企业战略失败案例
多品牌战略的失败案例及其利与弊（总结）
多品牌战略的失败案例1、通用汽车美国汽车企业，诸如福特、通用、乃至克莱斯勒，都是采取多品牌战略，而且这种多品牌战略是紧密型的框架，基本在一个公司范围内实施统一管理。
比如通用汽车，从创始人杜兰特开始，多品牌战略就天然而成。
杜兰特的疯狂的兼并重组正是通用汽车走到今天的基础。
美国多品牌战略，其核心的品牌在一个公司内就有平行的若干个。
比如，雪佛兰和别克。
对于多品牌的管理，在繁荣时期，水涨船高，所有问题都被上涨的潮水所淹没，谁穿没穿泳裤，都是水下的问题。
但是繁荣的大潮一旦退去，所有的问题都会暴露出来，公司的发展出现太多的掣肘。
多品牌战略容易造成公司对于品牌的定位出现交叉重叠，“内讧”问题降低了管理效率。
同时，品牌越多，公司管理层对于每一个品牌分配的精力、时间、财力都越少，但是一个品牌的打造与时间、精力、财力的投入成正比。
很明显，多品牌战略造成了以通用汽车为代表的美国汽车企业出现了多个重心，但是，每个品牌的竞争力却有所欠缺。
通用的老对手福特汽车也曾走上多品牌发展之路，并收购VOL VE、陆虎、捷报、马自达等。
但在金融危机爆发之初，就迅速出手，卖掉了陆虎和捷报。
最近又卖出了VOLVE，获取大量现金。
通用所付出的代价是惨重的。
按照破产重组计划，通用将对旗下庞蒂亚克、土星、悍马和萨博等品牌“进行适当处理”。
而新通用将只包含凯迪拉克、雪佛兰、别克和GMC四大核心品牌。
这次的金融危机以及因此造成的市场萧条，正是让通用汽车显现出多品牌的弊端。
2、珠海威丝曼服饰有限公司背景资料：记者二年前采访珠海威丝曼服饰有限公司董事长谢秋河时，他说：“在一条街上七八个品牌都是我的，消费者不论选哪个品牌，我们都可获得较高的市场占有率。
”时过境迁，当记者今天再次迈进威丝曼服装展厅时，曾经热闹非凡的多品牌景象，仅剩一个品牌在展厅可供参观。
战略管理失败案例-柯达
二、就是随着柯达领导层不断更换，制定的 发展战略没有得到有效地衔接 1993至1999年担任柯达CEO的乔治· 费舍 尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了 化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任 柯达CEO，一方而推动数码转型，另一方而 大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的 强项，柯达与其竞争并不占优势。不断变化 的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困 难重重。
陷入多元化、同质化的战略陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险， 获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除 了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚 度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更 多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。 拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之 后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后 成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之 后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在 两个公司之间建立多个合资企业。
柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对 手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技 术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及 时抽身，而柯达则选择了后者。
产品组合策略选择失误
第一象限的产品相对市场份额和销售增 长率都很高，被称为“明星”产品，这类产 品具有较大的发展潜力 第二象限的产品被称为“现金牛”，因 为它为企业带来了大量的现金收入。但市场 增长率低，不应是企业的重点投资对象 第三象限是“问号”类产品，需要投入大 量的资金和设备以提高市场份额 第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐 步放弃的产品。
二、要重视品牌形象建设，提高顾客忠 诚度
柯达虽然破产，但其品牌价值并未完全 丧失，如果充分利用好品牌的影响力，对于 其复兴是有积极作用的
三、要加强资源整合，提高资源利用 率
Hale Waihona Puke 当今社会竞争日益激烈，更要求 企业加强资源整合，发现自身优势所 在，注重培养自己的核心竞争力
MBA经典案例：中国企业多角化战略失败案例分析-MBA考试.doc
中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路，笔者希望以下案例能给中国企业未来的多角化发展提出一点宝贵的借鉴。
1案例一：太阳神的多角化战略1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。
1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元人民币。
太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。
1990年，销售额跃升至24亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。
1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。
此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。
短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34亿元全部血本无归。
1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。
此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。
2案例二：春都集团的多角化战略春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。
企业战略成败典型案例
是欧洲最大的上市公司。
然而，就在诺基亚和整个欧洲都沉浸在过去 的成就和梦想以自我为中心的高新技术产业群时， 危机的信号已经降临了。“三网合一”的趋势已 成为业界的共识，移动互联的时代悄然来临，通 信产业和信息产业的边界越来越模糊，ICT代替 IT成了一个新的流行字眼。
面对新的技术潮流和竞争格局，诺基亚准备好了吗？后来发 生的一系列故事说明了一切。
经成为芬兰的符号。2000年，诺基亚的销售收入占芬兰GDP的4%，出口占14%， 很少有哪个公司能够在整个国民经济中占据如此大的权重，如果算上关联企业，
诺基亚影响力就更大，可以说，整个芬兰都骑在诺基亚的马背上，诺基亚兴则
芬兰兴，诺基亚亡则芬兰亡。 不仅如此，诺基亚也是欧洲的骄傲。它的股票市值一度超过2,000亿欧元，
受益者。
诺基亚做出了怎样的反应？事实 上，它并没有意识到眼前的危机 有多深刻，它在继续按部就班地 沿着“纵向一体化”的扩张战略 打造自己的独立王国。
面对这个陌生对手的入侵，诺基亚本来应 该在第一时间做出反应，但封闭和自大让它反 应迟缓。他们轻蔑地称苹果为“那个加州的水 果公司”，在他们看来，这款智能手机不过是 在键盘和屏幕上增加了一些新的花样而已，诺 基亚的手机性价比无疑更强一些。诺基亚继续 在自己擅长的友好界面设计上做文章，在音乐 下载、数字键盘等外观上下功夫，2007年5 月，发布的其首款触摸屏手机Nokia 7710，一 如既往地热卖。
企业战略成败 典型案例
——从诺基亚智能手机公司由盛转 衰的过程，论企业战略管理对企业 成败的影响。
谁动了诺基亚的奶酪， 是苹果？是三星？都不 是，是它自己！
诺基亚在过去20多年的历史中是个经历了大起大落的“现象级”企业，它 由一家以木材和橡胶为主要产品的传统企业成功转型为移动设备制造商，并随
战略管理失败案例柯达
战略管理失败的背景
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1. 技术转型失 败
在数码技术初露端倪的时 候，柯达公司就已经意识 到了这一趋势，但在实际 操作中，公司过于依赖传 统的胶卷业务，没有能够 及时进行技术转型
2. 组织结构问 题
柯达公司的组织结构过于 复杂，层级过多，导致决 策效率低下。这使得公司 在面对市场变化时反应迟 缓，错失了转型的良机。
启示：企业应不断加强技术研发和创新投入 ，培养和提升核心竞争力。特别是在行业变 革时期，应勇于探索新的技术方向，以保持
竞争优势。
建立有效的战略执行体系，确保战略落地
柯达公司在多次尝试调整战略后，仍未能有效执行。 一方面，公司内部对战略变革的接受程度不一，另一 方面，缺乏有效的执行团队和制度保障，导致战略难 以落地。
3. 缺乏创新
随着市场的变化，柯达未 能持续进行技术创新和产 品升级。同时，在营销策 略上也缺乏创新，无法吸 引年轻消费者。
4. 对市场趋势 的误判
柯达的高层管理者过于乐 观地预测了胶卷业务的前 景，忽视了数码技术的崛 起。这使得公司在战略规 划上出现了重大失误。
5. 缺乏合作与 联盟
柯达未能与其他公司建立 战略合作关系或联盟，以 共同应对市场变化和挑战 。这使得公司在数码时代 的竞争中显得孤立无援。
战略管理失败案例：柯达
2023-10-29
contents
目录
• 案例背景介绍 • 柯达公司战略管理失败的原因分析 • 柯达公司战略管理失败的后果 • 战略管理失败案例的启示与建议 • 总结与反思
01
案例背景介绍
柯达公司简介
• 柯达公司成立于1881年，总部位于美国，是世界上最大的影 像产品及相关服务的生产和供应商。曾经在胶卷、相纸、相 机、影像输出设备等领域处于世界领先地位，在20世纪90年 代达到了其巅峰时期。然而，随着数码技术的兴起，柯达公 司未能及时转型，导致其逐渐失去了市场竞争力。
企业战略管理案例失败分析
企业战略管理案例失败分析企业的管理不好就会失去价值走向低谷，当然其中也存在一些基本的定律，即便是违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败，企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条。
但是，即使遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，因为企业成功只有必要条件，没有充分条件。
对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定律，以它们为战略起点，只有这样，企业才具备了基本的安全性。
这是《大败局》披露的10个著名企业的兴衰给笔者的启示。
案例一：没有利益，就没有生存的意义三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义”。
企业的根本利益是什么？利润。
可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。
亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。
企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，认为这是“战略家风范，不争蝇头小利”，结果是营业额一个亿一个亿地往上窜，而利润却从没有超过1000万元。
这种“战略家风范”式的管理风格，在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。
瀛海威则是又一种情形。
企业因过早地进入了一个错误的行业，根本不知道何处可产生利润，连“第一桶金”都挖不到，结果是因无法给股东起码的投资回报，“踌躇满志”的创始人张树新被迫去职，企业也随之从人们的记忆中消失。
学过经济学的人都知道，企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。
不过，企业的最大化利润目标只有通过合理利润或满意利润的方式才能实现。
不以利润最大化为目标，以及不通过合理利润方式来实现，企业不可能可持续发展。
战略管理失败案例柯达
1880年，乔治·伊士曼发明了干版配方， 并由此建立了伊士曼柯达公司。
1889年，由伊士曼柯达公司完全自主研发 的第一卷商业透明卷装胶片投入市场之后推 出折叠便携式柯达相机，该相机如今被视为 现代卷装胶片相机的鼻祖。
1932年，推出第一盘8毫米业余电影胶片、 摄像机和投影仪
1937年推出第一台幻灯片投影仪 1961年推出第一部极为成功的KODAK
战略管理失败案例柯达
要正确认识市场，选择合适的发展 战略
柯达之所以破产，就在于对市场没有做出正 确的预期，低估了数码时代的到来速度，导致战 略转型的失败。从长远来看，需要从横向和纵向 上了解产业演变的规律。其中最为常用的是斯坦 福研究院拟定的六项步骤法（明确决策焦点、识 别关键因素、分析外在驱动力量、选择不确定的 轴向、发展情景逻辑、分析情景内容）。通过横 向和纵向的综合分析，企业就能更为全而地认识 到自己所处的竞争环境，选择合适的产品组合策 略，制定相宜的发展战略，从而为顺利地实现产 业演变做好准备
战略管理失败案例柯达
森严的等级制度
• 尽管柯达的创始人乔治·伊士曼早已在1932 年作古，他的影响力却一直牢牢统治着这 个公司，其中最为显著的就是他影响了柯 达的公司文化——过于迷信领导人的权威 和森严的等级制度。
战略管理失败案例柯达
伊士曼认为，一个团体若想发展良好， 必须具有良好的精神引导，而这个团体的领 导人物必须担此重任。“他创立并管理柯达 公司的模式和乔布斯的模式简直如出一辙— —对每个细节都实行绝对的控制，因为他们 想要最好的质量。”柯达公司前发言人保 尔·艾伦如此评价伊士曼。柯达历史上有段时 间甚至自己养牛，因为伊士曼需要从牛骨中 自行提取用于制造照相明胶的物质。
战略管理失败案例柯达
(企业管理案例)企业失败案例分析最全版
（企业管理案例）企业失败案例分析企业失败案例分析2009-01-1721:57纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，X公司治理结构从根本上出了问题。
独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。
而软弱无能的董事会使X公司的治理将为之大乱。
1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌壹时。
曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。
回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们能够发现壹些共同特点：第壹，抓住了好的契机。
飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。
第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。
飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。
三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液壹夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，X公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。
而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。
飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。
第壹，没有明确的战略意图。
德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。
尽管见起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第壹纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。
第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。
三家企业的产品单壹，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析引言：国际企业战略联盟是当今全球化经济中常见的合作形式，旨在通过合作伙伴之间的资源共享、风险分担和市场拓展等方式，实现共同利益最大化。
然而，不同的联盟存在着成功和失败的案例。
本文将对几个典型的国际企业战略联盟进行深入分析，探讨其成功和失败的原因，并从中总结出一些有益的经验教训。
案例一：联合利华与可口可乐的成功合作联合利华与可口可乐的合作是一个成功的国际企业战略联盟案例。
这两家公司在2008年签署了一项长期合作协议，旨在共同开发和推广新的饮料产品。
这个联盟的成功可以归因于以下几个因素：1. 互补性资源：联合利华作为全球领先的消费品公司，拥有丰富的品牌、市场渠道和产品开发能力，而可口可乐则是全球最大的饮料公司，拥有强大的研发和生产能力。
两家公司的资源互补性使得合作更具竞争力。
2. 共同目标：联合利华和可口可乐都希望通过合作实现市场份额的增长和产品创新。
双方共同制定了明确的目标，并相互支持，这有助于提高合作的效率和效果。
3. 灵活性和适应性：联合利华和可口可乐的合作协议具有灵活性和适应性。
双方在合作过程中能够及时调整策略和资源分配，以适应市场变化和需求。
案例二：戴尔与EMC的失败合作戴尔与EMC的合作是一个失败的国际企业战略联盟案例。
戴尔在2015年收购EMC，希望通过这一合作扩大其在企业存储市场的份额。
然而，这个合作最终以失败告终，原因如下：1. 文化差异：戴尔和EMC在文化、管理风格和组织结构上存在较大差异。
这导致双方在合作过程中出现了许多沟通和决策上的问题，影响了合作的顺利进行。
2. 整合困难：戴尔和EMC的业务和产品线复杂多样，整合过程异常困难。
双方未能有效整合各自的资源和能力，导致合作效果不佳。
3. 竞争压力：合作开始后，戴尔面临着来自其他竞争对手的压力。
这使得戴尔不得不放弃原有的发展战略，转而应对竞争，导致合作失去了原本的价值。
经验教训和启示：从上述案例中，我们可以得出一些关于国际企业战略联盟成功和失败的经验教训和启示：1. 确定共同目标和价值：成功的联盟需要双方明确共同的目标和价值观，以确保合作的一致性和连续性。
战略管理失败案例柯达
柯达公司在数码相机领域的失误
柯达公司在数码相机领域的失误主要有两个方面：首先是产 品定位不准确。柯达公司推出的数码相机产品线较为单一， 缺乏针对不同用户群体的产品型号，无法满足市场的多样化 需求。
其次是技术研发不足。柯达公司在数码相机领域的技术投入 相对较少，缺乏核心技术和自主知识产权，无法与竞争对手 抗衡。这导致柯达公司在数码相机市场的份额微乎其微
《战略管理失败案例柯达 》
xx年xx月xx日
目录
• 柯达公司背景 • 战略管理失败案例 • 从案例中吸取的教训 • 结论
01
柯达公司背景
柯达公司概述
柯达公司（Eastman Kodak Company）成立于1881年，总 部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家全球著名的摄影和影 像产品及服务提供商。
在这个过程中，柯达公司也尝试过进行一些改革，例如推 出数字相机并开展数字印刷业务，但由于战略方向不明确 ，这些措施并没有得到充分有效的实施。
缺乏数码转型战略，错失市场机遇
随着数码时代的到来，许多传统胶卷厂商纷纷转型数码业务，然而柯达公司在这 方面表现得过于保守和迟缓。
柯达公司缺乏一个明确的数码转型战略，没有及时跟上市场的变化，错失了数码 时代的机遇。虽然柯达公司在后期也加大了对数码业务的投入，但为时已晚，市 场份额已经被其他竞争对手抢占。
柯达公司的产品和服务涵盖摄影、打印、电影、医疗等多个 领域，曾经是全球影像行业的领导者。
柯达公司历史及发展
柯达公司的创始人乔治·伊斯曼于1881年创立了柯 达公司，并推出了第一台便携式相机。
20世纪中期，随着彩色胶片的发明，柯达公司再 次引领了影像行业的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ展。
20世纪初，柯达公司成为了全球最大的摄影公司 之一，并进入了电影和电视领域。
战略管理中的失败案例诺基亚的故事
战略管理中的失败案例诺基亚的故事战略管理中的失败案例：诺基亚的故事引言：战略管理是现代企业成功发展的关键。
然而，有时战略管理的失误会导致公司的衰弱甚至倒闭。
本文将以诺基亚作为案例，探讨其在战略管理上的失败，以及教训和启示。
一、公司背景：诺基亚是一家源自芬兰的通信设备制造商，曾经是全球最大的手机制造商和技术领导者。
在20世纪末至21世纪初，诺基亚的市值和声誉都达到了巅峰。
二、战略管理失误：1. 忽视市场趋势：诺基亚在智能手机的兴起之初并未积极应对，坚守自家操作系统Symbian而未与市场上主流的操作系统进行结盟。
这导致他们在智能手机市场的竞争力逐渐下降。
2. 创新疲软：诺基亚未能及时推出具有突破性的产品，持续使用老旧的设计和技术，忽视了消费者对创新的需求。
与此同时，苹果和安卓系统手机的崛起进一步削弱了诺基亚的市场地位。
3. 决策失误：在行业竞争日益激烈的背景下，诺基亚做出了一系列错误决策。
例如，他们在2007年未能收购黑莓制造商RIM，错失了进军企业市场的机会；又在2010年抛弃了Meego操作系统，选择了与微软合作开发的Windows Phone系统，结果并未带来预期的成功。
4. 企业文化问题：诺基亚曾经拥有僵化的企业文化，缺乏敏捷和创新的精神。
对内部变革的阻力和不适应加速了他们的衰败。
同时，外部的竞争也让他们无法扭转局面。
三、教训与启示：1. 追随市场趋势：企业需要时刻关注市场动态，及时调整战略。
在技术快速发展的时代，与时俱进是企业生存的基本要求。
2. 鼓励创新：创新是企业保持竞争力的关键。
企业应该积极投入研发和技术创新，并保持对市场需求的敏感度。
3. 谨慎决策：对重大决策要审慎思考，充分评估各种因素。
不能被短期利益所蒙蔽，要着眼于长远发展。
4. 建立开放灵活的企业文化：企业应该鼓励员工的创新思维和团队合作，打破传统的组织结构和决策方式，使企业能够快速适应变革的市场环境。
结论：诺基亚的失败案例向我们展示了战略管理的重要性及其影响。
经典企业管理失败案例
经典企业管理失败案例在企业管理领域，成功的案例总是备受瞩目，但失败同样也是值得深思的。
经典的企业管理失败案例，往往能够给我们提供宝贵的经验教训，帮助我们避免犯同样的错误，提高管理水平，实现可持续发展。
接下来，我们将就一些经典的企业管理失败案例进行分析，希望能够给大家带来启发和反思。
第一则案例是诺基亚公司。
作为曾经的手机巨头，诺基亚在全球市场上占据着主导地位。
然而，由于在智能手机领域的战略失误，诺基亚逐渐失去了市场份额，最终被迫退出手机市场。
其主要失败原因在于，诺基亚长期将智能手机视为传统手机的延伸，忽视了对于移动互联网和操作系统的重视，导致错失了发展机会。
这一失败案例告诉我们，企业在面临市场变化时，必须及时调整战略，不断创新，以适应市场的需求。
第二则案例是思科公司。
作为全球著名的网络设备制造商，思科曾经是行业的领军企业。
然而，由于管理层的过度扩张和盲目收购，思科在2001年经历了一次巨大的亏损，导致了公司的业绩大幅下滑。
这一失败案例告诉我们，企业在发展过程中，必须谨慎对待扩张和收购，避免盲目跟风，要根据实际情况进行慎重决策，避免陷入过度扩张的陷阱。
第三则案例是通用汽车公司。
作为美国汽车制造业的巨头，通用汽车曾经是世界上最大的汽车制造商之一。
然而，由于长期忽视产品质量和消费者需求，通用汽车在2009年陷入了破产危机，最终被迫申请破产保护。
这一失败案例告诉我们，企业在发展过程中，必须始终把产品质量和消费者需求放在首位，不能只顾追求规模扩张和利润最大化，而忽视了产品和服务的质量。
以上三个经典的企业管理失败案例，都给我们提供了宝贵的经验教训。
企业在发展过程中，必须不断调整战略，谨慎对待扩张和收购，始终把产品质量和消费者需求放在首位。
只有这样，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
希望以上案例能够给大家带来启发和反思，帮助大家在企业管理中避免犯同样的错误，提高管理水平，取得更好的发展成绩。
案例：科尔——麦克基公司战略上的失败
科尔——麦克基公司战略上的失败靠别人施舍的2万美元起家后，美国科尔——麦克基公司一度光彩耀人，不仅在老本行石油工业界出人头地，还订下了雄心勃勃的“全能能源公司”规划，涉足于煤炭、木材及崭露头角的核能工业。
但是，就像一个人的精力是有限的一样，一家企业的实力也是有一定限度的。
如果硬要超越这个限度去追求“大而全”的目标，企业必然会陷于泥潭。
1929年，大萧条悄悄地逼近美国。
但是，俄克拉何马城却对此漠不关心，因为这个地方有油田，而且是储量巨大的油田，这个城市正在欣欣向荣地发达起来。
当股价暴跌狂潮开始时，《俄克拉何马日报》只是在“商人们受到股市风波无情伤害”的题目下轻描淡写地点评了几句。
詹姆斯·安德森和罗伯特·科尔的钻探公司就是在这样一个时期在这样一个城市诞生的。
它最初的财富是两台蒸汽钻塔和三只炼油炉，它是数百家小型石油公司中的一个，在这个繁忙的城市里疲于奔命，到处揽活干。
安德森负责钻探的设备，科尔在某家旅馆租了一间房，挖空心思寻觅钻探合同，仅在周末家人才见得到他。
据说安德森有一只“石油鼻”，善于花更少的钱挖到更多的石油；科尔则是个敛财能手，因为公司一直面临资金问题。
负债增多、竞争激烈、活少难找，哪一样都能把人活活愁死。
科尔还是无名小辈的时候曾去见非利浦石油公司的总裁、大名鼎鼎的弗兰克·菲利浦，想承揽菲利浦石油公司的一份钻井工程。
经过私产赖磨，科尔终于让菲利浦点了头。
长期担任科尔助手的莱克斯·豪克士在《能源革新》一书中提到这个细节：科尔要走了，却活过身来说：“顺便提一句，菲利浦先生，有一个细节我几乎给忘了。
”“是什么？”“我需要2万美元才能开挖油井。
”菲利浦大感惊讶，咒骂了一通说：“你一直在争取这项合同，敢情连施工的老本都得来借！”科尔只得一个劲地哼哼哈哈，最后菲利浦叫进了秘书说：“给这个家伙2万美元，好让他借鸡生蛋。
”科尔就是凭借这种出奇大胆的作风，以及对自己、对公司无限的信任，使自己的公司在宏观经济极不景气、竞争白热化的时期里得以生存下来并有所发展，而无数比它资金雄厚的公司却被淘汰。
战略管理失败案例柯达
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目录
• 柯达公司背景与战略管理概述 • 柯达公司战略管理失败原因分
析 • 柯达公司战略管理失败表现及
影响
目录
• 从柯达公司战略管理失败中吸 取教训
• 针对柯达公司战略管理失败的 改进措施建议
01
柯达公司背景与战略管理概述
柯达公司历史与发展
柯达公司成立于1881年，由乔治·伊 斯曼创立，是全球最大的影像产品及 服务提供商之一。
05
针对柯达公司战略管理失败的 改进措施建议
加强研发投入，提升产品创新能力
总结词
增强研发实力是柯达公司重回巅峰的关键。
详细描述
柯达公司应加大研发投入，关注前沿技术，吸引优秀研 发人才，提升产品创新能力。开发具有创新性和差异化 的产品，以满足消费者不断变化的需求。
调整市场策略，拓展新业务领域
总结词
柯达公司在20世纪一直处于影像处理 技术的领先地位，但在21世纪初逐渐 走向衰落。
战略管理定义及重要性
战略管理是指企业为了适应外部环境的变化，制定长期的发展战略，并通过战略 的实施来达到企业的目标。
战略管理对于企业的生存和发展至关重要，它可以帮助企业明确自己的定位和方 向，制定合理的发展策略，提高企业的竞争力和盈利能力。
详细描述
柯达公司曾经是胶卷和相机行业的领先品牌 ，但随着数字技术的发展，消费者逐渐转向 数字化产品。然而，柯达公司未能把握这一 市场趋势，缺乏创新意识，没有及时推出数 字相机和数字影像产品，导致市场份额逐渐
减少。
灵活调整组织结构，适应市场需求变化
总结词
柯达公司的组织结构较为僵化，无法灵活适应市场需 求变化，也是导致其战略管理失败的原因之一。
多元化失败的企业案例
多元化失败的企业案例引言多元化是企业发展的一种重要战略选择，可以帮助企业降低风险、扩大市场份额和提高竞争力。
然而，不同企业在实施多元化战略过程中取得的结果千差万别。
本文将通过分析一些多元化失败的企业案例，探讨其失败的原因以及教训。
失败案例一：Nokia1. 背景介绍Nokia是一家芬兰的跨国电信设备公司，曾在行业内占据领先地位，但在智能手机时代失去了竞争力。
2. 多元化战略Nokia在2000年代初期实施了多元化战略，将业务扩展到电视、数字相机、GPS设备等领域。
3. 失败原因•技术转型失败：Nokia未能及时转型至智能手机市场，错失了巨大的发展机会。
•管理层决策错误：公司高层未能意识到智能手机的潜力，始终坚持传统的手机设计。
•缺乏创新能力：Nokia未能创造出具有竞争力的智能手机产品，无法与苹果和三星等竞争对手抗衡。
4. 教训•时刻关注市场趋势和技术变革，及时调整战略。
•管理层应具备敏锐的洞察力，及时发现潜在的机会和威胁。
•加强企业内部创新能力，建立创新文化，持续推出有竞争力的产品。
失败案例二：Blockbuster1. 背景介绍Blockbuster是一家曾经在美国租赁影片和电子游戏的连锁店，因未能适应数字化时代的变革而破产。
2. 多元化战略Blockbuster在2000年代初期实施了多元化战略，试图通过在线租赁和电子游戏销售等业务扩大市场份额。
3. 失败原因•错误的定位：Blockbuster将自己定位为实体店租赁业务的领导者，忽视了数字化时代的兴起。
•对新技术的拒绝：公司高层过于依赖传统业务，拒绝采用在线租赁模式，错失了与Netflix等竞争对手的竞争机会。
•经营不善：Blockbuster在扩张过程中没有控制好成本，导致财务状况恶化。
4. 教训•与时俱进，适应市场变化，及时调整经营模式。
•开放心态，拥抱新技术和业务模式，不断创新。
•在扩张过程中控制好成本，保持良好的财务状况。
失败案例三：Kodak1. 背景介绍Kodak是一家美国的摄影和影像产品制造商，曾经是全球最大的胶片和相机制造商，但因未能适应数字化革命而破产。
企业战略管理失败案例分析
企业战略管理失败案例分析20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。
从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。
在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。
林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。
二、组织架构不合理健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。
李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。
如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。
企业战略失败案例PPT课件
2006年8月11日，浙江中耀药业集团有限公 司以1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团 旗下的三九医药连锁公司股权。2006年号称 斥资10亿元的“三九万店连锁计划”却“寿终正 寝”。 2007年三九集团被华润收购。
企业战略失败案例
• 2、三九集团战略步骤
• 三九集团在1991年成立时，就把目标定位为"成
企业战略失败案例
• 4、企业发展多品牌战略需要考虑的因素
• 注重主业与副业的关联度和融合度：在任何 经营模式下，企业都应该拥有核心竞争力的骨干 业务，才可能在激烈的竞争市场上求得长期的生 存、发展、盈利。合理而科学的多元化经营策略 应保持产业之间的高度关联性，以充分发挥原企 业的资源优势并节约经营资源。若盲目涉足与主 业无关的领域，以致产业之间跨度过大，缺乏关 联，往往会造成无法发挥企业原有的资源优势， 而且难以降低经营风险和企业内部交易费用。
为跨行业、多功能、外向型发展的企业集团"。其多 元化经营经历了探索、快速发展和调整三个阶段。 • 探索阶段：创建南方制药厂，随后凭借产品优势、 先进的营销网络和精简机制成立三九实业总公司。 • 发展阶段：通过股权融资、企业兼并、重组、收 购等实现企业跨产业发展（进军社会热点行业和海 外市场） • 调整阶段：集团的工作重点调整为大力发展主营 业务，原则上停止了非药业企业的兼并。尽可能收 回投入资产，实现集中化经营。（缓慢放弃战略）
企业战略转型失败案例分析
企业战略转型失败案例分析近年来，随着全球经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业在面临外部环境变化和市场需求变化时，进行战略转型是常见的一种选择。
然而，战略转型并非一项容易的任务，很多企业在转型过程中遭遇失败，面临着巨大的挑战和风险。
本文将以某一失败的企业战略转型案例为例，探讨其失败的原因和教训。
一、案例背景该企业是一家传统的家电制造企业，多年来以生产和销售传统家电产品为主要业务。
然而，随着新技术的迅猛发展和消费者需求的变化，该企业意识到有必要进行战略转型，以适应市场的变化和新兴产品的需求。
二、战略转型计划该企业决定将传统家电制造业务向智能家居领域进行转型，以开发和生产与互联网技术相结合的智能家电产品。
他们制定了详细的计划，包括持续投入研发资源、建立与科技公司的合作关系、加强市场推广等。
三、失败原因分析1.战略不明确：企业在战略转型前没有清晰地界定自己要进入的市场和目标客户群，仅仅是追随市场的热点，盲目进入智能家居领域。
这使得企业缺乏专注的能力，无法有效地满足消费者需求。
2.资源配置不合理：虽然企业投入了大量的研发资源，但由于缺乏与科技公司的深入合作，无法获取最新的技术和创新。
同时，企业在市场推广方面也投入了大量的资源，但由于目标市场的选择不当，没有取得预期的销售增长。
3.组织架构不合理：在战略转型后，企业没有及时调整和优化组织架构，导致缺乏灵活性和适应能力。
传统的决策模式和流程对于转型后的企业变得过于僵化，无法适应快速变化的市场环境。
四、教训总结1.明确战略目标：在进行战略转型前，企业必须明确自身的竞争优势和市场需求，确定明确的战略目标和发展方向。
只有通过市场细分和深入了解客户需求，才能够确保战略转型的成功。
2.合理配置资源：企业在进行战略转型时，需谨慎考虑资源的配置，特别是人力资源和财务资源。
合理分配研发资源、与科技公司建立密切合作，获取最新技术并实现创新，同时将市场推广的重点与目标市场相匹配。
公司战略执行失败案例：分享战略执行失败的教训
公司战略执行失败案例：分享战略执行失败的教训在商业领域，制定战略计划是公司成功的关键因素之一。
然而，仅有制定战略计划还不足以确保公司蓬勃发展，重要的是能够有效执行和落实战略。
在商业竞争激烈的市场环境中，许多公司由于战略执行不力而遭遇挫折甚至失败。
这篇文章将通过分析一个真实的公司战略执行失败案例，分享战略执行失败的教训。
公司概况公司名称：XYZ 公司行业领域：科技成立时间：2005年战略目标：成为行业领先的创新公司，拓展国际市场背景故事在 XYZ 公司成立初期，公司制定了雄心勃勃的战略目标，包括通过创新技术成为行业领先者，并开拓国际市场，获得更广阔的市场份额和影响力。
公司的初创团队在技术研发和创新方面表现出色，引起了业界的关注。
然而，随着公司的发展，战略执行却出现了问题。
公司在拓展国际市场方面遇到了重重困难，几次尝试都以失败告终。
管理层在组织协调和资源配置方面也显得力不从心。
由于缺乏有效的执行机制和监督体系，公司的战略执行陷入了困境。
分析失败原因1.缺乏明确的执行计划：公司虽然有雄心勃勃的战略目标，却缺乏清晰具体的执行计划。
战略只停留在纸面上，没有得到有效的落实。
2.管理团队能力不足：公司管理团队在战略执行方面缺乏经验和能力，无法有效领导团队协调资源、解决问题。
3.组织结构问题：公司组织结构僵化，阻碍了信息和资源的流动，导致战略执行困难。
4.对外部环境变化反应不及时：市场变化飞快，但公司未能及时调整策略，导致战略执行效果不佳。
学到的教训1.明确战略目标，制定具体计划：战略目标应该明确具体，辅以详细的执行计划，以确保顺利实施。
2.发展管理团队的能力：公司需建设一支能够有效执行战略的管理团队，提升领导者和团队成员的能力和素质。
3.灵活组织结构：保持组织结构的灵活性，促进信息和资源的畅通流动，提高执行效率。
4.及时调整策略：公司需不断关注市场变化，灵活调整战略，确保战略执行与市场需求保持一致。
结论通过以上案例分析，我们可以看到，战略执行的重要性不亚于战略制定。
(企业管理案例)企业失败案例分析最全版
（企业管理案例）企业失败案例分析企业失败案例分析2009-01-1721:57纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，X公司治理结构从根本上出了问题。
独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。
而软弱无能的董事会使X公司的治理将为之大乱。
1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌壹时。
曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。
回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们能够发现壹些共同特点：第壹，抓住了好的契机。
飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。
第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。
飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。
三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液壹夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，X公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。
而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。
飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。
第壹，没有明确的战略意图。
德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。
尽管见起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第壹纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。
第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。
三家企业的产品单壹，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。
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3、多品牌战略症结剖析：
企业的多元化投资，实际上是企业作业链的多元化， 然而，并不是所有的作业链都是有价值的，也就是说并 不是 所有的多元化经营都能够为企业创造价值。相反， 不合理的多元化会毁灭企业的价值，甚至可能出现因某 些作业链的实施而拖累了整个企业。因此企业并不能一 味的进行多元化经营，企业不能急欲通过资本运营、跨 行业并购实现公司的多元化。 企业的多元化经营必须是基于价值链的改善，以公司 原有的价值链为基础的，在现有的价值链基础上，向外 延伸，企业可以向上游延伸，掌握供货渠道；也可以向 下游延伸，控制销货渠道。更可以基于核心价值链的需 要，增加增值作业，进而逐渐形成另外一个独立的业务。 所有的多元化行为都必须基于企业核心竞争力的提高的 需要而延伸价值链，这样才能创造价值。
二、三九多品牌战略发展过程
1、三九集团的解体
1996年三九制药并购了河北石家庄啤酒厂，并 推出了“999冰啤酒，四季伴君好享受”的“三九牌” 啤酒。当消费者拿起冰999牌啤酒时，可能立刻就会 想起“三九胃泰”或“三九感冒灵”，让人徒生各种 不舒服的联想。难怪消费者会说：“999是三个九， 喝完胃药喝啤酒”！ 2006年8月11日，浙江中耀药业集团有限公司以 1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三九医 药连锁公司股权。2006年号称斥资10亿元的“三九万 店连锁计划”却“寿终正寝”。 2007年三九集团被 华润收购。
3、战略失败简单评析：
盲目的多元化经营战略：首先三九集团没有正确地 分析企业经营所处的内外部宏观环境。同时三九集团给 人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能发挥作 用，甚至有品牌稀释的风险。而医药行业本身仍有很大 发展潜力，花力气在不熟悉的领域探索，不如集中力量 做好自己的主业。 “成也一人，败也一人”：长期以来，赵新先在三 九集团身兼四职，尽管这种方式曾在企业发展初期起到 了至关重要的作用，但随着市场形势的发展，一人决策 不仅加大了企业的经营风险，也让三九集团形成了高度 服从的企业文化。 集团内部管理制度存在缺陷：从财务管理制度上看， 没有形成一套良好的财务监督体系，集团资金使用混乱。 从集团公司对子公司的管理制度看，采用了法定代表人 负责制，但是赵新先并没有通过财务监督以及其他各种 监督控制制度对子公司的负责人进行监督。
4、企业发展多品牌战略需要考虑的因素
注重主业与副业的关联度和融合度：在任何经营模 式下，企业都应该拥有核心竞争力的骨干业务，才可能 在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。合 理而科学的多元化经营策略应保持产业之间的高度关联 性，以充分发挥原企业的资源优势并节约经营资源。若 盲目涉足与主业无关的领域，以致产业之间跨度过大， 缺乏关联，往往会造成无法发挥企业原有的资源优势， 而且难以降低经营风险和企业内部交易费用。 重点抓好核心企业：企业核心能力是企业的一项竞 争优势资源和企业发展的长期支撑力。多元化经营模式 下，企业更应该拥有明确的核心竞争力的骨干业务，并 以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持 和发展公司的竞争优势，确保公司在激烈的竞争市场上 求得长期的生存、发展、盈利。
2、三九集团战略步骤
三九集团在1991年成立时，就把目标定位为"成 为跨行业、多功能、外向型发展的企业集团"。其多 元化经营经历了探索、快速发展和调整三个阶段。 探索阶段：创建南方制药厂，随后凭借产品优 势、先进的营销网络和精简机制成立三九实业总公 司。 发展阶段：通过股权融资、企业兼并、重组、 收购等实现企业跨产业发展（进军社会热点行业和 海外市场） 调整阶段：集团的工作重点调整为大力发展主 营业务，原则上停止了非药业企业的兼并。尽可能 收回投入资产，实现集中化经营。（缓慢放弃战略）
2、海尔战略步骤
海尔的品牌战略一共分为三个阶段： 1984年至1991年是海尔“名牌打造阶段”，着眼于单 一冰箱产品，成功地为海尔在市场内树立于高品质、高 服务水平的专业化品牌形象。 1992年到1998年是海尔“多元化扩张阶段”，海尔在 专业化基础上，以单一产品向多产品发展，从白色家电 向黑色家电等领域进军，从家电行业向其他行业渗入;在 包括此后的一段时间里，海尔的品牌范围含盖了“海尔家 电”、“海尔通讯”、“海尔电子”、“海尔家居”、“海尔生物”、 “海尔金融”、“海尔软件”、“海尔物流”、“海尔旅游”、“海 尔地产”、“海尔数字家庭”、“海尔医疗设备”和“海尔电器 部品”等多个产业和行业。 第三阶段是自1998年以后开始的“国际化阶段”，海尔 提出“国内无名牌”的全球化品牌战略思路，把海尔品牌影 响度和海尔市场重心向国外延伸。
三、多品牌战略分析
ຫໍສະໝຸດ 1、多品牌战略的优势主要有：
多品牌具有较强的灵活性。 多品牌能充分适应市场的差异性。 多品牌有利于提高产品的市场占有率。 多品牌经营可以有效的分散经营分析。 有利于企业向前景好的新兴产业转移。
2、多品牌策略的劣势主要有：
企业资源过分分散，不能集中投放在较成功的产品； 品牌之间易有冲突，重复性定位造成内部互相竞争； 多品牌易造成品牌混淆； 大量的研发投入造成成本上升，风险较大 需要较多的品牌投入，每个产品品牌需要分别投入传播费 用； 品牌较多会加大企业品牌管理的难度等。
3、战略失败简单评析：
正当海尔按既定的战略路线有条不紊地在第三阶 段谋篇布局时，海尔在第二阶段的扩张恶果却逐渐显现， 品牌价值稀释和泛品牌化的后果也越来越明显。 海尔在白色家电行业中所表现出来的专业化特征， 已经在市场和客户心目中留下了根深蒂固的形象。客户 对海尔的认同绝大部分也都来源于他们在家电领域的专 业水平和完善的服务。当一个被客户广泛认同的专业形 象，一旦进入与其专业完全不同的领域时，客户对海尔 的专业性就会产生质疑，海尔的品牌价值也就不知不觉 地被稀释了。 因此当妇孺皆知的“真诚到永远”的海尔家电专业形 象被强加到“抗击糖尿病”的医药领域时，客户的错愕和 品牌价值的贬值也就不足为奇了。
适度扩大规模：企业规模应有一个适度的问题， 若超过适度规模，就会带来较高的内部交易成本；扩 大企业规模应在遵循市场价值规律的前提下，以企业 综合要素的提高和企业的长期平均成本降低的临界规 模为准则的。若不顾市场、资金、技术、资源、企业 布局和管理水平等因素的制约，在经营战略选择的过 程中，应该有“先做实，再做大”的思想。否则，盲 目进行扩张，而资金、技术和管理等方面跟不上，新 业务反而会成为企业的包袱，甚至危及到企业的生存。 做好环境分析：在从事新的业务之前一定要进行内 外环境的分析，做好充足的准备，特别要注意到国家 的产业政策，宏观经济环境，竞争环境和未来业务前 景的分析决策要慎重。
企业战略失败分析
—以多品牌战略为例
一、海尔多品牌战略发展过程
1、失败的方向
“海尔，抗击糖尿病，真诚到永远!” “科学治疗糖尿病，海尔真诚到永远!“ “只要你是糖尿病患者，你就可以亲自感受海 尔的真诚。海尔桑枝颗粒，实现了人体胰岛素自我分 裂，激活胰岛素活性的自我控糖方式„„从此拉开了 新一代控糖革命的序幕。” 2010年3月，自从武汉市食品药品监督管理局发 出“青岛海尔药业有限公司的‘桑枝颗粒’广告，不 科学地表示功效，断言或者保证、处方药禁止在大众 媒体发布、含有治愈率等综合评价的内容，严重违法 的公告之后，全国多个省市药监部门也陆续对海尔 “桑枝颗粒”发布了相同内容的禁令。
通过剥离或分立的收缩战略整合新业务：在新业务的 整合过程中，应该充分利用现有业务的核心能力。三九 集团长期以来在中药行业形成的品牌优势、销售优势和 管理机制优势是整合新业务的基础。为此，对多元化经 营的企业若出现影响整体业务的子公司或分部，应当机 立断从公司或集团中分立或剥离出去。这样企业不仅能 将资源集中于经营重点，而且有利于企业重新定位，从 而确定新的比较优势。 多元化经营有哪些限度：企业开展多元化经营是有限 度的。这个限度由三个方而组成：第一，是企业开展相 关经营度；第二，是企业开展非相关多元的经营的度； 第三，相关和非相经营的组合度。三个度的数量多大是 合适的，进入的时机怎样把握才是恰当的，还需要企业 根据所拥有的资源情况、核心能力情况、业务关联情况、 资本和技术密集情况等来确定。