海尔的综合管理体系

海尔的综合管理体系
一、PDCA管理法
海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000（2000版）的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。

保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。

以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。

销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。

工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。

从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。

处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。

这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。

海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。

通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。

二、OEC日清体系
PDCA管理方法运用于每日的事件管理，就形成了比较有海尔特色的OEC日清体系。

每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的岗位职责，并定出相应的指标，每人均处于指标的考核之下，激励直接与指标挂钩。

指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。

每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏，以使以后的工作质量得到提高，形成了持续不断的改进过程。

在做完今日的总结后，对明日工作做出计划。

然后将该OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对属下的当日工作进行评价和激励。

下面以工贸公司品牌经理的OEC日清表为例说明上述过程。

此OEC日清表只起示范作用，实际指标比该表格包涵的内容要多。

通过OEC日清表，处于不同管理层的管理者对其下属的工作可以比较清楚地了解，便于及时地纠正下属的工作失误，同时对优秀的做法及时总结推广。

三、激励机制
有了PDCA管理方法与OEC日清体系，配合适当的激励机制，可以使员工按照公司规范进行工作。

在激励体制建立方面，除了在集团范围内的年度激励外，海尔集团形成了自己特色的横向月度激励及纵向日度激励体系。

在横向月度激励方面，每月的评比是分层次进行的，按照本部级、本部内部处级及科级等级别进行评比。

具体操作办法为：按照各岗位的主项、辅项指标的经营得分情况对相关人员进行排序，分为表扬类、批评类。

对于表扬类人员找出其受表扬的创新角度及案例分析，批评类找出业绩差的角度及相应的案例分析。

在月度总结大会上由相关人员自己总结，同时相关领导对表扬类人员现场发奖金。

对批评类宣读其负激励金额并在当月工资中进行扣除。

将月度考核情况张贴于各显要位置，以此起到表扬先进、鞭策落后的作用。

管理人员连续3个月受表扬可以进入上一层人才库，连续3个月受批评，管理岗位降低一个级别。

在纵向日度激励体系的建立方面，各层管理者根据其下属当日OEC日清表评出A、B、C 3类，并分别找出创新原因及落后原因，予以激励及公布。

四、过程管理方法
OEC日清体系为各个岗位设定了主项及辅项指标，这里我们可以发现海尔集团不仅关注业绩，而且更关注实现业绩的过程和方法，从而使每项工作均是建立在比较稳固的基础之上。

以品牌经理的业绩考核指标为例，主项（财务指标）为回款与销售额，辅项指标可细分为过程指标与客户指标：前者主要包括培训组织指标、零售指标、老品库存消化指标及新产品上市指标、促销支持指标、渠道管理指标、月度、周、日考核指标；后者主要包括客户投诉率指标、新网点开发指标、原有网点达标指标、市场占有率指标等。

若当日主项指标不理想，总经理就会督导品牌经理从过程指标找原因，并针对问题采取适当的纠偏措施，以达到或超过主项指标的要求。

上述管理体系使得每一项任务都能得到迅速执行，这就区别于许多国内公司的有规章制度不执行、管理效率低下等问题。

优秀的管理体系是海尔的核心竞争力之一。

海尔营销体系
优秀的营销体系是海尔的又一核心竞争力。

主要体现于两个方面：一是产品卖点的提炼及炒作；二是营销网络的规划、建立及管理。

一、产品卖点的提炼及炒作
海尔通过建立卖点提炼的制度，使得人人关心产品的卖点提炼，而不仅仅是广告策划部的事情。

集团每月举办一次各种产品卖点、产品形象展示会，参与评审的人员一般是集团总裁等高层人员，从而使得该展示会比较正规。

评审完毕后对各产品本部进行评比通报激励。

产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外，对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广，并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。

在卖点炒作及推广方面，海尔采用“集中优势资源于一点”的策略，对某一卖点反复在中央级、地方级媒体进行炒作，配合现场促销活动、卖场布置等手段，使该卖点在最大范围内被消费者所熟知。

二、营销网络规划、建设及管理
在营销网络建设方面，海尔集团很早就按照决胜终端的原则进行网络规划及实施。

区别于其他企业的大户批发以及代理制对终端的管理乏力，海尔对终端进行精耕细作。

营销组织结构设置可以保证做到这一点：集团在全国范围内设立11个销售事业部，每一个销售事业部又根据地理位置、经济发展情况等设立若干工贸公司，工贸公司又设立若干区域，每位区域业务代表具体负责相应的客户网点，不会出现网络管理盲区。

海尔的营销网络按照性质可以划分为5类：国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店、批发商。

这样的渠道结构，一方面可以使产品在终端展示的范围最大化；另一方面，5类渠道保持比较适中的比例，就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置，甚至具有一定的谈判优势，可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发生。

集团对网点的管理分为两个层次：一是区域业务代表对网点的直接管理，另外就是非市场人员对网点的监控管理。

比如，张瑞敏负责青岛第一百胜的海尔电器的销售情况，空调本部长王召兴负责青岛雅泰电器等。

每一个网点都受到双层关注，并且将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核体系中，在月度工资中进行兑现。

通过这种方法，可以及时了解消费者的需求，以便更好地进行产品改进和研发，以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。

海尔企业文化
企业文化成为海尔集团的双刃剑：一方面，企业文化在集团发展的初期助长了集团的发展；另一方面，目前的企业文化在某种程度上又成为集团进一步发展的障碍。

从海尔企业文化的形成过程我们可以看出其本质特征，它分为3个层次：核心价值观层、制度层、激励层。

核心价值观的形成依靠长期的制度以及激励机制的建设。

核心价值观存在于企业员工工作的方方面面，比如：工作态度、纪律性、忠诚度等等。

以日常行为规范的价值观念之形成为例：员工一进入海尔园，马上就紧张起来，自觉不自觉地按照公司要求的模式行事。

比如离开办公桌的行为规范：员工离开自己办公桌的时候，要把椅子马上推进桌洞里。

许多员工在离开海尔以后，仍然保持着这种习惯。

组织结构的设计确保合乎公司要求的企业文化的建立。

海尔每一个部门均设置体系审核科，职责是建立管理流程以及具体执行。

当违反公司行为规范的行为发生时，体系审核科会将一张黄票张贴于显要位置，对造成这种行为的员工进行一定的金钱惩罚。

随着时间的推移，员工自然就按照公司的要求形成相应的价值观念。

从上面的分析我们可以看出：管理严格、高压是海尔文化在行为管理方面的显著特征。

这种严格除了制度方面导致管理人员压力较大、没有太多的时间进行压力缓解外，另一个主要因素就是海尔的各层管理者都比较严厉。

这种文化在早期员工素质、职位不是很高的情况下，对提高管理效率的作用是正向的。

随着企业的壮大、优秀人才的加盟，员工更多关注的是受尊重以及自我实现方面的需要。

一旦其需要得不到满足，在同行业给予其较为满意的职位、薪水的情况下，这部分人员就会选择离开—导致人员的忠诚度不高。

这也就是海尔集团最近几年优秀的中高层管理者相继离职的文化原因。

所以，海尔下一步的文化建设方向要区分为两种情况：对于基层员工，仍然保留传统的、严格的制度文化；对于中高层管理人员，除了制度管理外，侧重于人性化以及团队文化方面的建设，给管理者更多的自我管理空间，由单项沟通逐步向双向沟通过渡，培养管理层对企业的忠诚度。

海尔业务流程重组
海尔集团从1998年开始的、以市场链为核心的业务流程重组运作，到现在已经将近5年了。

业务流程重组前后，不同部门的效率发生了较大的变化：有的部门运作效率提高了，而有的部门效率却降低了，并且有些部门效率的降低对集团长远发展的危害是巨大的。

一、业务流程重组前后的组织结构
业务流程重组前，海尔集团的组织结构属于典型的产品事业部制。

各个产品事业部均下设采购、生产、营销、财务、仓库等部门，并且各产品本部各自为政。

重组后，集团按照规模经济及专业化分工的原则，将各个产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个部门—物流，由物流统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部门—商流；国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；财务部门整合为资金流。

于是，原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部门而不再具有其他的功能。

上述几大部门在集团组织结构中的地位是平级的。

二、业务流程重组后的效率分析
物流部门在业务流程重组后的效率明显提高了。

由于各产品事业部零件的共用性以及采购的规模经济性，使得采购成本大幅度降低；同时，对各事业部的仓库以及运输进行统一规划，使得仓储费用和运输费用也有了一定的降低，并且运输的及时性较以前也有了较大程度的改善。

业务流程重组后的资金流在成本管理、费用控制等方面对各事业部起到了应有的闸口作用，从而改变了在业务流程重组前、因财务部门隶属于各产品事业部而使得工作不好开展的局面，效率提高了。

商流的整合则存在很多问题。

商流是将业务流程重组前的各产品事业部的分中心经理的职能拆分为两部分：市场职能由流程重组后的品牌经理担任；销售职能由业务流程重组后的区域经理担任。

工贸公司总经理是海尔集团在当地的最高代表；区域经理是工贸公司范围内某一区域（如沈阳工贸的鞍山区域）的全部海尔产品销售的代表；品牌经理则负责相应产品在整个工贸公司范围内（沈阳工贸包括沈阳市区、鞍山区、辽阳区等）的品牌提升、促销活动方案制定、卖场布置等活动。

区域经理的主项考核指标为所有海尔产品在自己所管辖范围内的销售额与回款额；而品牌经理的主项考核指标则是整个工贸公司范围内其所负责品牌的销售额与回款情况。

由于二者的考核指标存在交叉，因此，博弈的结果是两者都偷懒，使各自的利益最大化。

并且，由于区域经理是与客户谈判的第一责任人，但由于其负责海尔所有类型的产品，海尔产品的型号又很多，所以往往与客户谈不明白而不得不求助于品牌经理。

并且区域经理在营销网络建设方面的技能远没有品牌经理专业，但品牌经理由于负责的范围较大，没有精力与所有的客户进行谈判，也没有精力专注于网络建设。

于是，在实际操作的过程中，就会出现营销网络萎缩、产品线缺乏可持续发展的基础、以及品牌经理与区域经理之间的内部摩擦等情况。

从运作效率的角度分析，商流的业务流程重组是不成功的。

尽管物流、资金流的重组是成功的，但这种成功可以在原有的产品事业部基础上进行渐进式的微调，而不需要进行如此大幅度的变革。

海尔多元化
对海尔多元化的质疑目前主要集中于非相关多元化领域。

质疑的理由是：海尔的核心业务在家电领域，而在电脑、手机、医药等行业领域没有经验，所以盲目进入上述行业会偏离主业，从
而在一定程度上会削弱竞争优势。

这种观点是有失公正的。

我们可以从管理细分的角度对海尔的多元化战略进行分析。

管理可以细分为交易和决策两个方面。

管理的交易方面主要是指管理的职能方面，例如：生产、销售、人力资源、研发、财务等职能。

交易方面所解决的主要问题是如何既快又好地完成既定任务。

不同的企业在交易管理方面具有很大的共性。

海尔在交易管理部分的高效率是其主要竞争优势之一，这一点在本文的第一部分已经进行了描述。

因此，海尔无论是在家电领域，还是进入电脑、手机、药业等行业，都可以使既定的决策得到迅速执行。

问题的关键在于管理的决策方面，不同企业在决策方面的质量是不同的。

而决策质量的高低主要取决于决策人的素质以及行业背景。

海尔进入非相关多元化领域是没有行业经验的，但这一点并不能构成海尔进入非相关多元化领域达不到理想业绩的原因。

表面看，非相关多元化领域的业绩平平可解释为专业人才的匮乏，深层次的原因则是海尔的用人机制以及企业文化。

在人才的选拔上，海尔坚持自己培养人才而很少外聘的原则，所以导致这样一个结果：非相关多元化领域的决策者仍然由家电领域的决策者担任。

于是，手机、电脑、药业等的决策模式就仍然沿袭家电的决策模式。

而上述3个非相关多元化领域与家电领域存在着很大的差异性。

以手机卖点的提炼为例，目前海尔手机仍然沿袭家电业主炒外形、附加功能的卖点而没有从手机行业的特殊性出发。

最近市场上出现的海尔奔风笔形手机，其主炒卖点仍然是外形，这一点与手机炒作的主方向是有差异的。

同时，在企业文化方面，高压以及严格的管理制度使得优秀人才离职率很高。

所以，海尔要想在非相关多元化领域取得成功，一个迫切的任务就是迅速从相关领域聘请专业人才，改变自己培养人才的策略，同时采用适合这部分人才的管理方法来提高其忠诚度。