人力资源管理中心理契约的构建原则与途径

人力资源管理中心理契约的构建原则与途径作者：杨利军

来源：《职业时空》2008年第01期

心理契约最初是社会学家们关于社会合同的一种延伸和发展，于20世纪60年代被引入管理领域。心理契约一般是指雇员将以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资津贴形式，以及许诺提升或其他形式的职业进步。它们没有用文字记载下来，但是，雇员和雇主之间形成的这种相互预期具有契约的功能，如果其中的一方未能如愿以偿，严重后果将接踵而至——激励消失、员工流失、缺乏进取或解雇。心理契约虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着一种有形契约的影响。

一、心理契约的特点

1.心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。由于个体对于他与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解，因此，个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致，也可能与其他人或第三方(如组织代理人)的理解和解释不一致。

2.正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变，但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。任何有关组织工作方式的变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约产生影响。人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广。在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。

3.心理契约不仅有期望的性质，还包括对责任和义务的承诺与互惠。它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的东西和应该得到的东西。区分这两个概念具有实践意义，期望未实现时产生的主要是失望感，心理契约被违背时则产生更强烈的消极情感反应和后续行为，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到不公正对待。它促使个体重新评价自己与组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率均有不良影响。

4.组织承诺指的是员工随着其对组织的“单方面投入”的增加，而产生一种心甘情愿地参与组织各项活动的感情，心理契约指的是一种员工对于个体与组织之间相互责任与义务的信念系统。二者的共同之处在于都是站在个体的角度来探讨员工与组织的关系。二者的差异在于组织承诺的内容是单维的，只是员工对于组织的感情，而心理契约则是一种双向的关系，即员工对

于自己应承担的责任的信念，以及对于组织应承担的责任的信念，在此过程中，员工会对双方履行契约的程度进行对比。另外，不少研究者指出，组织承诺实际上是心理契约的结果。

二、构建良好心理契约的原则

1.充分认识员工“人性”的区别。人的需要千差万别，一般有物质和生理上的需要等，值得注意的是，由于个体心理活动的复杂性，除了显性需要外，还有潜在的心理需要和精神需求。人的需要除了以功利为目的外，还要受到伦理道德、正义感、人道主义和利他主义等的约束。因此，对人的需要的认识不可简单划一。人的未满足的需要，在适当时候会触发某种动机，进而引起决策和行为的发生、减弱或加强。动机提供了人的行为的动力，包含信念、期望、价值观等内容，信念和期望是支撑人的行为的基础。对人需要的正确区分能使管理者充分地认识到员工之间的区别，从而根据不同的员工采取不同的激励措施，使不同员工能对企业有一个比较满意的心理期望，这是构建良好心理契约的基础。

2.设计合理的激励机制。心理契约是组织与员工之间的一种隐性的、非正式的期望与承诺。如果这种期望与承诺在现实中得以实现，则员工的工作积极性就高，组织的绩效就好。良好的心理契约是提高员工积极性与组织绩效的重要动力，而激励是组织通过设计适当的外部奖酬和工作环境，以一定的行为规范和处罚性的措施，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效实现组织与个人目标的活动。因此，激励机制设计的好坏，及其能否满足员工的各种需要，是能否激发员工为企业积极贡献、兑现自己内心对企业承诺的关键。

3.以科学的职业生涯规划为保证。企业的员工追求的利益既是一种经济利益，更是一种良好的职业发展前景，员工选择一个企业往往是以追求良好的个人发展前景为目的的。一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只能是跳槽，另谋高就，这就是常常发生的组织与员工之间心理契约的违背，在一个市场化的经济社会中尤其如此。良好心理契约的构建，有利于企业对员工追求良好职业发展前景权利的尊重。企业管理人员要善于诱导，让员工在企业发展的同时自己也能得到良好的发展。因此，必须对员工进行科学的职业生涯规划，让员工能在其所服务的企业中看到自己的未来和希望，以把自己的全部身心融入到企业的发展。

三、人力资源管理中心理契约的构建途径

1.在招聘与选拔中实行“实际的企业和职位预知”。招聘过程是员工与组织的第一次正面接触，也是心理契约建立的最初环节。企业想方设法将自身推销给应聘者，可能导致对应聘者一些不合实际的承诺，夸大企业或某职位的好处，而隐瞒其不足。另一方面，应聘者想方设法要得到合适职位，往往夸大自己的优点，把自己说成是“无所不能，无所不晓”的人才，而隐瞒自己的缺点。这就是所谓的“推销”。从心理契约的构建来说，这种“推销”未必有好的结果。因为在推销过程中，企业与求职者双方一拍即合，彼此抱有良好的期望，希望自己以后的某些付出能得到对方理想的回报，于是最初的心理契约达成。当员工进入组织后，如果双方都发现实际情况与自己的期望有较大偏差，有时相差很远，心理契约开始动摇或重新调整。当出现难以调整的时候，解职与离职就不可避免。因此，要构建良好的组织与员工的心理契约，必须实行“实际的企业和职位预知”——即在招聘时，应对企业和职位的有利方面及不利方面做一个实事求是的介绍。

2.提供合适实用的员工培训与人力资源开发。人力资源的培训有岗前培训、在岗培训及转岗培训等形式。岗前培训能使员工尽快地适应工作，就此可以培养部分员工对企业的忠诚。在岗培训是针对员工在当前的岗位中存在的知识或能力不足，或为了适应新的需要而必须具备新的知识和技能而对员工进行的培训。因而，在岗培训能让员工看到自己在企业里有所学和有所得，提高员工对企业的忠诚度。转岗培训是为了使员工能够适应多种工作的需要，企业有计划地对员工进行培训，从而扩展他们的个人发展道路。总之，对员工进行的培训是符合时代发展的要求和组织与员工个人双方需要的，可以加强员工的成就感和工作满意度，提高其对企业的忠诚度，同时也能阻止企业人才的外流。

3.实施客观公正的绩效考评。绩效考评是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。从绩效考评的实际情况来看，存在着一些破坏组织与员工关系的误区和做法，如晕轮效应、首因效应、近因效应、考核结果的趋中误差、从众心理、相似性错误、对比效应及文化差异等；考评过程中的不良做法，如暗箱操作、苛求精确、过分迷信考核分数及只依赖平时印象等。这些误区和不良做法必然会对员工造成不良的心理影响，甚至造成员工与员工间或员工与企业间的对立情绪，这样势必影响员工对企业的满意感和忠诚度。因此，从构建组织与员工间良好心理契约出发，在企业的绩效考评中应尽可能避免以上的误区与操作失当。另外，考评的结果必须及时地反馈给员工。员工对考评结果的关注就好像学生对考试成绩的关注一样，及时的反馈一方面能让员工心里明白自己在一定时期内的工作绩效，同时也能让员工了解自己存在的不足与努力方向。

4.建设企业内部融洽的人际关系。美国行为科学家梅奥的霍桑实验表明，组织中的人际关系状况不仅影响员工工作的积极性、主动性和协作精神，而且会影响到员工对组织的满足程度与忠诚度。大量的事实也证实，一个不融洽的工作群体和组织无法让员工忠实于它，相反员工往往会选择离开。因此，要构建良好的心理契约，建设企业内部融洽的人际关系不可或缺。