沙盘模拟总结报告

沙盘模拟——营销总监总结报告

公司编号：E

职位：CSO

沙盘模拟总结报告

一公司经营情况概述 (3)

1公司经营目标

2公司经营战略计划

二营销计划 (5)

1销售计划

2广告费用计划

3开拓市场

4研发新产品

三公司的主要经营活动 (5)

四成功之处 (5)

五失败之处 (6)

六对ERP沙盘模拟的感悟 (7)

1制定企业战略目标的重要性

2各部门协调沟通

3广告的效益

4明确的分工

5良好的信念

一公司经营情况概述

1公司经营目标：研发新产品，做本地和国内市场老大。增加市场占有率，使行业排名争取在首位。增强公司市场竞争力，实现利润最大化。提供优质的产品，

增加客户满意度。

2公司经营战略计划：

（l）制定长、中短期策略

经过和各部门总监的仔细研究，我E公司指定了：以丰富、多样化的产品迅速渗透本地、国内等市场，使公司的利润最大化，同时又明确了若干子目标如：开发新产品P2、P3；改进生产线（以全自动为主）必要时根据产品需求转型；向本地、国内甚至亚洲市场进军。

（2）预测市场趋势、调整既定战略

经过仔细研究前三年及后三年的市场需求预测报告，前三年我们把主要精力放在了产品开发（P2P3）、市场开拓、生产线更新扩建上；后三年是我们最大化企业利润，增长股东权益，使企业真正在前三年发展的基础上在后三年真正得到“好处”。使公司上下一心，各部门各司其职。

二营销计划

市场营销就是企业用价值不断来满足客户需求的过程，企业的的所有资源无非就是要满足客户的需求。营销总监要把握市场、分析市场、关注竞争对手、把握消费者需求、制定营销战略、定位目标市场，制定并有效实施销售计划，达成企业战略目标。

◆销售计划

应结合市场预测及客户需求制订销售计划，有选择地进行广告投放，取得与企业生产能力想匹配的订单，与生产部门做好沟通，保证按时交货给客户，监督贷款的回收。作为营销总监首先要做的事就是作市场分析和预测，主要是对本年度要达成的销售目标的预测，销售预算的内容是销售数量、单价和销售收入等。企业可接订单量主要取决于现有库存和生产能力，因此产能计算准确性直接影响销售交付。

◆广告费用计划

严格把握成本，开源节流。将产量的计算控制在精确的程度，把握资金回流，减少资金的浪费。力求以最低的广告投入争取到最满意的订单的原则。

◆开拓新市场

企业的生存和发展里不开市场这个大环境，谁赢得市场，谁就赢得了竞争。市场是企业进行产品营销的场所，标志着企业的销售潜力。作为营销总监，一方面要稳定现有市场，另一方面要积极拓展新市场，争取更大的市场空间，才能力求在销售量上实现增长。一开始我就意识到了这一点，所以我要花血本打广告争取更多的市场。

◆研发新产品

对于企业来说最具有说服力的就是产品，它关系到企业的竞争力。因此，对产品的开发要引起足够的重视。只有针对市场需求，开发出适应市场的产品，才会赢得先机。所以我计划强在其他组前面研发P2、P3产品。

三公司的主要经营活动：

第一年，我们以15M广告费用争夺到市场领导者的地位，由于广告费用投入较多，所以公司在售出的9个P1中获得了比其他公司都乐观的利润。同时本公司经过各部门的一致意见决定研发P2，开拓国内市场，申请ISO9000。购买一个B厂房，购买2条全自动生产线，用于生产P2。长期贷款30M。

第二年，年初的时候，广告费用投入过少。造成P1的定单不多，库存个1 。但由于其他公司没有P2产品，我们投入3M的广告费用却拿到了2个利润可观的P2产品。经过讨论决定研发P3，申请ISO14000。

第三年，申请长期贷款60M。在本地市场和国内市场的P1、P2产品上共投入广告费用24M。公司决定全力占领P2市场。在订货会上，我们悟出了力求以最低的广告投入争取到最满意的订单的原则，并严格执行，但结果不如我们所愿，H组投入60M的广告费用力压群雄成为市场老大。因为有P2和国内市场的优势，我们拿到了还算理想的订单。但是我们却失去了本地市场和P1，因为本地市场竞争激烈，还有就是我们没拿到ISO14000认证。由于客户对低端产品需求下滑、价格降低，对高端产品需求增加我们决定报废三条手工线，购买1条全自动生产线准备。

第四年，支付36M广告费用，毫无悬念的成为市场老大，拿到了非常理想的订单。公司放弃生产P1，减轻生产P2，全力生产P3，P3成为了多个市场的领导者。但资金的短缺、生产能力的滞后使得公司并不能跟上市场需求的发展，其中两个P3订单是委托G组加工。出售B厂房用于偿还短期贷款。

第五年，偿还到期贷款30M，支付广告费用28M。市场需求量很大，我们的生产又跟不上，成为市场老大我们也不敢大量接订单，白白流失了市场。

第六年，偿还到期贷款30M，支付广告费用24M。接到的订单与生产能力相匹配。本年公司力求稳定发展，稳稳当当步入最后一年。

盈利情况图表分析：

由此表可以看出本公司前三年一直处于亏损中，这是由于前三年我们把主要精力放在了产品开发（P2P3）、市场开拓、生产线更新扩建上；后三年是我们最大化企业利润，增长股东权益，使企业真正在前三年发展的基础上在后三年真正得到“好处”。

在前两年的经营中我们E 组只排名第二，但是后几年的经营正是我们最大化企业利润，增长股东权益的时候，因此我们小组一直稳稳位居第一位。

-200

20

406080

100123456

四成功之处：

1 对产品线把握准确：

第二年提出要加生产线同时逐步把P1换下线，多产P2、P3，因为P1市场需求和价格逐年走低的，不符合公司营利要求。而P3属于高端产品，客户对此产品的需求量逐年增加，而且价格不菲，符合公司盈利目的。结果后三年我们公司在P3产品上占主导地位。

2 计划合理：

西斯克认为“计划工作在管理职能中处于首位。”，是“评价有关信息资料、预估未来的可能发展、拟订行动方案的建议说明”的过程。任何一个目标的完成都不能脱离统筹细致的安排，严格的步骤实施。我们组根据市场趋势的变化，每位成员都制定好自己的岗位计划。

3 新产品研发及时：

在产品研发上主要是把目光集中在P2、P3产品，第一年就大胆着手开发P2产品，由于开发的相较其他公司早一些，使得在第2、3、4年我公司一度在P2产品上获利丰厚，同时也大大缓解了由于前几年大量扩建造成的资金短缺。

4 广告投入合理：

广告投入量的多少，决定了每年你是否能拿到订单。在ERP沙盘中，订单是企业生存的命脉。没有合理的订单投入再好的规划都是空的。把握成本，开源节流。我们根据广告成本分摊率（广告费用/销售收入）等于10%到20%之间，合理分配各市场广告投入。

5 “负债”经营：

拿别人的钱来赚钱，就可以补足自身资金缺陷，争取先法制人，抢占市场先机，以获取较大利益。我们公司共计贷款150M，使公司保持充足的现金流。满足经营活动所需资金。

6 团队合作精神：

成员之间是否具有合作意识将直接关系到企业的生存和发展，每一个环节都不能出错，大家保持冷静，作出及时、正确的决策。我们组的成员相互之间取长补短，通力合作。这就是1+1大于2的道理。

五失败之处：

1 没能大胆投资：前两年市场状况很好，但由于企业总体战略过于保守稳健，贷款数额

少，生产线少且慢，生产能力提不上去，导致定单少，销售不多。很

大程度上限制了公司的发展壮大。

2 生产线有待提高：没有进一步扩大生产,以至于第四年拿到市场领导者地位也不敢接太

多订单，白白流失了市场。幸好之后的几年由于稳定的市场环境和

财务出现好转，慢慢增加产量和销量。

3 对规则的不熟悉：由于对规则的不熟悉（以为做市场老大以后就不需要投入过多广告

费用），造成第二年广告费用投入失败，只接到少量的订单。

4 没能及时预测：由于没有及时申请ISO14000认证，导致第三年投入合理的广告费用而

拿不到理想的订单。