管理的优势反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。
拿该公司的数字生产业务来说,因为远离总部又分属不同高层管理,公司的职能部门(行政、人事)等机构实际上就是无法发挥应有的作用,也根本不能满足生产的需要。
比如直接影响生产效率的现场生产人员就只能由她们自己招聘,设备也只能靠加大库存、延长申购周期来解决等
等。
这样做的结果就就是,总部的人力资源优势不能在此发挥,而底下的人事助理进行招聘时又不具备总部的优势与全部职能。
必然导致她们在人才建设、人员监督与管理等方面的种种不足。
这实际上也就是一种机构重瞧、
资源浪费。
从整体上瞧,这种结构还有权责不对等之嫌,可能使经理人产生放大权力,而减少责任的倾向如果一个人需要承担的责任有外因可推卸时,她全尽力强调外困)。
加上董事长就是一个关注技术多于关注管理的人,就会更加加剧这种倾向,如果这样,就必然降低管理效率同时大大增加公司的管理成本。
还有另一个问题:组织结构失衡。
比如,该业务部门的生产基地除了人多外,还在职能上包括了人事、行政、设备、生产、安全、生活等几乎一个公司的大部分职能,可在编制上仍就是一个部门。
另外,该公司的管理部与生产部门分别两地办公,既造成信息沟通与交流的不便,降低了管理效率,也加大了两地交通等成本。
三、重新设计
1、开发与设计从与公司董事长的交流中瞧出,她对技术开发特别重视,可从组织的设计上却无法保证。
从结构图中可以瞧出,该公司将开发部分别设置在两个业务部门,而且她们分属本公司行政老总及技术总监两人领导。
这可能产生两个不足,一就是多头管理导致的管理效率损失,二就是技术视野的前瞻性方面易受业务部门实际目标的影响而欠开阔。
建议:应应将两业务部门的开发部门收回,而作为公司的职能部门
设置,直接受董事会领导,具体由技术总监负责。
业务部门将不再关心开发设计工作,而只负责使用并提供需求反馈。
2、市场机构《因为产品就是完全不同的,其销售网络、客户群完全不同,如果采用直销策略时,在两公司内分别建立两套独立机构销售各自的产品也就是可以的,但双方均应授权另一方为其代理。
但如果采用办事处或代理渠道的销售策略,则各地的办事处机构应该共用一套人马。
这样,总部也势必对市场资源进行整合,建立独立于业务部的市场机构,在这种情况下。
两个业务部门就变成了公司的成本中心。
业务部门(公司二)机构的重新规划。
3、业务部门(公司二)机构的重新规划。
因业务部门(公司二)的生产区远离总部,而且考虑其主要任务目前也就是保证产量,降低成本,因此有必要以生产需要为核心,对其各项职责进行重新评估与划分,将与生产相关的部门全部下放到生产区去一形成一个完整的成本控制中心。
监控这个中心的方法将主要就是通过目标(成本、产量、质量等)、制度(比如定期上报的各种生产管理报表)而非机构。
比如:与生产相关的行政管理、人力资源、采购工作、网站管理设备维护资源建设部等均可全部放到生产区。
4、整个公司的组织结构再设计。
这样,除财务与公关外,其它职能均可下放到两个业务部门,以构成两个完整的利润中心(成本中心)。
从而形成二个利润中心、一个研发中心与一个运作中心的集团构架。
如果市场提出则还有一个市场管理机构。
这样设计的结果同样的授权将更强化责任,董事会只需要制
定明确的目标与要求就行了。
四、值得注意的就是,这种改革的实施,也很难完全通过内部力量来实现。
因为,这种构架本来就形成于内部,有其深刻的现实原因与历史原因现在要通过自我改革来打破目前的权力结构, 调整每个人的利益与工作环境, 所面巨大的阻力就是可想而知的。
可能就就是让那些习惯了享受机关与总部办公优越的员工到加工基地击工作也就是一件困难的事。
如果改革的推动者没有强有力的控制丰段,基至还可能引起组织动荡而导致组织的失败。
因此即使真的需要改革,也必须借助其些外力或特殊事件,比女口引进专业人才、外部资本、外部环地变化(比如为谋求上市需要对企业进行重组)等则有可能取得比较好的效果。
答辩完毕——
2020年6月7日。