【标杆学习】华为人力资源管理体系精髓及启示
【标杆学习】华为人力资源管理体系精髓及启示
华为公司治理架构
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监事会
人力资源委员会
财经委员会
战略与发展委员会
审计委员会
人力资源 片区联席会议
财经 PR&GR
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集团职能平台
企业发展
战略Marketing
法务
内部审计
质量与流程IT 工程稽查
网络安全与用户 隐私保护
道德遵从
干部弹劾
启示
"正确的路线确定之后,干部就是 决定的因素“ 1、聚焦公司战略实现导向冲锋， 建立干部政策，发挥干部队伍火 车头作用； 2、聚焦干部“关键少数”；建 立选用预留框架，持续提升干部 队伍战斗力； 3、建立干部通用标准和关键岗 位群知识、经验、技能要求（绩 效、能力、价值观、品德）；
干部标准（通用标准）+关键岗位要求
组织规模：“减人增效涨工资”，分灶吃饭，弹性管控， 自我发展，自我约束； 组织绩效：
1）战略制定单元，分道赛马，简化管理； 2）81X战略制定中形成KPI牵引目标
组织形态与职位： 1）“以客户为中心，能”落实战略、匹配业务流、运作高效 “才是根本； 2）组织管理是系统工程，包括“理解战略/业务诉求→现状分 析→高级设计→详细设计→变革实施与优化”，要素包含：组 织结构、组织职责、组织KPI、考核汇报关系、关键岗位职责 与考核要素、能力提升计划、运作规范与授权规则、组织迁移 计划、风险与防范措施； 组织规模： 建立预算编制与经营目标弹性管理机制； 组织绩效： 1）融入战略制定与执行全流程； 2）战略解码，明晰KPI责任矩阵。
建议面向战略形成统一的人才管理对象，打通人才需求与人才 供给供应链
华为人力资源管理体系精髓及启示
52
正确的事”。
45
德鲁克的管理名句
• 8. 经理人五大核心工作：设立目标；任务分派；激 励沟通；绩效评估；培育人才。
• 9. 领导者应该是引导属下做正确的事。 • 10. 失败是系统存在缺陷的征兆。 • 11. 有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，
关注培养接班人。
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德鲁克的管理名句
• 12. 管理者最重要的能力就是用人能力。 • 13. 对人的多样化要有绝对的包容性。 • 14. 你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。 • 15. 有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什
不断学习，否则很快就会遭到淘汰。
48
德鲁克的管理名句
• 22. 成年人被淘汰的最主要原因是学习能力下降。 • 23. 一个有效的CEO从不进行微观管理。 • 24. 有效的管理者应该着眼于全局。 • 25. “授权”的意义是把可由别人做的事情交付给别
人。 • 26. 让经理人狂热工作的方法是给他们更多的自由和
么。 • 16. 有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基
础的。
47
德鲁克的管理名句
• 17. 企业应该对人的判断力支付报酬。 • 18. 变化不是威胁，而应该把它看作机会。 • 19. 目标实现的时候不是应该庆祝的时候，而是应该
重新定义目标的时候。 • 20. 一个人的学习能力，才是他的核心竞争力。 • 21. 知识更新非常快，知识型员工除非能够在工作中
责任。49德鲁克的源自理名句• 27. 管理不是“管理人”而是“领导人”。 • 28. 组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
华为人力资源管理的成功经验
华为人力资源管理的成功经验华为人力资源管理的成功经验华为是一家全球知名的高科技企业，其成功的一个重要因素便是其优秀的人力资源管理。
华为人力资源管理的成功经验主要可以分为以下几类：一、招聘管理华为招聘十分注重人才的素质和能力，而非学历等表面因素。
华为面试时注重考察人才的知识面、实际能力和拓展潜力，而不是仅仅看重学历背景和成绩。
华为的高管们经常亲自面试，以便更好地了解应聘者的情况。
此外，华为还十分注重校招，不仅到国内各大高校进行招聘，还通过各种途径寻找海外优秀人才。
二、培训管理华为注重员工的持续学习和发展。
每年华为都会举办多次内部培训课程，涉及职业技能、管理技能、语言学习等多个方面。
此外，华为还鼓励员工自主学习，提供各种学习资源。
员工可以通过手机App、电脑端或者内部网站学习专业知识，与同事分享心得，并得到相应奖励和认可。
三、激励机制华为的激励机制十分完善，通过设定合理的薪酬制度和奖励制度，吸引和激励员工积极工作。
华为的员工普遍享有市场排名领先、薪酬福利优厚等优势。
此外，华为还推行绩效评估制度，以客观数据为基础，评估员工的表现，激励员工自我提升。
四、文化管理华为强调自我驱动和自我管理，鼓励员工追求卓越，并向领导层汇报自己的工作成果。
华为的文化体系非常严谨，提倡做事公开透明、坚守原则、独立思考、勇于担当并推行创新，这些理念贯穿于公司发展和管理中的方方面面。
同时，华为注重团队合作和多元化，员工们从彼此中吸取经验，并分享知识，不断提升自己的能力和综合素质。
总之，华为的人力资源管理具有很多值得学习的地方。
从招聘到培训、激励、文化等方面的管理，都为员工提供了广阔的发展空间和良好的工作环境。
这些成功经验不仅促进了华为的快速成长，也为其他企业提供了重要启示。
《活用华为人力资源管理的精髓》
活用华为人力资源管理的精髓课程背景：华为的成功是多方面的因素促成的,但其独特的人力资源管理在其成长过程中起到了不可磨灭的作用。
这对于我国快速成长的民营企业来说是一个很好的范例。
民营企业尤其应该学习借鉴华为在员工招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方面的一些做法。
比如招聘发面的“最合适的就是最好的”“双向选择”“人才信息筹备”“用人部门要现身考场”；比如学习借鉴华为在培训与开发方面的做法,重点关注其“全员导师制”“下岗培训”“到基层锻炼”；比如学习借鉴华为在绩效管理方面的做法,重点关注“目标管理”“绩效导向的考核制度”“末位淘海汰制”“为公司做贡献”；比如学习借鉴华为在薪酬管理方面的做法,重点关注“高工资是第一推动力”“动态分配机制”“奖金比工资高”“体贴的福利待遇”“员工持股”等等。
课程收益：●理解企业经营管理三要素（战略、执行、领导力）之间的内在关系●掌握人力资源工作与企业经营战略的语言同步●掌握人力资源工作在华为实践过程中的独到做法●系统理清人力资源战略各步骤之间的内在逻辑关系课程时间：6-10天，6小时/天课程对象：战略层领导者、高层管理者、业务部门负责人、高级储备干部等课程方式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等课程模型：课程大纲第一讲：华为独特的HR组织的三个关键词一、第一关键词——华为人力资源委员会1. 让每一个人都可以发出声音2. 减人、增效、加工资3. 华为特殊机制下培养轮值CEO4. 华为铁三角模式与人力资源三支柱模式二、第二关键词——行政与业务关系分离1. 让各部门HR都有归属感2. 将HRBP人员设到一线3. HR要做绿灯,也要做红灯4. “蓝血十杰”的数字化管理三、第三关键词——懂业务的HR才能在华为生存1. HR必须"沉"到战略决策过程中去2. 华为的人才生命周期管控1）选,找最合适的人2）育,训战结合3）用,激励员工4）留,轮岗制3. 华为首席人力资源官的智慧4. “万能”的企业HR和“政委体系”第二讲：华为人力资源规划——一群平凡的人组合起来干一件不平凡的事一、入力资本是华为持续成长和发展的源泉1. 人力资本增值优于财务资本增值2. 华为人力资源的管理奥秘1）华为的战略导向2）华为的利益分享3）华为的内部“组织化”4）华为的知识型员工管理3. 华为人力资本增值的实践案例4. 如何衡量人力资本价值二、华为人才数量和质量管理1. 改良金字塔管理,用人才管理奠定胜利的基础2. 建立内部劳动力市场,引入竞争和选择机制3. 人力资源工匠精神，专注于做人事4. 企业如何推行创新型人才培养精益管理三、华为员工职业生涯规划1. 企业要扩张就是要发展一批“狼”2. 一般员工能进能出;管理人员能上能下3. 一个华为老员工的职业规划赏析4. 技术骨干千如何才能有效转型为优务每理者第三讲：华为人才招聘的重点是挑选最合适的人一、华为招聘原则与社会招聘流程1. 力求实现招聘效益的最大化2. 华为社招流程——从一到五多次面试实战案例：华为人力资本增值的原则3. 腾讯、Facebook等企业如何提高招聘命中率二、华为校园招聘理念及招聘流程1. 校园招聘强调双向选择原则752. 华为校招流程——准备、实施、接收与跟踪3. 华为与院校一起共同建设ICT学科4. 丰田的人才招聘的案例分析第四讲：华为培训体系—企业与人才发展的助推器一、华为培训体系1. 人才不能缺，人才不能少,人才不能不争\ 852. 华为对人才入职后的组合拳1）入职前培训2）训战结合3）轮岗制4）全员导师制3. 华为全球性的培训中心网络的案例解析4. 培训和学习是企业的主要源动力二、华为企业大学1. 华为企业大学要成为将军的摇盖2. 面对面学习,网络化学习,日常学习3. 华为企业大学运作模式分析4. 华为的成长型企业大学的作用与培养趋势第五讲：华为新员工培训系统----让新员工快速融入“狼群”一、华为新员工培训系统1. 任正非致新员工：您想做专家吗?一律从基层做起2. 华为培训流程解析1）开发流程培训2）编程基础培训3）业务知识培训4）转正答辨考核案例分享：华为人力部谈华为新员工成长史3. 空降兵融入企业的四个阶段二、华为新员工培训方法1. 任正非给新员工的忠告：求助没什么不光彩2. 华为新员工培训流程机械1）入职前的引导培训2）入职时的集中培训3）入职后的实践培训3. 华为新员工入职半年的培训安排解析4. 用灰度理论统一员工哲学观和价值观第六讲：华为于部培养与选拔---“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”一、华为干部的培养路径1. 在实践中培养和选拔干部2. 华为干部的培养流程1）基层历练2）训战结合3）理论收敛3. 揭秘华为魔鬼训练营的中高管培养和90天干部转身4. 打通企业员工晋升通道二、华为干部队伍是这样建立起来的1. 华为干部不是终身制,任正非也可能会被淘汰2. 华为干部的三权分立1）建议权2）评议权3）否决权3. 任正非《力出一孔,利出一孔》的分析4. 为有德有才者让路是华为干部培养的基础第七讲：华为绩效管理——“让火车头加满油”一、华为的绩效管理之道1. 华为将指标量化为具体步骤2. 华为的3W绩效管理将公司的目标使命化3. 人力资源部某员工的绩效考核4. 学会用“流程穿越”来优化工作职责二、以客户满意为绩效导向1. 以客户为中心的绩效指标设计2. 平衡记分卡的四个维度从客户角度开始3. 将公司与客户绑成生态链共同体4. 如何将用户体验转化成企业生产力三、华为绩效考核文化1. 华为的文化是考核出来的2. 华为与众不同的绩效考核体系3. 华为绩效考核实战--指标可衡量4. 阿里巴巴的考核借鉴第八讲：华为薪酬管理——“高工资是第一推动力”一、华为薪酬管理思想与薪酬构成1. 以贡献为准蝇、向奋斗者倾斜2. 华为薪酬构成:外在激励和内在激励3. 某员工的10年华为之路4. 薪酬发展的4阶段与设计重点二、华为的职位与薪酬管理1. 华为员工要接受收入差距2. 华为的薪酬方法1）以岗定级2）以级定薪3）人岗匹配4）易岗易薪案例分析：华为薪酬设置下的员工收入3. 利益分配模式的典范——合伙人体系第九讲：华为激励机制——“重赏之下必有勇夫”一、华为人才激励制度及激励机制1. 华为激励制度1）公平竞争2）不唯学历3）注重实际才干2. 华为激励机制1）股票激励2）股权激励3）自愿降薪4）饱和配股3. 华为高管诠释华为不唯经验,注重潜力的原则分析4. 企业股权激励设计制度的分析二、华为对研发人员的激励策略1. “进了华为,就是进了坟基”2. 瞄准研发人员职涯不同阶段进行激励案例分析：任正非激发研发人员3. 企业研发人才培养措施与效果第十讲：华为员工关系管理——“一块饼大家分，要活大家一起活”一、华为员工关系管理1. 狼狈为奸的关系2. 站在员工的角度想问题案例分析：华为“肯给”才能养出最拼团队3. 切莫自扫门前雪二、华为劳动关系管理1. 华为的“奋斗者”协议2. 华为员工辞职辞退的管理实践3. 华为史上的三次“大换血”4. 谷歌如何处理高职员工——爱他就让他走三、华为任职资格管理1. 不要做一个完人2. 管好员工大脑，看好员工手脚3. 华为某高管的工作经历4. 企业需要的是人才拼图而非完人第十一讲：华为“狼性”文化——胜则举杯相庆，败则拼死相救数一、华为企业文化的内涵1. 团结协作、集体奋斗2. 狼文化是敏锐的嗅觉，群体的奋斗3. 无为而治与《华为基本法》4. 企业需要“铁血精神”二、华为企业文化对员工的引导1. 物质资源终会枯竭,唯有文化才能生生不息2. 理解、接受、践行与西门子的AIFA谈话3. 任正非给员工讲中国人民解放军的故事案例分析：稻盛和夫用经营哲学为组织注入经营的真谛三、“垫子文化”下的艰苦奋斗1. 任正非：“垫子文化”应该坚持和传承2. 艰苦奋斗背后的内部沟通机制3. 为员工撑起艰苦奋斗的“保护伞”4. 19万华为人都在参与的战争第十二讲：华为BLM领先业务模型一、华为引入BLM的过程1. BLM模型的系统原理2. BLM模型对“战略”和“执行”的连接作用案例：交换机事业部的弯道超车战略研讨：业务领导的运营管理与BLM模型相结合的运用二、战略的四个维度1. “战略意图”是战略思考的起点研讨：企业到底有没有“战略”2. “市场洞察”决定了战略思考的深度研讨：我们的“战略意图”和“市场洞察”3. 把“创新”作为战略思考的焦点工具：企业创新的三种模式4. 战略思考为“业务设计”做指导研讨：业务设计的要点与设计结构5. “执行”与“战略”的连接点案例1：关键指标与关键任务案例2：组织指标与组织目标三、执行的四个维度1. 什么是关键任务？企业年度关键任务的体现方式工具：关键任务提炼的“345”法则练习：现场提炼企业的关键任务2. 组织体系必须支撑关键任务执行工具：基于关键任务的矩阵式组织诊断练习：基于关键任务的组织体系优化3. 打造核心人才供应链工具：基于关键任务的关键岗位与核心人才识别练习：关键岗位的价值创造、价值评估、价值分配与激励体系4. 营造高绩效文化与氛围练习：企业文化调查、诊断与企业文化建设思考：管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围。
华为人力资源的培训与开发的操作与启发
华为人力资源的培训与开发的操作与启发一、培训与开发的操作1. 培训规划华为每年都会制定详细的培训计划，根据企业发展战略和员工的需求，制定各种培训项目，并结合实际情况进行调整。
培训规划不仅包括技术培训，还包括管理培训、职业发展培训等多个方面。
通过培训规划，员工可以清晰地了解到自己的培训需求和发展方向，同时为企业未来的发展打下坚实的人才储备。
2. 多样化的培训方式华为采用多种培训方式，包括集中式培训、分散式培训、在线培训、实操培训等。
不同的培训方式能够满足员工不同的学习需求，同时也能够提高培训的覆盖面和效果。
对于技术人员来说，实操培训更为实际和有效；对于管理人员来说，分散式培训和在线培训更为灵活和高效。
3. 培训效果评估培训结束后，华为会进行培训效果的评估，通过考核和评估来确定培训的效果和影响，并据此进行调整和改进。
培训效果评估不仅可以帮助企业了解培训的实际效果，也能够及时发现问题并进行及时的修正，提高整体的培训质量。
1. 注重员工的发展需求华为的培训与开发注重员工的发展需求，根据员工的实际情况和发展方向，制定个性化的培训计划，从而激发员工的学习动力和创新能力。
企业应该更加注重员工的发展需求，不断提升员工的专业技能和综合素质，为员工的长远发展提供支持和保障。
在培训与开发过程中，企业应该采用多元化的培训方式，满足员工不同的学习需求和方式。
不同的培训方式能够激发员工的学习兴趣，提高培训的效果和覆盖面。
也应该借鉴先进的教育理念和方法，不断创新培训方式，提升培训的效果和质量。
3. 培训与业务紧密结合华为的培训与开发与企业的业务紧密结合，既满足了员工的学习需求，又能够提升企业的核心竞争力。
企业应该将培训与业务紧密结合，通过培训提升员工的综合素质和创新能力，从而提高企业的核心竞争力。
三、结语华为人力资源的培训与开发为企业的长远发展打下了坚实的人才基础，也为员工的个人发展和职业成长提供了有力的支持和保障。
在培训与开发过程中，企业应该注重员工的发展需求，采用多元化的培训方式，与业务紧密结合，同时也要进行培训效果评估和调整，不断提高培训的质量和效果。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
华为的人力资源管理
人才激励
华为实施员工持股计划、高薪 和福利政策等措施，激励员工
积极投入工作。
03
华为人力资源管理的特色
以客户为中心
客户需求驱动
华为将客户需求放在首位，通过不断满足客户需求来提升企 业竞争力。
关注用户体验
华为注重用户体验，致力于提供高质量的产品和服务，提高 客户满意度。
高效执行力
高效决策
华为拥有一支高效决策的团队，能够迅速响应市场变化和客户需求。
执行力强
华为员工具有高效的执行力，能够将公司的战略和目标转化为实际成果。
激励机制
薪酬激励
华为通过提供具有竞争力的薪酬和福利来吸引和留住人才。
绩效考核与激励
华为实行绩效考核制度，对员工进行公平、公正的评价，同时提供多元化的激励 手段。
员工沟通与参与
总结词
各国政府对人力资源管理的监管不断加强，华为需要遵循相关法律法规和政 策限制。
详细描述
华为需要深入研究各个国家和地区的法律法规和政策限制，并制定相应的合 规计划。同时，应建立完善的内部监管机制，确保公司人力资源管理行为符 合相关法律法规和政策要求。
员工多元化与团队融合
总结词
随着员工背景和文化的多元化，华为需要促进员工之间的相互理解和融合，以增 强团队的凝聚力和战斗力。
薪酬激励
华为的薪酬体系在行业中 具有竞争力，能够吸引和 留住优秀人才。
晋升激励
华为通过设定明确的晋升 通道和标准，鼓励员工自 我提升和贡献。
员工培训与发展
新员工培训
华为针对新员工实行严格的培 训计划，帮助员工快速适应公
司文化和业务。
在职培训
华为为员工提供各种专业培训和 技能提升课程，提高员工的综合 素质和竞争力。
华为的人力资源管理发展演变和启示
华为的人力资源管理发展演变和启示华为的人力资源管理发展演变和启示资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田，大森林，大煤矿……华为公司自1987年创立以来，不过短短30余年，已经当之无愧的成为全球通信行业的佼佼者，傲视群雄。
连过去差点卖掉的华为终端，目前在全球市场份额和销量也已经跃过苹果，仅次于三星。
那么，华为究竟凭什么能够从名不见经传的小作坊，在强敌环绕中杀出血路，成功突围，持续挺进无人区？华为全球十八万人的队伍，如何才能成功调动和指挥这一群知识型人才征战世界？从不同的角度有不同的解读，外界也存在诸多误读。
《华为人力资源管理纲要2.0》对此的结论是："人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。
"注意，没有之一，就这么一个驱动要素，驱动华为30年发展的关键驱动要素就是人力资源管理，这是华为回过头来看自己30年的发展历程总结出的一句话，也是如今众多公司纷纷想学习效仿的。
华为曾经斥巨资请国际咨询公司为华为量身打造人力资源管理体系，并坚持向西方学习先进的管理理念，企业文化与业务发展相融合，这才逐步形成了如今华为独特的人力资源管理体系。
研究华为人力资源管理体系的发展进化史，能清晰的看到如今众多初创型和成长型企业的影子，感受华为当年所处阶段时的业务痛点以及人力资源所贡献出的价值，或许也能借此管中窥豹，给自己所在的企业未来发展方向指明一二。
1.第一阶段：人事服务阶段从1987年到1996年，这是华为公司业务的野蛮生长期。
创业之初，公司规模小，机会多，需要大量的人。
因此华为公司成立了人事部，主要负责各项人事事务管理，这些事务是非常繁琐且耗精力的，因此主要还是为了提升公司内部的做事效率，迅速补充相应人才，以及保留价值人才。
华为公司内部有三句话非常形象的概括了这个时期的人力资源政策：招人靠讲故事，评价靠拍脑袋，分配靠凭感觉。
以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要读后感范文4篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感范文4篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==华为人力资源管理,培训心得篇一：华为有哪些值得学习的企业人力资源经验华为有哪些值得学习的企业人力资源经验华为有一些值得学习的企业人力资源，他们的体系最成功的是三点，一点是企业人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。
1、在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。
公司在201X年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。
2、人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。
华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。
这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
3、华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。
吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。
大致是上世纪97年左右，华为当时开出了应届生3K左右的高薪，直接导致了中兴等竞争对手3年内的人才断层，同时也为自己的雇主品牌打好了基础。
这一招可以看作是我们值得学习的企业人力资源的必杀技。
（之后00年左右上升到4K，不知道是否有华为的老员工能考证这个数字）首先3K在当时绝对属于高薪，能开出这个薪水是因为华为本身的高利润。
从人上直接狙击对手，确定行业地位。
雇主品牌的建立，也可以理解为海潮效应。
高薪海量招聘应届毕业生，并且海量淘汰，只留下最优秀的人才，看排名，重潜力，在人才选择上比竞争对手优先占据资源，进行人才掠夺。
以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要读后感范文4篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感范文4篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是n+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
人力资源管理标杆企业(华为)分析
人力资源管理标杆企业（华为）分析第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍一、华为人力资源体系建设历程二、人力资源管理理念三、人力资源管理体系四、职位管理体系五、任职资格体系六、招聘七、培训八、绩效薪酬第二部分：成功经验分析及对我公司的借鉴一、敢于变革二、高度市场化的用人体制三、人力资本理念四、职位分析与职位价值评估五、任职资格体系六、绩效薪酬二位一体七、系统的培训体系八、懂业务的HR第三部分：整体人力资源体系构建思路人力资源管理标杆企业(华为)分析第一部分:标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍一、华为人力资源体系建设历程华为的大规模人力资源体系建设,开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职.当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中,大约30%的干部被替换下来。
华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败.因此,选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。
集体辞职，让大家先全部“归零"，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平"。
能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰!2000年1月，任正非在“集体辞职"4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价:“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。
任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢,生命就会停止。
如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。
如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根.”组织基础建立一个人力资源体系,首先面临的是组织基础问题。
华为人力资源管理理念
华为人力资源管理理念
华为人力资源管理理念可以总结为以下几个方面：
1. 人才优先：华为将人才视为公司最宝贵的资源，注重培养人才、挖掘人才的潜力，并提供广阔的发展平台和机会。
2. 创新激励：华为鼓励员工的创新思维和实践，并注重激励措施的设计，包括多种激励机制，如股权激励、绩效奖金等，以激发员工的工作积极性和创造力。
3. 公平公正：华为致力于创造公平公正的工作环境，通过公开的奖惩机制和晋升机制确保员工的权益和晋升机会，既鼓励个人成长，又注重团队协作。
4. 学习与成长：华为倡导学习型组织，提供全方位的学习资源和培训机会，鼓励员工持续学习和提升自己的知识和技能。
5. 管理扁平化：华为提倡扁平的组织结构，尊重员工的意见和建议，并通过开放的沟通渠道和平等的决策机制促进员工的参与和合作。
6. 择优任用：华为强调根据能力和绩效来选拔和任用人才，注重以绩效为导向的选拔和晋升机制，使每个人都能发挥自己的才能和潜力。
7. 共同成长：华为强调员工与公司的共同成长，通过员工持股计划等方式，使员工能够共享公司的成果和价值。
这些理念共同构成了华为人力资源管理的核心价值观，旨在构建一个有活力、有创新力的组织文化，激励员工的个人与职业发展，推动公司的持续成功。
人力资源管理标杆企业(华为)分析
人力资源管理标杆企业（华为）分析第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍一、华为人力资源体系建设历程二、人力资源管理理念三、人力资源管理体系四、职位管理体系五、任职资格体系六、招聘七、培训八、绩效薪酬第二部分：成功经验分析及对我公司的借鉴一、敢于变革二、高度市场化的用人体制三、人力资本理念四、职位分析与职位价值评估五、任职资格体系六、绩效薪酬二位一体七、系统的培训体系八、懂业务的HR第三部分：整体人力资源体系构建思路人力资源管理标杆企业（华为）分析第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍一、华为人力资源体系建设历程华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。
集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。
能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。
任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。
如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。
如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。
华为-以奋斗者为本纲领
结果是企业的发展壮大。 • 幸福不会从天而降，只能通过劳动创造，唯有艰苦奋斗才可能
让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。
以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要
• 第一章 全力创造价值 • 越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的。相反，越是
问题。 • 狼的三大特性：1、敏锐的嗅觉。2、是不屈不挠、奋
不顾身的进攻精神。3、群体奋斗。
以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要
• 第一章 全力创造价值 • 越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的。相反，越是
从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。 • 为客户服务时企业存在的唯一理由。 • 顾客的利益所在就是我们生存和发展最根本的利益所在。 • 使客户满意是生存基础；使股东满意是投资目的；使贡献者满
以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要
• 高级将领的作用就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微 光，带着你的队伍前进。越是困难的时候，高级干部就越是要 在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞队伍必胜的 信心，引导队伍走向胜利。
• 各级主管要多和员工沟通，可以向员工描绘部门未来的发展目 标和愿景，牵引员工向前看。
以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要
• 要合理给员工期望值，不对员工轻易许诺。我们肯定没有能力充分满足员工的需求。 要对员工的期望值进行有效管理，使员工能够以正确的心态看待收入的波动，确保下 属团队能够聚焦工作。
• 当官意味着奉献，官位是一种责任。 • 机关干部天天受培训，当然技能好，天天在沙漠里打仗的干部肯定技能不会好。 • 基层员工的饥饿感，中层员工的危机感，高层干部的使命感。 • 要坚持工资能升能降，如果工资只能升不能降，公司就进入死循环了。 • 正职的员工要全面应对外部和内部的各种压力，因此正职和副职的待遇要有明显区别。 • 降职降薪后仍然保持良好的心态并认真工作的干部群众，今后仍可考虑提拔使用。 • 不要随便使用员工满意度，人民是无法充分满足的。舒舒服服是不可能长久的，唯有
华为的人才管理之道读后感
华为的《人才管理之道》读后感华为的《人才管理之道》是一本让我受益匪浅的书籍。
在读完这本书后，我对华为公司的人才管理方式有了更深入的了解，也对如何有效地管理人才有了更清晰的思考。
下面我将从几个方面谈谈我对《人才管理之道》的读后感。
首先，华为公司的人才管理理念令我印象深刻。
书中强调了华为对人才的重视和培养。
华为认为，人才是企业发展的核心竞争力，所以在人才的选拔和培养上下了很大的功夫。
华为的人才选拔过程非常严格，注重团队合作和创新能力。
同时，华为也注重培养人才的全面能力，鼓励员工多元化的发展，提供各种培训和学习机会。
这让我深刻意识到，一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须以人才为核心，注重培养和激励员工的潜力。
其次，华为公司注重员工的价值观和团队文化建设。
书中强调了华为的核心价值观，其中包括客户导向、团队合作、勇于创新等。
华为认为，企业的价值观和文化是塑造员工行为的重要因素，只有员工与企业价值观相契合，才能形成高效的团队。
华为在价值观和文化建设上投入了很大的精力，通过推行各种培训和活动，强化员工的共同认同感和归属感。
这让我深刻意识到，企业的成功不仅仅依赖于员工的个人能力，还需要员工与企业的价值观相匹配，共同追求企业的发展目标。
此外，华为公司的领导力发展也是我在《人才管理之道》中学到的重要内容。
华为鼓励员工充分发挥个人的领导力，并为员工提供了广泛的发展机会。
华为强调领导者的责任和影响力，鼓励员工在各个层面上展现领导才能。
同时，华为也注重培养和发展未来的领导者，通过各种培训和项目经验的积累，提升员工的领导能力。
这让我深刻意识到，领导力对于企业的成功至关重要，一个优秀的领导者能够激励团队成员，推动企业的发展。
最后，在读完《人才管理之道》后，我对于企业的人才管理也有了更深入的思考。
作为一名未来的管理者，我认识到一个优秀的人才管理系统对于企业的发展是至关重要的。
首先，我要注重招聘过程，通过严格的选拔，筛选出适合企业发展的人才。
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(人才争夺战/班长的战争)
微服务
（人才识别、人才盘点、岗 位称重、人岗匹配、任命、
调薪等）
在人力资源管理活动中被（各组 织/管理者）广泛使用、有独特价 值的基础方法，可被独立使用
一层建模 （持续高绩效、强使命感、胜任、晋升等）
与公司人力资源导向、政策 强相关的，被广泛认同、用 清晰规则定义的基本要求
单位：亿美元
1200
1000
800
600 1987-1992 创业初期
400
200 0
1992-2000 国内发展
19.1
2000-2010 全球发展
2010-2016 走向2B+2C
783.5
272.0
华为整体 华为泛网络 华为终端 E公司 N+A公司 Z公司
3
人力资源政策理念跟公司价值创造、价值评价、价值分配的循环联系在一起
期牵 前 望引 提
价值评估
绩效
职位
价值创造
价值循环
依据 改进 依据
动 能
价值分配 02
回报
基 础
职 业 发
展
以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪
干部/员工任用、激励、评议的基本程序——打通价值创造、价值评价和价值分配
建议 建议否决
向上三层闭环 评议
审审核核权
调查（现任）
否决（新任/ 晋升）
批准
HR如何做到“以客户为中心，以业务结果为导向”
XX地区部/直属代表处人 力资源部
人力资源管理部副总裁（HRBP）
HR For HR
全球3000多HR
全球HR共享服务中心
呼叫中心
中国区SSC 亚太SSC
运营支持部 事务处理中心
中东非洲SSC 欧美SSC
1、呼叫中心(CC)：负责人 工接线，解答员工各种问题。 2、运营支持部(CC):负责自 助平台，各种高大上内部 online系统。 3、事务处理中心(AP):负 责offline的面对面服务， 各种发薪、考勤，保障事务。
人力资源管理部副总裁（SSC）
华为人力资源管理理念启示—组织篇
组织形态与职位：班长的战争 1）贴近客户的三维组织——客户群、产品、区域； 2）“让听得见炮声的人呼唤炮火，让呼唤炮火的 人能呼唤到炮火”； 3）以功能为中心到以项目为中心转变； 4）大平台支撑下的精兵作战模式； 5）“三维度八要素”U型职位称重导向作战
华为人力资源委员会（HRC）
人力资源委员会是公司组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者，在董事会授权范围内， 进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念， 保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各层部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。
从市场洞察、战略意图、创新焦点、 业务设计、关键任务、正式组织、人 才、氛围与文化以及领导力与价值观 等各个方面帮助管理层在企业战略制 定与执行的过程中进行系统的思考， 务实的分析， 有效的资源调配及执行 跟踪
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
业绩 机会
2009年华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们 都熟悉的VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。这个工具，系统考虑战略制定后要通 过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑 战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战 略的有效连接。
组织规模：“减人增效涨工资”，分灶吃饭，弹性管控， 自我发展，自我约束； 组织绩效：
HRBP HRCoE
华为人力资源运营架构2/2
组织能力的需求和差距
组织
人才
产品 品牌
渠道与交付 用户经营 生态系统
HR运营
激励
价值观与 文化氛围
人力资源管理部
M3HR 战略 HRBP任职资格、赋能 公司层面HR解决方案
HR数据、流程、IT HR PMO HR 工作效能
公司人力资源管理部
华为人力资源运营架构1/2
人力资源业务运营要实现从理念到责任，到管理规定和要求，到流程的管理体系落地，并使各级管理 者和HR专业人员能秉承核心理念、准确理解原则和责任、掌握方法和工具，具备灵活作战能力。
解决方案
人力资源方法
理念、责任、 要求
针对战略诉求，满足业务需要的
解决方案
一系列方案、举措和实施计划
华为人力资源管理体系 精髓及启示
华为公司治理架构
独立审计师
股东会
董事会
常务委员会
监事会
人力资源委员会
财经委员会
战略与发展委员会
审计委员会
人力资源 片区联席会议
财经 PR&GR
CEO/轮值CEO
集团职能平台
企业发展
战略Marketing
法务
内部审计
质量与流程IT 工程稽查
网络安全与用户 隐私保护
道德遵从
运营商BG
企业BG
产品与解决方案
Cloud BU
Байду номын сангаас
消费者 BG
2012实验室 首席供应官 （供应链、采购、制造）
华为大学
华为内部服务
区域组织（地区部、代表处）
过去三十年，在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，公司实现 了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展
CHR质量与运营部
全球HRBP管理部
干部部 秘书科
组织与组织绩效管理部 招聘调配部 人才管理部 薪酬管理部 员工关系部
人力资源管理部副总裁（CoE）
P&S 人力资源部 消费者BG人力资源部 运营商BG人力资源部 企业业务BG人力资源部
2012实验室人力资源部 XX职能平台人力资源部 区域管理部人力资源部
人力资源委员会主要职责包括： • 在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理； • 整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理； • 组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理； • 各类各级员工学习与发展的政策管理和工作指导； • 员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理； • 员工健康与安全的政策和日常管理指导； • 人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。