风险管理五大失败案例
项目风险管理案例期末
案例1:某联合体承建非洲公路项目的失败案例我国某工程联合体(某央企+某省公司)在承建非洲某公路项目时,由于风险管理不当,造成工程严重拖期,亏损严重,同时也影响了中国承包商的声誉。
该项目业主是该非洲国政府工程和能源部,出资方为非洲开发银行和该国政府,项目监理是英国某监理公司。
在项目实施的四年多时间里,中方遇到了极大的困难,尽管投入了大量的人力、物力,但由于种种原因,合同于2005年7月到期后,实物工程量只完成了35%。
2005年8月,项目业主和监理工程师不顾中方的反对,单方面启动了延期罚款,金额每天高达5000美元。
为了防止国有资产的进一步流失,维护国家和企业的利益,中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下,积极开展外交活动。
2006年2月,业主致函我方承包商同意延长3年工期,不再进行工期罚款,条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。
由于保函金额过大,又无任何合同依据,且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复,为了保证公司资金安全,维护我方利益,中方不同意出具该保函,而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。
但是,由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可,2006年3月,业主在监理工程师和律师的怂恿下,不顾政府高层的调解,无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力,以中方不能提供所要求的l145万美元履约保函的名义,致函终止了与中方公司的合同。
针对这种情况,中方公司积极采取措施并委托律师,争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜,力争把损失降至最低,但无论如何努力,这无疑已经是一个失败的工程了。
该项目的风险主要有:外部风险:项目所在地土地全部为私有,土地征用程序及纠纷问题极其复杂,地主阻工的事件经常发生,当地工会组织活动活跃;当地天气条件恶劣,可施工日很少,一年只有三分之一的可施工日;该国政府对环保有特殊规定,任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用,而政府机构办事效率极低,这些都给项目的实施带来了不小的困难。
全面风险管理失败归因分析-以中钢集团为例
全面风险管理失败归因分析——以中钢集团为例一、审计结果根据审计署的公告,中钢集团在经营和内部管理方面主要存在以下问题:①销售钢材业务风险控制不力,形成损失。
②被合作伙伴占用资金88.07亿元,截至2010年6月底未对风险状况进行系统评估,未形成有针对性的风险应对预案。
而根据2010年的审计信息,山西一家民企与该集团存在着重大资金往来,截至2010年10月份,对该集团欠款已高达近40亿元无法收回,面临巨大损失。
根据中钢与该民企的包销协议,中钢将包销该民企五年的产品,提前两个月预付货款。
由于民企经营困难,财务恶化,导致巨额预付款无法收回。
为什么会导致这样巨大的经营风险?是决策没考虑风险,还是对风险视而不见依据ERM框架,可以从风险的评估、控制活动、信息监督与监控等因素来分析,但是归根结底,这种风险是源于风险管理和内部控制环境失效。
因为在公司治理无效的情况下,任何ERM的具体因素都不能完全发挥作用,任何健全的内部控制都无法有效实施。
只有从内部环境来分析,才能找到ERM和内控失效的根源。
二、风险管理失败原因分析中钢集团风险管理失效主要原因:1.董事会中钢的董事会中,除了两名本公司高管外,其他均为外部董事,并且由国资委任命。
实际上,董事会负责什么事务也并不明确,除了每年召开一次的董事会,外部董事没有机会更多地过问公司的经营和风险事宜。
董事会与管理层之间的治理层次很清晰,实现了“两会分离”,却没实现真正的“两权分离”。
董事会没有就决策原则和责任进行明确的划分,权责利分配不合理,存在着“不缺位,但是缺权”的情况。
造成董事无法发挥监督治理作用。
实际结果是,中钢的内部人控制较为严重,董事会形同虚设。
当管理层为了快速扩张而与董事会产生分歧时,对董事会的意见置若罔闻。
根据中介机构的报告,中钢一名独立董事认为中钢与山西民企的贸易往来并不正常,财务管理和审计报告存在问题,但其意见并未得到重视。
2.风险管理机构从组织架构来看,中钢的风险管理体系相对完整。
风险管理五大失败案例
风险管理五大失败案例The document was prepared on January 2, 2021在市场不确定性增加的环境下,企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心.国务院国资委中央企业全面风险管理指引中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险.本期新智囊梳理出五个案例,希望可以作为广大企业的前车之鉴摩托罗拉陷入战略迷途风险类型:战略风险典型企业:摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%10年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位.它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域,有的10年还开创两个.成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大蜂窝电话以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手.但是这样一家有着煊赫历史的企业,在2003年手机的品牌竞争力排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位.而在2008年5月,市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示,摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置.摩托罗拉的当季报也显示,2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损亿美元,与上年同期相比亏损额增加了80%.败于“铱星计划为了夺得对世界移动通信市场的主动权,并实现在世界任何地方使用无线手机通信,以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下,于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位.铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息,这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信,但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多.整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨.谁也不能否认铱星的高科技含量,但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”.铱星手机价格每部高达3000美元,加上高昂的通话费用,它开业的前两个季度,在全球只发展了1万用户,这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元.尽管铱星手机后来降低了收费,但仍未能扭转颓势.营销战略失误——迷失了产品开发方向.不考虑手机的细分发展,3年时间仅依赖V3一个机型.没有人会否认V3作为一款经典手机的地位,正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机.尽管V3让摩托罗拉重新复苏,更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望.然而,摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功.赛迪顾问研究显示,2005年以前是明星机型的天下,一款明星手机平均可以畅销2-3年,而过了2005年,手机市场已成了细分市场的天下,手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分,而摩托罗拉似乎对此视而不见.在中国市场,2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型,而其竞争对手三星推出了54款机型,诺基亚也有37款.——价格跳水快,自毁品牌形象.在新品跟不上的情况下,降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段.许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“价格跳水冠军”.以V3为例,从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群,再到2000多元的普通时尚消费群,直到停产前的1200多元.短期的大幅降价让不少高端用户无法接受,同时也对V3的定位产生了质疑,后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任.——推广没有突出卖点的产品.手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下,需求变化日益飘忽不定.消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面,苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素.以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望,但是现实还是让消费者失望了.从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中,摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型.自从推出V3之后,摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系,甚至是K系就再也抹不去V3的影子,尤其是其金属激光蚀刻键盘设计.V3的键盘设计的确是经典,但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用,也会引起消费者的视觉疲劳,甚至产生抵触情绪,尤其是对于那些换机用户.组织结构不能支持战略的发展需要摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司,此前摩托罗拉每开发一款新产品,通常先提前数月预测消费趋势.但在快速升级换代的手机行业中,制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司,工程师文化非常浓厚,这种公司通常以自我为中心,唯“技术论”,从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息,但在技术导向型的企业文化里,消费者的需求很难被研发部门真正倾听,研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上,从而导致研发与市场需求的脱节另外,摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定,还使得上游的元器件采购成本一直降不下来,摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台,平台之间大多不通用,这就带来生产、采购、规划上的难度.对于全球顶级通信设备商而言,同时运营好系统设备和手机终端两块业务,似乎是一项“不可能完成的任务”.摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说:“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’,外界环境的变化如此迅捷,用户的需求越来越苛刻,现在你需要成为整个反应系统的一个环节.”滥用福利当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期,赢利空间不再,高福利的企业传统便有些不合时宜.据了解,美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前,都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查,以便使公司在制定薪资福利政策时,与其它企业相比能保持优势和具有竞争力.摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障.在中国,为员工提供免费午餐、班车,并成为向员工提供住房的外资企业之一.三鹿集团败于管理失控风险类型:运营风险代表企业:三鹿集团2008年12月25日,河北省石家庄市政府举行新闻发布会,通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况.三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后,三鹿集团于2008年9月12日全面停产.截止2008年10月31日财务审计和资产评估,三鹿集团资产总额为亿元,总负债亿元,净资产亿元,12月19日三鹿集团又借款亿元付给全国奶协,用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用.目前,三鹿集团净资产为亿元不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用,已经严重资不抵债.至此,经中国品牌资产评价中心评定,价值高达亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭反思三鹿毒奶粉事件,我们不难发现,造成三鹿悲剧的,三聚氰胺只是个导火索,而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首醉心于规模扩张高层管理人员风险意识淡薄对于乳业而言,要实现产能的扩张,就要实现奶源的控制.为了不丧失奶源的控制,三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶.据了解,三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低.对于奶源质量的要求,乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高,UHT奶次之,奶粉对奶源质量要求较低,冰激淋等产品更次之.因此,三鹿集团祸起奶粉,也就不足为奇.另外,三鹿集团大打价格战以提高销售额,以挤压没有话语权的产业链前端环节利润.尽管三鹿的销售额从2005年的亿元激增到2007年的103亿元,但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑,因此,上游企业要想保住利润,就必然会牺牲奶源质量.河北省一位退休高层领导如此评价田文华:“随着企业的快速扩张,田文华头脑开始发热,出事就出在管理上.”企业快速增长管理存在巨大风险作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业,本应加强奶源建设,充分保证原奶质量,然而在实际执行中,三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上.三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险.乳业在原奶及原料的采购上主要有四种模式,分别是牧场模式集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送、奶牛养殖小区模式由小区业主提供场地,奶农在小区内各自喂养自己的奶牛,由小区统一采奶配送、挤奶厅模式由奶农各自散养奶牛,到挤奶厅统一采奶运送、交叉模式是前面三种方式交叉.三鹿的散户奶源比例占到一半,且形式多样,要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务,只能依靠最后一关的严格检查,加强对蛋白质等指标的检测,但如此一来,反而滋生了层出不穷的作弊手段.但是三鹿集团的反舞弊监管不力.企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站“搞”定了,这样就形成了行业“潜规则”.不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场.另外,三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严,产品质量风险巨大.贴牌生产,能迅速带来规模的扩张,可也给三鹿产品质量控制带来了风险.至少在个别贴牌企业的管理上,三鹿的管理并不严格危机处理不当导致风险失控2007年底,三鹿已经先后接到农村偏远地区反映,称食用三鹿婴幼儿奶粉后,婴儿出现尿液中有颗粒现象.到2008年6月中旬,又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息.于是三鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测,并在8月1日得到了令人胆寒的结果.与此同时,三鹿并没有对奶粉问题进行公开,而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工,试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文,将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形.2008年7月29日,三鹿集团向各地代理商发送了婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释,要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者.而对于经销商,三鹿集团也同样采取了糊弄的手法,对经销商隐瞒事实造成不可挽回的局面.从2008年7月10日到8月底的几轮回收过程中,三鹿集团从未向经销商公开产品质量问题,而是以更换包装和新标识进行促销为理由,导致经销商响应者寥寥.正是召回的迟缓与隐瞒真相耽搁了大量时间.大规模调货引起了部分经销商对产品质量的极大怀疑,可销售代表拍着胸脯说,质量绝对没有问题.在2008年8月18日,一份标注为“重要、精确、紧急”传达给经销商的通知中,三鹿严令各地终端货架与仓库在8月23日前将产品调换完毕,但仍未说明换货原因.调货效果依然不佳,毒奶粉仍在流通.而三鹿集团的外资股东新西兰恒天然在2008年8月2日得知情况后,要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉,并立即向中国政府有关部门报告.三鹿以秘密方式缓慢从市场上换货的方式引起了恒天然的极大不满.恒天然将此事上报新西兰总理海伦·克拉克,克拉克于9月8日绕过河北省政府直接将消息通知中国中央政府.另外,三鹿集团缺乏足够的协调应对危机的能力.在危机发生后,面对外界的质疑和媒体的一再质问,仍不将真实情况公布,引发了媒体的继续深挖曝光和曝光后消费者对其不可恢复的消费信心.中信泰富“豪赌”酿成巨大亏空风险类型:市场风险代表企业:中信泰富2008年10月20日,中信泰富发出盈利预警,称公司为减低西澳洲铁矿项目面对的货币风险,签订若干杠杆式外汇买卖合约而引致亏损,实际已亏损亿港元.至10月17日,仍在生效的杠杆式外汇合约按公平价定值的亏损为147亿港元.换言之,相关外汇合约导致已变现及未变现亏损总额为亿港元.事件发生后,集团财务董事张立宪和财务总监周志贤辞去董事职务,香港证监会和香港交易所对中信泰富进行调查,范鸿龄离任港交所董事、证监会收购及合并委员会主席、收购上诉委员会和提名委员、强制性公积金计划管理局主席,直至调查终止,中信集团高层人士对中信泰富在外汇衍生品交易中巨亏逾105亿港元极为不满,认为荣智健应对监管疏忽承担责任,对中信泰富董事会讲可能进行大改组.而中信泰富的母公司中信集团也因此受影响.全球最大的评级机构之一的穆迪投资者服务公司将中信集团的长期外币高级无抵押债务评级从Baa1下调到Baa2,基础信用风险评估登记从11下调到12;标准普尔将中信集团的信用评级下调至BBB-待调名单;各大投行也纷纷大削中信泰富的目标价.摩根大通将中信泰富评级由“增持”降至“减持”,目标价削72%至10港元;花旗银行将中信泰富评级降到“沽出”,目标价大削76%至港元;高盛将其降级为“卖出”,目标价大削60%至港元;美林维持中信泰富跑输大市评级,目标价削57%到港元.除此之外,中信泰富的投资者纷纷抛售股票.一家香港红筹股资金运用部总经理表示:“此事对于在港上市的中资企业群体形象破坏极大,对于我们也是敲了一记警钟.”没有遵守远期合约风险对冲政策据了解,这起外汇杠杆交易可能是因为澳元的走高而引起的.中信泰富在澳大利亚有一个名为SINO-IRON的铁矿项目,该项目是西澳最大的磁铁矿项目.这个项目总投资约42亿美元,很多设备和投入都必须以澳元来支付.整个投资项目的资本开支,除目前的16亿澳元之外,在项目进行的25年期内,还将在全面营运的每年度投入至少10亿澳元,为了减低项目面对的货币风险,因此签订若干杠杆式外汇买卖合约.为对冲澳元升值影响,签订3份Accumulator式的杠杆式合约,对冲澳元及人民币升值影响,其中美元合约占绝大部分.按上述合约,中信泰富须接取的最高现金额为亿澳元但问题在于,这种合约的风险和收益完全不对等.所签合约中最高利润只有5150万美元,但亏损则无底.合约规定,每份澳元合约都有最高利润上限,当达到这一利润水平时,合约自动终止.所以在,,%汇率高于时,中信泰富可以赚取差价,但如果该汇率低于,却没有自动终止协议,中信泰富必须不断以高汇率接盘,理论上亏损可以无限大.另外,杠杆式外汇买卖合约本质上属于高风险金融交易,中信泰富对杠杆式外汇买卖合约的风险评估不足.将中信泰富一步步推向崖下的是一款以澳元累计目标的杠杆外汇合约,即变种Accumulator累计股票期权.内部监控失效——授权审批控制失效中信泰富2008年10月20日宣布,由于发生了上述外汇风险事件,集团财务董事张立宪和财务总监周志贤已辞去董事职务,10月20日起生效.莫伟龙于同日起获委任为集团财务董事.荣智健表示,上述合约的操作者对潜在的最大风险没有正确评估,相关责任人亦没有遵守公司的对冲保值规定,在交易前甚至没得到公司主席的授权.此外,持有中信泰富29%股权的母公司——中国中信集团,同意为其安排15亿美元备用信贷,利息和抵押品方面按一般商业条件进行.——信息披露的控制存在重大缺陷对外信息披露制度对重大信息的范围、内容、投资者利益等存在缺陷,发现问题6个星期之后才对外公布,做法令人惊讶,显示出其内部监管存在漏洞,并且质疑中信泰富实际负责公司财务的并非是已经辞职的张立宪和周志贤,而是公司主席荣智健的女儿荣明方.中国人民大学法学院教授叶林认为,“证券法”对于上市公司信息披露的要求是准确、及时、全面,其中“及时”最难做到.他分析说,中信泰富所做炒汇行为和其主业不同,属于非正常交易.既然是从事外汇期货,就要锁定风险,签订合约之初就要发布公告,说明“存在”潜在的风险.而且在澳元下跌时,公司应该止损,已造成的亏损算也能够算出来.正是由于中信泰富迟迟不公布亏损,才遭到投资者指责.而内地上市公司信息披露不及时更是常见.他分析说,杭萧钢构曾经将公司将要签订的一份天价订单提前泄密,受到处罚,这是比较例外的事,更多的上市公司则是信息披露不及时.“将生米煮成熟饭了,才向投资者通报一声”.在证监会和两个交易所每年处罚的信息披露问题中,一多半都是由于不及时.——风险管理没有集中风险类型:财务风险代表企业:合俊集团创办于1996年的合俊集团,是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商.在世界五大玩具品牌中,合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spin master的制造商,并于2006年9月成功在香港联交所上市,到2007年的时候,销售额就超过亿港元.然而进入2008年之后,合俊的境况急剧下降.在2008年10月,这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸,成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案.目前,合俊已经关闭了其在广东的生产厂,涉及员工超过7000人金融危机只是催化剂全球金融危机爆发后,整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环,再加上2008年生产成本的持续上涨,塑料成本上升20%,最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响,导致了合俊集团的资金链断裂.表面上看起来,合俊集团是被金融风暴吹倒的,但是只要关注一下最近两年合俊集团的发展动态就会发现,金融危机只是压倒合俊集团的最后一根稻草实际上,合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险.作为一个贴牌生产企业,合俊并没有自己的专利技术,因此在生产中也没有重视生产研发的投入,主要靠的是欧美的订单.美国的次贷危机发展成金融危机后,首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业.比较有意思的是,同在东莞,规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业,龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容,甚至他们的销售订单已经排到了2009年.比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现,龙昌公司拥有自主品牌,他们在市场中拼的是品质和科技,并且具有专利300多项,研发投入每年达3000多万元,有300多人的科研队伍.而且龙昌主要走高端路线,比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人,生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等,销售市场也并不依赖国外,而是集中在国内而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时,在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品.盲目多元化造成“失血”严重其实早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险.2007年9月,合俊计划进入矿业,以约3亿元的价格收购了福建天成矿业%股权.天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源,拥有福建省大安银矿.据合俊集团旗下东莞樟木头合俊樟洋厂一位核心部门的负责人表示,2008年2、3月份,合俊集团付给天成矿业亿元的现金,直接导致厂里资金链出现问题而公开资料显示,合俊集团2007年10月底曾公告,以亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权.公司将以亿港元向独立人士唐学劲收购China Mining Corporation的%权益,并将认购China Mining Corporation本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至%.首批4000万港元在协议时已经给付.然而令合俊集团始料未及的是,这家银矿一直都没有拿到开采许可证,无法给公司带来收益,而亿的资金中国矿业也没有按约定返还给合俊公司上述公告表明,双方约定2008年4月拿不到开采证,则将返还收购资金给合俊.对于天成矿业的巨额投入,合俊根本未能收回成本,跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼随着合俊集团资金越来越紧张,为缓解压力,合俊卖掉了清远的工厂和一块地皮,并且定向增发2500万港元.可是,“2500万顶多维持两个月的工资”.为了维持公司的日常运营,合俊开始向银行贷款,但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了.公开资料显示,合俊集团的贷款银行全部集中在香港,分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家,内地没有银行贷款.合俊集团2007年年报显示,其一年内银行借款额为亿港元.“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押,剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保.”上述负责人透露.但是合俊集团2008年上半年并没能拿到新贷款.可以说,收购矿业孤注一掷的“豪赌”,赌资本应该是合俊玩具用于“过冬”的“粮食”.没有了这笔巨额资金,合俊最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天.内部管理失控导致成本上升——对自然灾害的风险评估、应对不足.2008年6月,合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾,存货因而遭受损失.水灾导致物料报废及业务中断,集团耗费近一个月时间方恢复正常生产.此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及现金流量规划,从而影响集团的营运效率.因水灾造成的存货受损约达6750万港元.——内部管理失控导致成本上升.合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工称,管理混乱才是合俊倒闭的真正原因,而美国的金融危机只是让这一天提前到来.据该员工反映,其所在部门只是一个普通的生产部门,却设有一个香港经理,一个大陆经理,一个主任,一个经理助理,一个高级工程师,一个工程师,一个组长,还有就是三个工人,一共10人.该部门是一个五金部门,但合俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的.于是上述员工是这样描述他们的工作。
风险管理失败案例
风险管理失败案例【篇一:风险管理失败案例】__叠冒囤幽皇!垦竺|风险管理的成功与失败案例探讨◆台湾《内部稽核》编辑部主谈人:吴及扬我将分享风险管理成功与失败的重要案例以及自身经历过的案例。
首先是一个真实的案例,有一个大公司,拥有各国政要所送珍藏品及名画,所以公司做好各种保全及消防设施。
但有一天公司把画送去画廊裱框,画廊的安全设施及消防设备不够好,结果画廊遭受火灾。
上述的故事要强调的是很多风险不在萧墙之内,风险无所不在。
所以,风险管理不仅是检查自己公司内部的风险,还要去看前端及后端,不单是只看企业自己本身。
如果没做好风险管理,意外只不过是概率的问题,迟早会发生。
从上医医未病来谈损害防阻,上医医未病、中医医欲病、下医医已病。
所以,风险管理最高的哲学是做一个上医而不是做一个下医,等到事故发生之后才去处理已经来不及了,要消未起之患,治未病之疾,医之于无事之前。
根据澳洲和新西兰国家标准As/Nzs4360在2004年风险管理流程,首先要建立背景状况,其次是辨认风险、分析风险、评估与排序风险,最后才是处理风险。
这是一个风险管理流程,首先要建立背景状况,但在台湾很多企业还没建立背景状48中国恕●坤计2012??12万方数据况时就开始分析,一个企业组织所认知的风险是不一样的,重要的是把风险排列出来,然后问自己你去处理了没有,而不是没有建立背景的状况下去分析,这样子的分析往往是无效益的。
风险管理有两个家族,第一个叫做风险理财,包括自留、保险、非保险性的转移i另外一个叫做风险控制,损害防阻就叫做风险控制,损害防阻就是为了降低损失频率,缩小损失幅度的任何措施,损害防阻并不是只做基本原则,而是这个理念要深植人心,要做好整个企业的风阻文化。
企业损害防阻管理,顾名思义就是企业基于有效性和经济弹性两大原则,运用规划、组织、领导和控制等功能,认知、分析和评估使企业损失的风险,并使损失频率降低或幅度缩小的一门艺术。
一个好的风险管理不是看表面的、不是看频率、程度及范围的。
项目失败案例分享
项目失败案例分享:探索失败背后的教训和启示引言在商业世界中,项目失败是一种常见的现象。
无论是大型企业还是初创公司,都有可能经历项目失败的苦痛。
然而,失败并不可怕,关键在于我们能否从失败中吸取教训并转化为宝贵的经验。
本文将分享几个项目失败案例,并通过分析这些案例,探讨其中的教训和启示,帮助读者在未来的项目中避免类似的错误。
案例一:新产品开发失败某公司决定开发一款全新的产品,希望借此进入一个新兴市场。
项目团队投入了大量时间和资源,进行市场研究、产品设计和技术开发。
然而,在产品推出后不久,销售量惨淡,用户反馈也不理想。
最终,这个项目被迫停止,并导致了巨大的损失。
教训和启示•不充分的市场调研:在项目开始之前,充分了解市场需求和竞争对手是至关重要的。
仅仅因为一个想法看起来很有潜力,并不意味着市场会接受它。
项目团队需要投入足够的时间和精力,进行深入的市场调研,以确定产品的市场空间和潜在用户的需求。
•没有清晰的目标和策略:项目团队需要明确产品的目标以及实现这些目标的策略。
在这个案例中,项目团队可能忽视了制定明确的目标和策略,导致开发出的产品在市场中失去了竞争力。
案例二:项目管理失控另一家公司开始了一项复杂的信息技术项目,并为该项目组建了一支高素质的团队。
然而,由于项目管理失控,这个项目陷入了困境。
进度延迟,成本大幅超支,并且无法按时交付。
教训和启示•弱势项目管理:项目管理是确保项目成功完成的关键。
项目经理需要具备良好的团队管理和沟通能力,以及卓越的组织和规划能力。
如果项目管理薄弱,整个项目很容易失控。
因此,公司需要投资培养高素质的项目管理人员,并提供必要的培训和支持。
•有效的沟通和合作:团队成员之间的有效沟通和合作至关重要。
在这个案例中,可能存在团队成员之间沟通不畅、信息共享不完整的问题。
公司应该建立一个良好的沟通和协作机制,以确保团队成员之间能够顺畅地交流,及时解决问题。
案例三:缺乏风险管理一家公司决定在国际市场开展业务,并启动了一项与外国合作伙伴的战略合作项目。
前车之鉴:风险管理五大失败案例
前车之鉴:风险管理五大失败案例在市场风险管理不确定性增加的环境下,企业风险管理成为企业应对经济危机的核心。
国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险管理风险、运营风险和法律风险。
本期《新智囊》梳理出五个案例,希望可以作为广大企业的前车之鉴。
摩托罗拉陷入战略迷途风险管理案例风险管理案例类型:战略风险典型企业风险管理案例:摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场风险管理占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!10年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域,有的10年还开创两个。
成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业,在2003年手机的品牌竞争力排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位。
而在2008年5月,市场风险管理调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示,摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场风险管理占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示,2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损4.18亿美元,与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划”风险管理案例为了夺得对世界移动通信市场风险管理的主动权风险管理,并实现在世界任何地方使用无线手机通信,以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下,于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息,这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信,但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
中国企业较悲惨的十大失败案例
中国企业较悲惨的十大失败案例,警醒了无数老板!1、真功夫案例特点:创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训:没有永远的兄弟,只有永远的利益VC的教训:股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎,中餐连锁一直愤愤不平,不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”,“红高粱”早已不知所踪,“真功夫”似乎真的有点功夫,连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样,2009年8月,“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演,在投资界和创业界颇为轰动:共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”,并派到总部办公,但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后,引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾,还得从头说起。
1994年,蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”,后来逐渐走向全国连锁,并于1997年更名为“双种子”,较终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单,潘宇海占50%,蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。
2006年9月,蔡达标和潘敏峰协议离婚,潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权,这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
更多实用的精彩文章,请关注我们官方微信公共平台账号:swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金:内资的中山联动和外资的今日资本,共注入资金3亿元,各占3%的股份。
这样,融资之后,“真功夫”的股权结构变成:蔡、潘各占47%,VC各占3%,董事会共5席,构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后,公司要谋求上市,那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益,“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
遇到法律风险的失败案例(3篇)
第1篇随着市场经济的发展,企业面临着日益复杂的风险环境。
其中,法律风险是企业发展过程中不可忽视的一大隐患。
本文将以某科技公司为例,剖析一起因法律风险失控而导致企业倾覆的失败案例。
一、案例背景某科技公司成立于2005年,主要从事高科技产品的研发、生产和销售。
在初期,公司凭借创新的技术和优秀的管理团队,迅速在市场上占据了一席之地。
然而,随着市场竞争的加剧,公司在发展过程中逐渐暴露出诸多法律风险。
二、法律风险的失控1. 知识产权侵权某科技公司研发的一款产品在市场上获得了良好的口碑,销售额逐年攀升。
然而,公司却忽视了知识产权的保护。
在产品畅销的同时,公司并未对核心技术申请专利,导致竞争对手纷纷抄袭。
当公司发现问题时,已经错过了最佳维权时机,市场份额急剧下滑。
2. 合同纠纷某科技公司曾与一家供应商签订了一份采购合同。
合同约定,供应商在规定时间内提供合格的原材料。
然而,供应商在履行合同过程中,多次提供不合格的原材料,导致公司产品出现质量问题。
公司要求供应商承担违约责任,但双方在赔偿金额上产生了分歧。
经过多次协商无果,公司无奈将供应商告上法庭。
最终,法院判决供应商承担部分责任,但赔偿金额远低于公司预期。
3. 劳动争议某科技公司曾在招聘过程中,对一名应聘者的学历进行了虚假宣传。
应聘者入职后,发现实际情况与公司宣传不符,遂向劳动仲裁委员会提起仲裁。
仲裁委员会认定公司存在欺诈行为,要求公司支付赔偿金。
此次劳动争议使得公司声誉受损,员工士气低落。
4. 环保问题某科技公司生产过程中产生了一定量的废气、废水,但公司未采取有效措施进行处理。
当地环保部门在检查过程中发现,公司存在严重超标排放问题。
环保部门责令公司立即整改,并处以高额罚款。
此次环保问题使得公司陷入舆论漩涡,企业形象严重受损。
三、失败原因分析1. 法律意识淡薄某科技公司管理层在发展过程中,对法律风险的认识不足,缺乏法律意识。
公司未设立专门的法律部门,对涉及法律问题的决策缺乏专业指导。
风险投资案例的失败分析与教训
风险投资案例的失败分析与教训随着全球经济的发展和创新的推动,风险投资作为一种重要的资金来源,已经被广泛应用于各个行业和领域。
然而,虽然风险投资可以为创业者提供资金和资源支持,但并不意味着所有的风险投资都能获得成功。
本文将通过分析几个风险投资案例的失败原因,总结出其中的教训和经验。
案例一:竞争过于激烈在某个互联网初创公司的风险投资案例中,该公司的产品在推出后曾一度风靡市场,然而由于竞争对手的迅速崛起,该公司逐渐失去了竞争优势。
虽然投资者们一开始对该公司的增长前景非常看好,但他们没有预料到竞争激烈的市场环境对于该公司的影响。
通过这个案例,我们可以看到,如果没有对市场竞争的全面认识和深入分析,投资者很难做出准确的判断。
因此,了解市场现状和行业趋势对于风险投资的成功至关重要。
投资者应该在投资前进行充分的市场调研和竞争分析,以避免因为竞争激烈而导致的失败。
案例二:管理团队不力另一个失败的风险投资案例是由于管理团队的能力和决策错误导致的。
在一个制造业投资案例中,投资公司投入了大量的资金用于扩建生产线和提升技术水平,但由于管理团队没有有效地规划和执行,最终导致了生产过程的混乱和无序。
这使得产品质量受到了严重影响,顾客的投诉激增。
通过这个案例,我们可以得出一个重要的教训:在风险投资中,管理团队的能力和经验同样重要。
投资者在选择投资项目时,应该对管理团队进行充分的背景调查和评估,确保他们拥有正确的决策能力和执行能力。
案例三:市场需求不足最后一个失败案例与市场需求不足有关。
在一个新兴行业的投资案例中,某家企业投入了大量资金用于研发和生产高技术产品,然而他们没有意识到市场对于该产品的需求并不强烈。
结果,该企业的产品无法获得足够的市场份额,最终导致投资失败。
通过这个案例,我们可以看出,了解市场需求是成功的关键之一。
投资者在决定投资项目时,应该对市场需求进行详细的分析,并确保投资的项目与市场需求相匹配。
只有满足市场需求的产品或服务才能获得成功。
前车之鉴:风险管理五大失败案例
前车之鉴:风险管理五大失败案例1. 美国次贷危机:在2008年爆发的次贷危机中,一些金融机构在贷款发放时放宽了要求,使得很多人贷款超过其还款能力。
最终,这些贷款无法偿还,导致了金融市场的崩溃和全球经济的衰退。
这个案例揭示了金融机构在评估借款人的风险时应格外谨慎,避免将高风险借款与低风险借款混合在一起。
2. 小牛集团的供应链问题:小牛集团是一家全球知名的鞋类制造商,但在2017年,他们陷入了供应链管理的困境。
他们并未及时注意到供应商的质量问题,从而导致了大量的次品。
这使得他们在交付时间和市场声誉方面遭受了巨大的损失。
这个案例表明,企业在选择供应商时必须仔细考虑,做好供应链风险管理。
3. 翁凤云案:翁凤云是中国内地一家旅行社的老板,他通过虚假宣传、收取高额费用等手段骗取了大量的旅游者预订。
最终,他的行为被曝光,旅游者们的钱款无法追回,造成了巨大的经济损失和公众不信任。
这个案例告诉我们,企业要诚实守信,切忌以短期利益为导向,否则将失去公众的信任。
4. 比特币交易平台Mt.Gox的破产:Mt.Gox曾经是全球最大的比特币交易平台之一,但在2014年,他们宣布破产。
此前,Mt.Gox遭遇了多次黑客攻击,导致了大量比特币的丢失。
然而,他们没有采取足够的安全措施来保护用户的资产,导致了破产。
这个案例揭示了企业在数字货币领域要加强安全和风险管理,以保护用户的权益。
5. 高盛公司的欺诈行为:在2009年,高盛公司因其对投资者隐瞒了相关证券的真实情况而被美国证券交易委员会罚款5500万美元。
他们的行为涉及造假、欺诈等违法行为。
这个案例告诉我们,企业要遵守法律法规,远离欺诈行为,否则将付出巨大的代价。
以上案例都是源自于风险管理失败的例子,这些企业没有有效地识别、评估和管理风险,最终付出了沉重的代价。
进一步加强风险管理,确保企业的稳定发展就显得更加重要。
从这些失败案例中吸取教训,加强内部控制、完善制度机制,才能够使企业在未来的经营中获得更好的风险管理。
工程项目风险管理案例
工程项目风险管理案例篇一:项目风险管理案例案例1:某联合体承建非洲公路项目的失败案例我国某工程联合体(某央企+某省公司)在承建非洲某公路项目时,由于风险管理不当,造成工程严重拖期,亏损严重,同时也影响了中国承包商的声誉。
该项目业主是该非洲国政府工程和能源部,出资方为非洲开发银行和该国政府,项目监理是英国某监理公司。
在项目实施的四年多时间里,中方遇到了极大的困难,尽管投入了大量的人力、物力,但由于种种原因,合同于205年7月到期后,实物工程量只完成了35%。
205年8月,项目业主和监理工程师不顾中方的反对,单方面启动了延期罚款,金额每天高达5000美元。
为了防止国有资产的进一步流失,维护国家和企业的利益,中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下,积极开展外交活动。
20年2月,业主致函我方承包商同意延长3年工期,不再进行工期罚款,条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。
由于保函金额过大,又无任何合同依据,且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复,为了保证公司资金安全,维护我方利益,中方不同意出具该保函,而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。
但是,由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可,20年3月,业主在监理工程师和律师的怂恿下,不顾政府高层的调解,无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力,以中方不能提供所要求的l145万美元履约保函的名义,致函终止了与中方公司的合同。
针对这种情况,中方公司积极采取措施并委托律师,争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜,力争把损失降至最低,但无论如何努力,这无疑已经是一个失败的工程了。
该项目的风险主要有:外部风险:项目所在地土地全部为私有,土地征用程序及纠纷问题极其复杂,地主阻工的事件经常发生,当地工会组织活动活跃;当地天气条件恶劣,可施工日很少,一年只有三分之一的可施工日;该国政府对环保有特殊规定,任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用,而政府机构办事效率极低,这些都给项目的实施带来了不小的困难。
风险管理五大失败案例解析
风险管理五大失败案例解析1. 2008年金融危机:这是一个由于金融市场风险管理失败引发的全球性经济危机。
金融机构没有正确评估抵押贷款市场风险,没有采取适当的对冲措施,导致金融机构破产,金融市场陷入混乱。
2. BP深水地平线石油泄漏事故:这是一个由于BP石油公司的安全管理和环境风险管理失败而引发的灾难。
公司没有做好事故应对准备,也没有建立有效的漏油预防和控制措施,导致了严重的环境破坏和财务损失。
3. 天价药物丑闻:这是一个由于制药公司没有适当地管理药物研发风险而引发的风波。
一些制药公司在研发新药时没有充分评估其风险,导致药物价格过高、药品安全问题和法律纠纷。
4. 索尼数据泄露事件:这是一个由于索尼公司的信息安全风险管理失败而导致的数据泄露事件。
公司没有采取适当的信息安全措施来保护用户数据,导致数百万用户的个人信息被黑客窃取。
5. 不予承保的企业风险:这是一个由于保险公司未能正确评估和管理潜在的企业风险而引发的问题。
一些保险公司错误地承保了一些高风险的企业,导致了严重的保险赔偿和财务损失。
以上案例表明,风险管理的失败往往源于对风险的错误识别、不适当的评估和管理措施的缺失。
为了避免风险管理失败,企业应该建立完善的风险管理体系,包括风险识别和评估、风险控制和应对策略的制定,并定期进行风险评估和监测,以及及时调整相应的风险管理策略。
风险管理在现代企业管理中的重要性不言而喻。
但是,在实际操作过程中,一些企业在风险管理方面犯下的错误导致了严重的后果。
以下是五个风险管理失败案例的详细解析,以便更好地理解其中的教训。
1. 2008年金融危机:这场由全球金融市场引发的危机是一个典型的风险管理失败案例。
在危机爆发之前,很多金融机构没有正确评估市场中的抵押贷款风险。
他们依赖于追求短期利益的高风险借贷活动,同时缺乏必要的风险管理机制。
当房地产市场泡沫破裂时,这些金融机构陷入了巨大的风险,并引发了全球金融危机。
教训:企业在风险管理过程中应该着眼于长期利益而非短期收益。
风险管理十大案例
风险管理十大案例1. Deepwater Horizon油井爆炸事故- 案例概述:Deepwater Horizon油井爆炸事故是美国历史上最严重的海洋石油泄漏事故,导致了巨大的环境破坏和人员伤亡。
该事故揭示了石油行业在风险管理方面的严重失败和监管不足。
- 风险管理教训:风险管理体系应该遵循最高安全标准,进行全面的风险评估和防范措施,并确保及时有效的应急响应。
2. Equifax数据泄露事件- 案例概述:Equifax数据泄露事件是迄今为止美国历史上最大规模的个人信息泄露事件之一,导致数百万人的个人身份和信用信息被黑客攻击者获取。
该事件暴露了企业在信息安全和风险管理方面的薄弱环节。
- 风险管理教训:企业应加强对客户数据的安全保护,包括采用先进的技术措施和建立健全的数据管理流程,以及及时通报客户并采取恰当的补救措施。
3. 瑞士银行UBS巨额交易亏损事件- 案例概述:UBS巨额交易亏损事件发生于2008年,是因为该银行的内部风险管理和控制失灵,导致了高达数十亿美元的交易亏损。
该事件揭示了金融机构在风险管理和内部控制方面的重要性。
- 风险管理教训:金融机构应建立严格的风险管理和内部控制体系,并加强对交易风险的监控和限制,以防止类似的巨额亏损事件再次发生。
4. 道达尔公司刚果共和国环境破坏案- 案例概述:道达尔公司在刚果共和国石油开采过程中,对环境造成了严重的破坏,导致生态系统受到损害,居民生活受到严重影响。
该案例凸显了企业在发展项目时应更加重视环境风险管理和社会责任。
- 风险管理教训:企业应制定可持续发展战略,充分评估和管理项目对环境和社区的影响,确保按照合规标准进行运营,并与相关利益相关者积极合作。
5. 雅虎公司网络安全漏洞事件- 案例概述:雅虎公司的网络安全漏洞导致了数亿用户账户信息被黑客攻击者获取。
该事件揭示了企业在网络安全风险管理方面的薄弱环节,以及对用户数据的保护不力。
- 风险管理教训:企业应采用先进的网络安全技术和策略,加强对用户数据的保护,包括数据加密、访问控制和持续的安全监测。
上市公司风险管理失败案例
上市公司风险管理失败案例1. 金融危机引发的风险管理失败案例:2008年全球金融危机爆发,许多金融机构因为风险管理不善而遭受重大损失。
比如,美国雷曼兄弟公司由于高风险投资和杠杆操作,未能有效管理风险,最终导致公司破产。
2. 销售风险管理失败案例:2015年,德国大众汽车公司因为操纵尾气排放数据,违反环保法规,导致巨额罚款和声誉受损。
这是一起由于公司内部风险管理失控而引发的危机。
3. 供应链风险管理失败案例:2013年,孟山都公司因为转基因种子“洋葱门”事件,导致公司在印度的销售受到严重影响。
该事件暴露了公司在供应链风险管理方面的漏洞,使得公司陷入了舆论风暴和法律纠纷。
4. 信息安全风险管理失败案例:2013年,美国零售巨头塔吉特公司遭受了史上最大规模的信用卡信息泄露事件,超过1100万客户的信用卡信息被黑客窃取。
该事件暴露了塔吉特公司在信息安全风险管理方面的不足。
5. 法律合规风险管理失败案例:2019年,日本日产汽车公司因为其前董事长卡洛斯·戈恩涉嫌财务不端行为被捕,公司在法律合规风险管理方面存在缺陷。
这一事件对日产汽车公司的声誉和经营产生了负面影响。
6. 环境风险管理失败案例:2010年,英国石油公司在墨西哥湾发生了一起严重的原油泄漏事故,造成了巨大的环境损失。
这一事件揭示了英国石油公司在环境风险管理方面的不足。
7. 员工管理风险失败案例:2017年,优步公司爆发了一系列关于性骚扰和性别歧视的指控,揭示了公司在员工管理风险方面的失败。
这一事件对优步公司的声誉和企业文化产生了负面影响。
8. 市场竞争风险管理失败案例:2011年,诺基亚公司由于未能及时调整战略,错失了智能手机市场的机会,导致公司逐渐失去市场份额。
这一事件揭示了诺基亚在市场竞争风险管理方面的失败。
9. 战略风险管理失败案例:2001年,美国航空公司由于未能有效应对恐怖袭击事件(9·11事件)带来的冲击,导致公司陷入困境,最终破产。
企业风险管理失败典型案例研究
企业风险管理失败典型案例研究——评郑百文ST、长虹巨亏和中航油失败案例内容提要:郑百文ST、长红巨亏和中航油失败是近年来我国企业风险管理失败的典型案例。
解读上述企业风险管理失败的过程,深入分析其失败产生的原因,可以带来诸多启示。
近年来我国一些企业由于风险管理的不成功,直接导致经营失败。
如几年前发生至今仍有深刻警示意义的郑百文ST事件,最近发生的长虹计提坏账准备导致巨额亏损3.1亿美元事件,中航油投机石油期货交易巨额亏损5.5亿美元事件等。
上述事件的发生绝非偶然,具有相当的代表性。
本文所要关心的不是探讨如何防范和化解企业风险,而是研究上述企业为什么没有重视风险管理,或者尽管有一整套风险管理的措施和策略却仍然不能避免风险的发生。
一、企业风险管理失败的精典案例解读企业风险管理失败,是指由于企业风险管理不当或严重失误而导致企业经营失败的严重后果。
一旦出现此类事件,对企业所造成的影响往往是灾难性的,将直接导致企业严重资不抵债而退出市场。
郑百文sT.长虹巨亏和中航油失败事件是近年来发生的较有影响的重大企业经营失败案例,深人研究和挖掘案例背后潜藏的深层次原因,对企业风险管理无疑有着重要的启示作用。
这三个案例都是关于国有或国有控股企业,都是由于缺乏有效的风险管理控制措施而导致经营失败。
(一)郑百文:“工贸银”资金运营模式的瓦解郑百文曾是商业批发行业龙头老大,是国企改革的一面旗帜。
19%年4月,郑百文在上交所挂牌上市,1997年发展达到高峰,当年实现销售76.73亿元,每股收益0.448元。
但1998年其经营和财务状况开始急剧恶化,至1999年全年亏损9.56亿元,每股收益跌至一4.84元。
这样,到2000年,郑百文有效资产不足6亿元,欠下高达25亿元的银行债务。
其股票于1999年4月27日起被特别处理。
郑百文发展的主要推动是其和工厂(长虹电器)、银行(建行郑州分行)建立的“工贸银”一体的资本运营模式。
主要作法是郑百文出具银行承兑汇票,向长虹购人电器并赊销给家电批发商,收回货款再归还银行。
风险管理十大案例
案例一:法国兴业银行巨亏一、案情2008年1月18日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。
因此,兴业银行进行了一次内部查清,结果发现,这是一笔虚假交易。
伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。
更深入地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元,约合71亿美元。
凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失?欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具产品。
早在2005年6月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。
不久伦敦地铁发生爆炸,股市真的大跌。
我就像中了头彩……盈利50万欧元。
”2007年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此大量做空,他又赌赢了,到2007年12月31日,他的账面盈余达到了14亿欧元,而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元。
从2008年开始,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。
然后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。
二、原因1.风险巨大,破坏性强。
由于衍生金融工具牵涉的金额巨大,一旦出现亏损就将引起较大的震动。
巴林银行因衍生工具投机导致9.27亿英镑的亏损,最终导致拥有233年历史、总投资59亿英镑的老牌银行破产。
法国兴业银行事件中,损失达到71亿美元,成为历史上最大规模的金融案件,震惊了世界。
2.暴发突然,难以预料。
因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构,其资产似乎在一夜间就化为乌有,暴发的突然性往往出乎人们的预料。
巴林银行在1994年底税前利润仍为1.5亿美元,而仅仅不到3个月后,它就因衍生工具上巨额损失而破产。
中航油(新加坡)公司在破产的6个月前,其CEO还公开宣称公司运行良好,风险极低,在申请破产的前1个月前,还被新加坡证券委员会授予“最具透明度的企业”。
3.原因复杂,不易监管。
企业风险管理缺失导致国有资产损失案例
企业风险管理缺失导致国有资产损失案例
以企业风险管理缺失导致国有资产损失为题,以下是10个案例:
1. 中国铁路工程集团公司盗窃案:该公司的高层管理人员利用职务之便,操纵合同和资金流转,导致公司资金流失数亿元。
2. 中国石油天然气集团公司环境事故:由于该公司对环境风险的缺乏管理,一次石油泄漏事故造成了大面积的环境污染,对当地居民和生态系统造成了严重损害。
3. 中国南方航空公司飞行安全事故:由于该公司对飞行安全风险的控制不力,一架客机在起飞过程中发生事故,造成数十人死亡和巨额经济损失。
4. 中国电信集团公司内部欺诈案:该公司内部人员利用职务之便,进行虚假交易和财务造假,导致公司财务损失数亿元。
5. 中国银行业内部信息泄露案:由于银行对客户信息的安全管理不善,导致大量客户的个人信息被泄露,引发了严重的信任危机和法律纠纷。
6. 中国煤矿集团公司矿难事故:由于该公司对矿井安全风险的忽视,一次矿难事故造成了大量矿工伤亡和煤矿设施的巨大损失。
7. 中国国有企业投资失败案:由于企业对市场风险的误判,一些国
有企业投资了一些亏损项目,导致巨额资金损失和企业形象受损。
8. 中国电力公司设备故障事故:由于电力公司对设备维护和检修风险的忽视,一次设备故障导致了大面积停电,给社会经济活动带来了严重影响。
9. 中国航天科技集团公司质量问题:由于该公司对产品质量风险的控制不力,一次发射任务失败导致了重要卫星的损失和巨额经济损失。
10. 中国石化集团公司市场变化未及时应对案:由于公司对市场风险的缺乏预判和应对措施,一次市场变化导致了大量存货积压和巨额资金损失。
金融风险管理案例及措施
金融风险管理案例及措施在咱们的生活中,金融就像一条奔腾不息的大河,有时风平浪静,有时波涛汹涌。
而金融风险管理,那可就是咱们在这大河中航行的舵手,要是没了它,咱们的小船说不定啥时候就翻啦!先来说说那些让人惊掉下巴的金融风险管理失败的案例。
就好比有一家大公司,为了赚快钱,把大量的资金投入到一个看似前景无限,实则充满泡沫的项目中。
这就好像一个人看到了天上有个巨大的馅饼,想都不想就跳起来去够,结果摔得鼻青脸肿。
这个项目一开始确实带来了一些甜头,公司的高层们都乐开了花,觉得自己是金融界的天才。
可没过多久,市场风云突变,这个项目就像一座建立在沙滩上的城堡,瞬间崩塌。
公司亏得血本无归,员工们也跟着遭殃,丢了饭碗。
还有一家银行,为了追求高额的利润,放松了对贷款的审核标准。
这就好比是给一群不知道能不能还钱的人随便发钱,结果可想而知。
很多贷款收不回来,银行的资金链断裂,陷入了巨大的危机。
这就像是给自己挖了个大坑,然后还义无反顾地跳了进去。
那面对这些金融风险,咱们能做点啥呢?首先得有一双火眼金睛,能看清市场的真面目。
别被那些表面的繁荣和诱惑给迷了眼,要像孙悟空一样,识破那些妖魔鬼怪的伪装。
比如说,在投资之前,多做做功课,了解清楚投资产品的来龙去脉,看看是不是靠谱。
其次,咱们得给自己定个规矩,就像唐僧给孙悟空画的那个圈儿一样,不能随便出圈。
比如说,设定一个投资的上限,不管多诱人的机会,超过了这个上限就坚决不碰。
再者,分散投资也是个好办法。
别把鸡蛋都放在一个篮子里,万一这个篮子掉地上,那可就全完了。
可以投资不同的行业、不同的地区,这样就算某个地方出了问题,也不至于全军覆没。
还有啊,时刻关注市场的动态,就像猎人盯着猎物一样。
一旦发现有什么风吹草动,赶紧采取行动,该跑就跑,该躲就躲。
总之,金融风险就像一只隐藏在黑暗中的怪兽,咱们得时刻保持警惕,准备好武器,才能在金融的世界里稳稳地前行。
可别心存侥幸,觉得自己能躲过一劫又一劫,不然等到真出了问题,哭都来不及喽!。
管理学失败的真实案例 -回复
管理学失败的真实案例-回复1. Enron公司会计丑闻Enron曾是美国最大的能源公司之一,它在20世纪90年代和2000年代初期一度成为华尔街的宠儿,但在2001年9月份,一份匿名投诉信揭露了Enron 在会计和财务方面存在大量不当行为,包括将亏损隐藏在外部公司之内,虚构利润等,导致Enron公司在当年12月破产。
这一事件曝光后,Enron高管们被起诉并入狱,一些会计师事务所也因为此事件受到了严重的打击。
Enron公司的破产震撼了整个金融界,成为了历史上最大的企业破产案件之一,也引发了对于企业伦理、内部控制和会计监管的深刻反思。
2. 马斯克的“推特门”事件2018年8月,特斯拉CEO伊隆•马斯克在推特上发布了一条消息,称他正在考虑将特斯拉私有化,并表示已经获得了充分资金支持。
这个消息瞬间引发了特斯拉的股价飙升,但随后又迅速回落,因为马斯克的这个消息实际上是没有得到准确确认的,也没有进行内部审批程序。
这个事件让特斯拉的股价一度暴跌,也引起了监管机构的关注。
马斯克最终被SEC(美国证券交易委员会)起诉,因为他的消息可能涉及市场操纵,最终马斯克和SEC达成了和解协议,而特斯拉也要支付数百万美元的罚款。
3. 沃尔玛在中国的失败沃尔玛是一家世界知名的大型连锁超市,但在进入中国市场时,它却遭遇了巨大的困难。
虽然沃尔玛在中国的市场份额逐渐增加,但是随着时间的推移,它不断地被本土化的竞争对手超越。
沃尔玛试图通过大量的并购来扩大业务规模,但效果并不明显。
在销售方面,沃尔玛的商品运营模式也受到了中国消费者的抵制,因为中国消费者更喜欢在小型的便利店和市集上购买加工好的食品和生鲜食材。
沃尔玛经历了数次失误,不得不收缩业务规模,并进行重组和优化以适应中国市场的需求。
4. UBS银行的交易失误2008年,瑞士UBS银行因为一个雇员的交易失误而导致90亿美元的亏损,这次事件让UBS银行陷入了严重的财务困境,被迫进行大规模的裁员和资产缩减。
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在市场不确定性增加的环境下,企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。
国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。
本期《新智囊》梳理出五个案例,希望可以作为广大企业的前车之鉴摩托罗拉陷入战略迷途风险类型:战略风险典型企业:摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%10年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域,有的10年还开创两个。
成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业,在2003年手机的品牌竞争力排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位。
而在2008年5月,市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示,摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示,2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损4.18亿美元,与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划为了夺得对世界移动通信市场的主动权,并实现在世界任何地方使用无线手机通信,以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下,于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息,这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信,但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量,但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。
铱星手机价格每部高达3000美元,加上高昂的通话费用,它开业的前两个季度,在全球只发展了1万用户,这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。
尽管铱星手机后来降低了收费,但仍未能扭转颓势。
营销战略失误——迷失了产品开发方向。
不考虑手机的细分发展,3年时间仅依赖V3一个机型。
没有人会否认V3作为一款经典手机的地位,正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机。
尽管V3让摩托罗拉重新复苏,更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。
然而,摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。
赛迪顾问研究显示,2005年以前是明星机型的天下,一款明星手机平均可以畅销2-3年,而过了2005年,手机市场已成了细分市场的天下,手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分,而摩托罗拉似乎对此视而不见。
在中国市场,2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型,而其竞争对手三星推出了54款机型,诺基亚也有37款。
——价格跳水快,自毁品牌形象。
在新品跟不上的情况下,降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。
许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。
以V3为例,从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群,再到2000多元的普通时尚消费群,直到停产前的1200多元。
短期的大幅降价让不少高端用户无法接受,同时也对V3的定位产生了质疑,后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
——推广没有突出卖点的产品。
手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下,需求变化日益飘忽不定。
消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面,苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。
以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望,但是现实还是让消费者失望了。
从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中,摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。
自从推出V3之后,摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系,甚至是K系就再也抹不去V3的影子,尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。
V3的键盘设计的确是经典,但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用,也会引起消费者的视觉疲劳,甚至产生抵触情绪,尤其是对于那些换机用户。
组织结构不能支持战略的发展需要摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司,此前摩托罗拉每开发一款新产品,通常先提前数月预测消费趋势。
但在快速升级换代的手机行业中,制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司,工程师文化非常浓厚,这种公司通常以自我为中心,唯“技术论”,从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息,但在技术导向型的企业文化里,消费者的需求很难被研发部门真正倾听,研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上,从而导致研发与市场需求的脱节另外,摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定,还使得上游的元器件采购成本一直降不下来,摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台,平台之间大多不通用,这就带来生产、采购、规划上的难度。
对于全球顶级通信设备商而言,同时运营好系统设备和手机终端两块业务,似乎是一项“不可能完成的任务”。
摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说:“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’,外界环境的变化如此迅捷,用户的需求越来越苛刻,现在你需要成为整个反应系统的一个环节。
”滥用福利当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期,赢利空间不再,高福利的企业传统便有些不合时宜。
据了解,美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前,都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查,以便使公司在制定薪资福利政策时,与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。
摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。
在中国,为员工提供免费午餐、班车,并成为向员工提供住房的外资企业之一。
三鹿集团败于管理失控风险类型:运营风险代表企业:三鹿集团2008年12月25日,河北省石家庄市政府举行新闻发布会,通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。
三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后,三鹿集团于2008年9月12日全面停产。
截止2008年10月31日财务审计和资产评估,三鹿集团资产总额为15.61亿元,总负债17.62亿元,净资产-2.01亿元,12月19日三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协,用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。
目前,三鹿集团净资产为-11.03亿元(不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用),已经严重资不抵债。
至此,经中国品牌资产评价中心评定,价值高达149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭反思三鹿毒奶粉事件,我们不难发现,造成三鹿悲剧的,三聚氰胺只是个导火索,而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首醉心于规模扩张高层管理人员风险意识淡薄对于乳业而言,要实现产能的扩张,就要实现奶源的控制。
为了不丧失奶源的控制,三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。
据了解,三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。
对于奶源质量的要求,乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高,UHT奶次之,奶粉对奶源质量要求较低,冰激淋等产品更次之。
因此,三鹿集团祸起奶粉,也就不足为奇。
另外,三鹿集团大打价格战以提高销售额,以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。
尽管三鹿的销售额从2005年的74.53亿元激增到2007年的103亿元,但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑,因此,上游企业要想保住利润,就必然会牺牲奶源质量。
河北省一位退休高层领导如此评价田文华:“随着企业的快速扩张,田文华头脑开始发热,出事就出在管理上。
”企业快速增长管理存在巨大风险作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业,本应加强奶源建设,充分保证原奶质量,然而在实际执行中,三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。
三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险。
乳业在原奶及原料的采购上主要有四种模式,分别是牧场模式(集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送)、奶牛养殖小区模式(由小区业主提供场地,奶农在小区内各自喂养自己的奶牛,由小区统一采奶配送)、挤奶厅模式(由奶农各自散养奶牛,到挤奶厅统一采奶运送)、交叉模式(是前面三种方式交叉)。
三鹿的散户奶源比例占到一半,且形式多样,要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务,只能依靠最后一关的严格检查,加强对蛋白质等指标的检测,但如此一来,反而滋生了层出不穷的作弊手段。
但是三鹿集团的反舞弊监管不力。
企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站“搞”定了,这样就形成了行业“潜规则”。
不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。
另外,三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严,产品质量风险巨大。
贴牌生产,能迅速带来规模的扩张,可也给三鹿产品质量控制带来了风险。
至少在个别贴牌企业的管理上,三鹿的管理并不严格危机处理不当导致风险失控2007年底,三鹿已经先后接到农村偏远地区反映,称食用三鹿婴幼儿奶粉后,婴儿出现尿液中有颗粒现象。
到2008年6月中旬,又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。
于是三鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测,并在8月1日得到了令人胆寒的结果。
与此同时,三鹿并没有对奶粉问题进行公开,而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工,试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文,将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形。
2008年7月29日,三鹿集团向各地代理商发送了《婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释》,要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者。
而对于经销商,三鹿集团也同样采取了糊弄的手法,对经销商隐瞒事实造成不可挽回的局面。
从2008年7月10日到8月底的几轮回收过程中,三鹿集团从未向经销商公开产品质量问题,而是以更换包装和新标识进行促销为理由,导致经销商响应者寥寥。
正是召回的迟缓与隐瞒真相耽搁了大量时间。
大规模调货引起了部分经销商对产品质量的极大怀疑,可销售代表拍着胸脯说,质量绝对没有问题。
在2008年8月18日,一份标注为“重要、精确、紧急”传达给经销商的《通知》中,三鹿严令各地终端货架与仓库在8月23日前将产品调换完毕,但仍未说明换货原因。
调货效果依然不佳,毒奶粉仍在流通。
而三鹿集团的外资股东新西兰恒天然在2008年8月2日得知情况后,要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉,并立即向中国政府有关部门报告。