{组织设计}论组织设计四标准
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向导向一：战略导向战略导向是指组织设计应该与组织的战略目标相一致，以确保组织能够实现其长期发展和竞争优势。
在战略导向下，组织设计需要考虑以下几个方面：1. 组织结构：组织结构应该能够支持战略目标的实现。
例如，如果组织的战略是快速响应市场需求，那末组织结构应该是扁平化的，以便迅速决策和执行。
2. 资源配置：组织设计需要考虑如何合理配置资源，以支持战略目标的实现。
资源包括人力资源、财务资源、技术资源等。
例如，如果组织的战略是创新驱动，那末需要投入更多的资源用于研发和创新活动。
3. 绩效评估：组织设计应该建立适当的绩效评估机制，以评估组织在实现战略目标方面的表现。
绩效评估可以通过关键绩效指标、绩效考核制度等方式进行。
导向二：流程导向流程导向是指组织设计应该以流程为导向，优化和改进组织内部的工作流程，以提高工作效率和质量。
在流程导向下，组织设计需要考虑以下几个方面：1. 流程分析：组织设计需要对组织内部的各个工作流程进行分析，找出存在的问题和瓶颈，并提出改进的方案。
例如，可以采用价值流图等工具对流程进行可视化分析。
2. 流程优化：组织设计需要根据流程分析的结果，对工作流程进行优化。
优化可以包括简化流程、消除冗余环节、优化资源配置等。
优化后的流程应该更加高效、透明和可控。
3. 技术支持：组织设计可以考虑引入适当的技术支持，以提高流程的自动化水平和信息化程度。
例如，可以引入工作流管理系统、ERP系统等工具来支持流程的执行和监控。
导向三：人材导向人材导向是指组织设计应该以人材为核心，打造一个有竞争力的人材队伍，以支持组织的发展和创新。
在人材导向下，组织设计需要考虑以下几个方面：1. 人材需求：组织设计需要根据战略目标和业务需求，明确人材的需求和要求。
例如，需要确定需要哪些专业背景的人材、需要哪些技能和能力等。
2. 人材培养：组织设计需要建立完善的人材培养机制，以提高员工的能力和素质。
培养可以包括内部培训、外部培训、导师制度等。
组织设计的基本原则与方法论详解
组织设计的基本原则与方法论详解组织设计是指对组织的结构和流程进行调整和优化，以适应企业的发展需求和战略目标。
一个良好的组织设计可以提高企业的运作效率和绩效，增强员工的归属感和动力。
而在进行组织设计时，我们需要遵循一些基本的原则和方法论。
本文将详细介绍组织设计的基本原则和方法论。
1. 系统思维原则系统思维是指将组织视为一个系统，关注系统中的各个部分以及它们之间的相互关系。
在组织设计中，系统思维原则非常重要，它包括以下几个方面：•整体性原则：组织设计应从整体上考虑，而不是孤立地看待各个部分。
只有将各个部分有机地结合起来，才能使整个组织发挥最大的效能。
•综合性原则：组织设计要综合考虑各种因素，包括组织的目标、业务需求、人员能力、资源约束等。
不能片面追求某一方面的利益，需要综合权衡各方面的利益。
•反馈机制原则：组织设计需要建立适当的反馈机制，以便及时了解组织的运作情况，并及时进行调整和优化。
反馈机制可以通过定期的绩效评估、员工反馈等方式来实现。
2. 灵活性原则灵活性是指组织设计要具备适应变化的能力。
现今的商业环境变化非常快速，组织需要能够快速调整和适应变化，保持竞争优势。
在进行组织设计时，应遵循以下原则：•适应性原则：组织设计应具备适应变化的能力，包括适应外部环境变化和内部需求变化。
组织结构和流程应能够灵活调整，以适应新的市场需求和战略调整。
•开放性原则：组织设计要保持开放的态度，接受和吸纳外部的创新和变革，通过与外部合作和合理引进人才，保持组织的竞争力。
•学习型原则：组织设计要建立学习型组织的理念，鼓励员工不断学习和创新。
通过培养员工的学习能力和创新意识，提高组织的适应变化的能力。
3. 简洁性原则简洁性是指组织设计要尽可能简洁和高效，避免过度复杂和冗余。
过度复杂的组织结构和流程往往会导致效率低下和决策困难。
在进行组织设计时，应遵循以下原则：•分工合理原则：组织设计要合理划分职责和权限，避免一个人承担过多的职责，导致工作效率低下。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向导向一：战略导向战略导向是指组织设计应该与组织的战略目标和愿景相一致。
在组织设计过程中，需要明确组织的使命和愿景，并确定组织的战略目标。
这包括确定组织的核心业务、目标市场、竞争优势以及长期发展方向等。
基于战略导向，组织设计应该能够支持组织实现其战略目标，使组织能够在竞争激烈的市场中取得成功。
导向二：流程导向流程导向是指组织设计应该优化组织内部的工作流程，提高工作效率和质量。
在组织设计过程中，需要对组织内部的各项工作进行分析和评估，识别出存在的问题和瓶颈，并进行优化和改进。
这包括优化工作流程、简化决策流程、提高沟通效率等。
通过流程导向的组织设计，可以使组织更加高效地运作，提高工作效率和绩效。
导向三：人材导向人材导向是指组织设计应该注重人材的培养和发展，建立适应组织发展需要的人材体系。
在组织设计过程中，需要考虑到组织的人员结构、人材需求以及人材培养和激励机制等方面。
这包括确定组织的人员需求、制定人材招聘和培养计划、建立激励和奖惩机制等。
通过人材导向的组织设计，可以使组织能够吸引和留住优秀的人材，提高组织的竞争力。
导向四：文化导向文化导向是指组织设计应该建立和宏扬适应组织发展需要的企业文化。
在组织设计过程中，需要明确组织的价值观、行为准则和管理理念等。
这包括制定组织的核心价值观、建立良好的企业文化氛围、加强内部沟通和团队合作等。
通过文化导向的组织设计，可以使组织的成员具有共同的价值观和行为准则，增强组织的凝结力和归属感。
综上所述，组织设计的四个导向分别是战略导向、流程导向、人材导向和文化导向。
战略导向要求组织设计与组织的战略目标一致；流程导向要求优化组织内部的工作流程；人材导向要求注重人材的培养和发展；文化导向要求建立和宏扬适应组织发展需要的企业文化。
通过遵循这四个导向，组织能够更好地实现其战略目标，提高工作效率和质量，吸引和留住优秀的人材，增强组织的凝结力和竞争力。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向组织设计是指为了达到组织的战略目标，通过合理规划和安排组织的结构、职责、权力和流程等要素，以提高组织的效率和适应性。
在进行组织设计时，有四个导向需要考虑，分别是战略导向、系统导向、人力资源导向和文化导向。
下面将详细介绍这四个导向的内容和要点。
一、战略导向战略导向是指组织设计应该与组织的战略目标相一致，以支持和促进战略的实施。
在进行组织设计时，需要明确组织的使命、愿景和核心价值观，以及战略目标和战略方向。
根据战略目标，确定组织的结构、职责和流程等要素，使之能够有效地支持和实现战略目标。
例如，假设某公司的战略目标是成为行业领导者，那么在组织设计中，可以考虑建立扁平化的组织结构，以提高决策效率和灵活性；同时，可以设立专门的研发部门，以加强产品创新和技术领先性；还可以建立跨部门的协作机制，以促进信息共享和协同工作。
二、系统导向系统导向是指组织设计应该从整体系统的角度考虑，以确保各个组织要素之间的协调和协同。
在进行组织设计时，需要综合考虑组织的结构、职责、权力、流程、文化等要素，以及它们之间的相互关系和互动。
通过优化组织的各个要素，使之能够形成一个高效、协调和适应性强的整体系统。
例如，假设某公司的组织结构是分为市场部、研发部和生产部三个部门，各个部门之间存在着紧密的协作关系。
在进行组织设计时，可以考虑建立跨部门的协作机制，如设立跨部门的项目组，以促进信息共享和协同工作；还可以优化各个部门的职责和流程，以提高工作效率和协调性。
三、人力资源导向人力资源导向是指组织设计应该充分考虑和发挥人力资源的作用，以提高组织的绩效和竞争力。
在进行组织设计时，需要根据组织的战略目标和业务需求，确定组织的人力资源需求和配置，以及人员的招聘、培训、激励和发展等方面的策略。
例如，假设某公司的战略目标是提高产品质量和客户满意度，那么在组织设计中，可以考虑加强员工的培训和发展，以提升其专业技能和服务意识；还可以建立激励机制，如设立绩效奖励制度，以激励员工的积极性和创造力；同时，可以优化组织的人员配置，以确保适当的人员数量和结构。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向导向一：战略导向战略导向是组织设计的首要导向，它涉及到组织的使命、愿景和价值观等方面。
在组织设计中，战略导向的目标是确保组织的结构和运作方式与组织的战略目标相一致，以实现组织的长期发展和成功。
战略导向要求在组织设计过程中，明确组织的使命和愿景，并与组织的价值观相匹配。
这可以通过制定明确的战略目标和策略来实现。
战略目标应该具体、可衡量，并与组织的使命和愿景相一致。
战略策略则是为实现这些目标而制定的具体行动计划。
导向二：结构导向结构导向是组织设计的重要导向之一，它涉及到组织的层级结构、部门划分、职责分工等方面。
在组织设计中，结构导向的目标是确保组织的结构能够支持和促进组织的战略目标的实现。
结构导向要求在组织设计过程中，根据组织的战略目标和要求，确定适当的组织结构。
这包括确定组织的层级结构、部门划分和职责分工等方面。
组织的层级结构应该清晰明确，能够有效地传递信息和指导工作。
部门划分和职责分工应该合理，能够实现工作的协调和高效。
导向三：流程导向流程导向是组织设计的重要导向之一，它涉及到组织的工作流程、决策流程、沟通流程等方面。
在组织设计中，流程导向的目标是确保组织的流程能够支持和促进组织的战略目标的实现。
流程导向要求在组织设计过程中，明确组织的工作流程、决策流程和沟通流程等方面。
工作流程应该合理、高效，能够确保工作的顺利进行。
决策流程应该明确、透明，能够支持组织的战略目标的实现。
沟通流程应该畅通、及时，能够促进信息的传递和共享。
导向四：人员导向人员导向是组织设计的重要导向之一，它涉及到组织的人员招聘、培训、激励等方面。
在组织设计中，人员导向的目标是确保组织的人员能够支持和促进组织的战略目标的实现。
人员导向要求在组织设计过程中，明确组织的人员需求和要求，并制定相应的人员招聘、培训和激励计划。
人员招聘要求根据组织的战略目标和要求，确定适合的人员岗位要求和能力要求。
人员培训要求根据组织的战略目标和要求，确定适合的培训内容和方式。
组织设计的含义、原则、依据
1.组织设计的含义现代管理理论“鼻祖”切斯特·巴纳德（Chester Barnard）认为：组织就是通过有意识的协调而形成的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。
哈罗德·孔茨（Harold Koontz）则把“组织”定义为正式的有意形成的职务结构和职位结构。
事实上，这两个定义前者强调了组织的内容，后者则强调了组织的形式。
从这两个定义中可以看出，组织不仅是简单的人的集合，而且是一种特定的体系。
而组织结构就是对于组织中工作任务如何进行分工、分组和协调合作的一种结构体系。
组织是管理的载体，是管理职能得以发挥的平台。
经营管理理论之父法约尔把管理分为五个职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，组织是管理过程中不可或缺的手段之一。
在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
而所谓组织设计，是指在组织理论的指导下，以组织结构的构造和运行为主要内容的组织系统的整体设计工作，它是一项操作性和应用性都很强的工作。
具体来说，组织结构设计是通过组织资源的整合和优化，确立组织某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。
狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。
组织理论根据研究对象的不同，有广义狭义之分。
所谓广义组织理论，就是研究一个组织在运行过程中的所有问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、信息沟通等；而狭义的组织理论则主要研究企业的组织结构的设计和运行，而组织的环境、技术、目标等问题则是作为影响组织结构设计的因素来研究，而不是研究对象本身。
故而，在某种意义上可以把狭义的组织理论称之为组织设计理论。
组织设计理论又可分为静态组织设计理论和动态组织设计理论：静态组织设计理论主要研究的是组织的结构安排和规章制度等，古典组织理论对此做过大量研究；而动态组织设计理论就是在静态组织设计理论的基础上，注重研究组织结构设计完成以后组织运行过程中存在的各种问题，包括职权划分、流程设计、人的因素等，现代组织理论大都致力于此方面研究，而且目前仍在不断发展和完善。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向导向一：战略导向战略导向是组织设计的第一个重要导向。
它涉及到组织的使命、愿景和核心价值观，以及组织的长期目标和战略规划。
在组织设计过程中，战略导向的关键是确保组织的结构和职能与组织的战略目标相一致。
这意味着组织的结构和职能应该能够支持和促进组织的战略执行，以实现组织的长期成功。
例如，假设一个公司的战略目标是成为行业领导者，并在市场上提供卓越的产品和服务。
在组织设计中，这个目标可以被转化为需要拥有高效的研发团队、优秀的销售团队和卓越的客户服务团队等方面的要求。
因此，在战略导向下，组织设计应该确保这些关键职能部门的设置和职责与公司的战略目标相一致。
导向二：流程导向流程导向是组织设计的第二个重要导向。
它关注的是组织内部的工作流程和业务流程，以及如何优化这些流程以提高组织的效率和绩效。
流程导向的关键是确保组织内部的各个环节能够协同工作，避免重复劳动和资源浪费，并且能够快速响应市场需求和变化。
例如，一个制造公司的组织设计应该考虑到从原材料采购到产品交付的整个生产流程。
在流程导向下，组织设计可以通过优化生产线布局、合理安排工作岗位和职责，以及采用先进的生产技术和设备等方式来提高生产效率和产品质量。
导向三：人员导向人员导向是组织设计的第三个重要导向。
它关注的是组织内部的人员结构和人力资源管理，以及如何激励和发展组织的人才。
人员导向的关键是确保组织拥有合适的人才，他们具备适应组织需求的技能和能力，并且能够以高效的方式工作。
例如，一个创新型科技公司的组织设计应该考虑到吸引和留住高素质的科技人才。
在人员导向下，组织设计可以通过制定有竞争力的薪酬体系、提供良好的培训和发展机会，以及建立积极的工作环境和文化等方式来吸引和激励人才。
导向四：文化导向文化导向是组织设计的第四个重要导向。
它关注的是组织的价值观、行为规范和组织文化的塑造。
文化导向的关键是确保组织的文化与组织的目标和价值观相一致，并且能够促进员工的工作动力和凝聚力。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向导向一：战略导向战略导向是指组织设计应该与组织的战略目标相一致，并且能够支持和促进战略目标的实现。
在组织设计中，需要明确组织的使命和愿景，确定组织的核心价值观和战略目标，以及制定相应的战略规划。
战略导向的组织设计应该考虑到组织的战略定位、竞争优势和未来发展方向，确保组织的结构、流程和人员配置能够有效地支持战略的实施。
例如，某公司制定了战略目标为成为行业领先的创新科技企业。
在组织设计中，他们需要考虑如何建立一个灵活的组织结构，以便快速响应市场变化和技术进步。
他们还需要设计相应的流程和制度，以支持创新和知识管理，以及培养和吸引高素质的科技人才。
导向二：流程导向流程导向是指组织设计应该以流程为导向，优化和整合组织的各项业务流程，以提高组织的效率和效果。
在组织设计中，需要对组织的各项业务流程进行分析和优化，消除冗余和重复工作，减少资源浪费和时间浪费。
流程导向的组织设计还需要考虑如何建立有效的沟通和协作机制，以确保流程的顺畅进行。
例如，某银行希望提高客户服务的质量和效率。
在组织设计中，他们需要对客户服务流程进行优化，确保客户能够快速得到满意的解决方案。
他们还需要建立跨部门的协作机制，以便各个部门能够有效地协同工作，提供一体化的客户服务。
导向三：人力资源导向人力资源导向是指组织设计应该以人力资源为核心，关注人员的能力和发展，以及组织与员工之间的关系。
在组织设计中，需要考虑如何合理配置人员，激发员工的潜力，提高员工的工作满意度和组织的绩效。
人力资源导向的组织设计还需要建立相应的人力资源管理制度，包括招聘、培训、绩效评估和激励机制等。
例如，某医院希望提高医务人员的工作积极性和服务质量。
在组织设计中，他们需要考虑如何合理配置医务人员，确保医生和护士的数量和质量能够满足患者的需求。
他们还需要建立相应的培训和绩效评估制度，以激励医务人员不断提升专业技能和服务水平。
导向四：创新导向创新导向是指组织设计应该鼓励和支持创新，促进组织的持续发展和竞争优势。
论述组织设计的原则
论述组织设计的原则组织设计是指为了实现组织整体战略目标和使命而对组织内部结构、流程、职责、权利和责任等方面进行规划和设计的过程。
在组织设计的过程中，有一些原则是需要遵循的，这些原则对于确保组织的高效运作和有效实现战略目标至关重要。
本文将从不同角度分析组织设计的原则。
首先，组织设计的原则之一是适应性原则。
组织设计应该能够适应外部环境的变化和内部发展的需要。
随着外部环境的不断变化和组织内部的发展，组织的结构和流程也需要不断调整和优化，以保持组织的竞争力和灵活性。
适应性原则要求组织设计要灵活、可调整，能够随时根据需要做出相应的改变。
其次，组织设计的原则还包括一致性原则。
组织设计应该保持内部各个部门和岗位之间的协调一致，避免出现冲突和重复，确保组织的运作流畅和高效。
一致性原则要求组织设计要考虑到组织的整体利益，避免部门间的利益冲突，保持组织内部的和谐和统一。
此外，组织设计的原则还包括灵活性原则。
组织设计应该能够适应组织内部和外部环境的变化，保持组织的灵活性和创新性，能够随时调整和变化以适应新的挑战和机遇。
灵活性原则要求组织设计要注重组织内部的沟通和协作，建立开放的组织文化，鼓励员工提出新的想法和创新，推动组织的持续发展和进步。
最后，组织设计的原则还包括效率原则。
组织设计应该能够保持组织的运作高效和成本控制，确保组织的资源得到充分利用，提高组织的绩效和竞争力。
效率原则要求组织设计要优化组织的流程和结构，减少冗余和浪费，提高工作效率和绩效，为组织的长期发展打下坚实的基础。
综上所述，组织设计的原则包括适应性、一致性、灵活性和效率性。
遵循这些原则，可以帮助组织设计的过程更加科学和有效，确保组织的战略目标能够顺利实现，组织的绩效和竞争力得到提升，为组织的可持续发展奠定基础。
组织设计的原则不是一成不变的，随着组织的发展和环境的变化，组织设计的原则也需要不断调整和优化，以适应新的挑战和机遇，确保组织的长期成功和持续发展。
组织论的基本内容
组织论的基本内容组织论是研究组织的结构、功能、行为和发展等方面的学科。
它是现代管理学的重要分支，对于理解和掌握组织管理的基本规律具有重要意义。
下面将从组织论的基本概念、组织结构、组织设计、组织文化、组织行为和组织发展等方面进行详细阐述。
一、组织论的基本概念1. 组织组织是一种社会现象，是由一群人为了共同实现某种目标而形成的关系网络。
它包括人员、物资、技术和信息等各种资源，以及各种规章制度和管理机制等。
2. 组织理论组织理论是研究组织内部结构与功能，以及外部环境对其影响的学科。
它旨在寻找合适的管理方法，提高企业效率和竞争力。
3. 组织设计组织设计是指根据企业战略目标和经营环境，对企业内部各项活动进行规划与安排，以达到最佳效果的过程。
它包括机构设置、职责划分、工作流程等方面。
二、组织结构1. 组织结构的含义组织结构是指组织内部各个部门和职能之间的关系，以及权力、责任和信息流向等方面的安排。
它是企业管理中最基本、最重要的一环。
2. 组织结构的类型（1）功能型组织结构：按照不同职能划分成不同部门，实现专业化管理。
（2）地域型组织结构：按照地理位置划分成不同部门，适用于分布广泛、涉及到多个地区的企业。
（3）产品型组织结构：按照产品线划分成不同部门，实现产品专业化管理。
（4）客户型组织结构：按照客户需求划分成不同部门，实现对客户的个性化服务。
三、组织设计1. 组织设计的步骤（1）明确企业战略目标和经营环境。
（2）制定适合企业发展需要的组织结构类型。
（3）确定各项工作流程和职责划分等具体安排。
（4）评估设计效果并进行必要调整。
2. 组织设计的原则（1）适应企业战略目标和经营环境。
（2）合理分配职责和权力。
（3）避免重复和冗余。
（4）保持灵活性和适应性。
四、组织文化1. 组织文化的含义组织文化是指企业内部共同遵循的价值观、信仰、行为准则等方面的共同体现。
它是企业形成自身特色和竞争力的重要因素之一。
2. 组织文化的特点（1）具有普遍性：组织文化是整个企业内部的共同信仰和行为准则，不受个人影响。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向引言概述：组织设计是指为了实现组织目标和使组织达到最佳运作状态而对组织结构、流程和职责进行调整和优化的过程。
在进行组织设计时，有四个导向需要考虑，包括战略导向、环境导向、技术导向和人力资源导向。
本文将详细阐述这四个导向对组织设计的影响及其重要性。
一、战略导向：1.1 战略目标：组织设计应该紧密围绕组织的战略目标展开，确保组织的结构和流程能够支持战略的实施。
例如，如果组织的战略目标是市场扩张，组织设计应该注重市场部门的设置和流程的优化。
1.2 组织结构：战略导向要求组织结构能够适应战略变化，例如，如果组织需要快速响应市场需求，可以采取扁平化的组织结构，提高决策效率和灵活性。
1.3 绩效管理：战略导向还要求建立有效的绩效管理体系，以确保组织成员的行为和绩效与战略目标保持一致，通过明确目标和激励措施来推动组织的发展。
二、环境导向：2.1 外部环境：组织设计应该考虑外部环境的变化和趋势，例如，市场竞争、法律法规和技术发展等因素。
组织需要灵活调整结构和流程，以适应不断变化的外部环境。
2.2 创新能力：环境导向要求组织具备创新能力，能够不断适应和引领市场变化。
组织设计应该鼓励创新和知识共享，提高组织的竞争力和适应能力。
2.3 风险管理：环境导向还要求组织设计能够有效管理风险，包括市场风险、法律风险和安全风险等。
组织应该建立健全的风险管理机制，以确保组织的可持续发展。
三、技术导向：3.1 技术需求：组织设计应该根据组织的技术需求确定合适的结构和流程。
例如，如果组织需要大量依赖技术的工作，可以设置技术部门，建立相应的技术支持体系。
3.2 自动化和数字化：技术导向要求组织设计能够充分利用自动化和数字化技术，提高工作效率和质量。
组织应该优化工作流程，引入合适的技术工具和系统。
3.3 数据管理：技术导向还要求组织设计能够有效管理和利用数据，包括数据的收集、存储、分析和应用。
组织应该建立数据管理体系，提高决策的科学性和准确性。
组织设计原则
组织设计的原则组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同,所需的职务和部门及其相互关系也不同,但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则.组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点：1．系统整体原则系统整体原则是组织的本质决定的。
组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。
因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响,设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。
有组织的集体之所以比个人力量大，就在于个体经过相互联系而结合成为一个整体。
因此，运用系统原理来研究要素之间的联系，确保组织整体目标实现，是组织设计时必须遵循的基本原则。
这一原则主要体现在以下几个方面:（l）结构完整。
组织如同一部机器,只有结构完整才能产生必要的功能。
（2）要素齐全.管理组织没有要素或要素不全不能构成系统，但并不是越多越好。
组织系统一般包括以下要素：①人员。
这是首要的起主导作用的要素。
②岗位和职务。
即明确系统中每一个人所处的位置以及相应的职务，形成不同层次的职务结构。
③权力和责任.即规定每一岗位和职务所拥有的权力和承担的责任，以达到指挥、协调和控制的目的。
防止由于机构重叠、职责不明和副职过多而降低管理效能。
④信息。
组织系统内的联系主要靠信息联系，能否保持信息畅通无阻是组织设计时应考虑的重要因素。
以上这些要素，彼此是紧密联系相互影响的。
组织设计时要统筹考虑，做到事事有人管，人人有事干.（3)确保目标。
目标是一切管理活动的出发点和落脚点。
应按目标要求进行组织设计，即根据目标建立或调整组织结构，按各部门各岗位职务的职能要求确定管理人员的工作量及其应具备的素质，然后连选符合前述要求的人员.这样就把企业目标与每一个职工联成整体网络，能较好地防上因人设事、人浮于事和不称职现象。
上述过程还说明,满足目标需求的人员数量是一个变数,它与工作量大小和人员素质有关,同样的工作量，素质提高了，人员应及时精减;反之则需增加。
组织理论与设计
组织理论与设计一、概述组织理论与设计是指在组织管理领域中，通过研究和设计组织结构、组织流程、组织文化等方面的内容，以实现组织目标和提高组织绩效。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述。
二、组织理论1. 组织理论的定义和重要性组织理论是指对组织行为和组织结构的研究，旨在揭示组织内部成员之间的相互关系、组织与环境之间的互动关系，以及组织内外部因素对组织绩效的影响。
组织理论的研究对于组织的有效运作和发展具有重要指导意义。
2. 组织理论的基本原理（1）目标理论：组织必须明确具体的目标和方向，以便组织成员能够共同努力，实现组织的使命和愿景。
（2）行为理论：组织内部成员的行为受到个人因素、组织因素和环境因素的影响，需要通过激励机制和管理手段来引导和调整。
（3）权力理论：组织内部存在权力和权威的分配，权力的合理使用能够促进组织内部的协作和效率。
（4）决策理论：组织中的决策过程需要考虑信息的收集、分析和决策的效果，以实现组织目标的最优化。
三、组织设计1. 组织设计的定义和目标组织设计是指根据组织的战略目标和环境要求，对组织的结构、流程和文化进行设计和调整，以实现组织的高效运作和适应性发展。
组织设计的目标包括提高组织绩效、增强组织的竞争力和适应能力。
2. 组织设计的原则和方法（1）分工原则：根据工作的性质和要求，将任务进行合理的分工和协作，以提高工作效率和质量。
（2）权责清晰原则：明确组织内部成员的权责范围和职责，避免权责不清导致的决策滞后和责任推卸。
（3）协调一致原则：在组织设计中，需要考虑不同部门和岗位之间的协调和一致性，以实现整体目标的协同推进。
（4）灵活性原则：组织设计应具备一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和内部需求的调整。
四、组织理论与设计的案例分析以某公司为例，通过组织理论与设计的应用，取得了显著的成效。
1. 组织理论的应用通过对员工行为和组织文化的研究，公司发现员工之间的合作和沟通存在问题，导致工作效率低下。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向组织设计是指通过对组织结构、职责分工、工作流程等方面的规划和调整，以达到组织目标的有效实现。
在进行组织设计时，需要考虑到四个导向，即战略导向、任务导向、过程导向和人员导向。
下面将详细介绍这四个导向在组织设计中的重要性和具体内容。
一、战略导向战略导向是指组织设计应该与组织的战略目标相一致，确保组织的结构和职责分工能够支持和促进战略的实施。
在进行组织设计时，需要明确组织的使命、愿景和价值观，分析外部环境和内部资源，确定组织的战略目标和发展方向。
基于战略导向，可以确定组织的核心职能和关键业务领域，进而设计出适合实现战略目标的组织结构和工作流程。
例如，假设某公司的战略目标是成为行业领先的创新技术企业。
在组织设计中，可以优先考虑建立研发部门，并设立专门的创新团队，以支持公司的创新发展。
同时，可以相应地调整其他部门的职责和工作流程，以确保整个组织能够紧密协同，共同实现创新目标。
二、任务导向任务导向是指组织设计应该根据组织的任务和工作内容来确定组织结构和职责分工。
通过合理划分任务和明确职责，可以提高工作效率和质量，确保组织的目标能够得到有效实现。
在进行组织设计时，需要明确组织的主要任务和工作流程，分析任务之间的依赖关系和协作需求，合理规划岗位和职责。
例如，某大型制造企业的主要任务是生产和销售产品。
在组织设计中，可以根据产品的不同生产环节和销售渠道，设立生产部门和销售部门，并明确各部门的职责和协作方式。
同时，可以设立质量控制部门，负责监督和改进生产过程中的质量问题，以确保产品的质量符合标准。
三、过程导向过程导向是指组织设计应该以工作流程为导向，优化和改进组织内部的工作流程，提高工作效率和质量。
在进行组织设计时，需要对组织内部的各个工作流程进行分析和优化，消除冗余和重复的环节，提高工作效率和响应速度。
例如，某银行的工作流程包括客户开户、贷款审批、账户管理等环节。
在组织设计中，可以设立专门的客户服务部门，负责客户开户和账户管理等工作；设立贷款审批部门，负责贷款审批和风险评估等工作。
组织设计应遵循的原则
组织设计应遵循的原则组织设计是指企业或组织在实现战略目标的过程中，通过对组织结构、职责分配、工作流程等方面的调整，使组织更加适应外部环境和内部需求的一种管理行为。
组织设计的目的是为了提高组织效率、优化资源配置、提高员工满意度和组织适应性，从而实现组织的长期成功。
而在进行组织设计时，必须遵循一些原则，以确保组织设计的可行性和有效性。
本文将会介绍组织设计应遵循的原则，以供参考。
一、目标导向原则组织设计的目的是为了实现组织的战略目标，因此在进行组织设计时，必须以组织的战略目标为导向。
组织设计的每一个环节都必须紧密围绕着组织的战略目标，确保每一个决策都能够对实现组织目标产生积极的影响。
在组织设计中，必须明确组织的使命、愿景和价值观，以确保组织的目标与价值观的一致性。
只有在目标导向的基础上，才能够实现组织的长期成功。
二、简单原则组织设计中的结构、流程和职责分配必须简单明了，避免过于复杂或繁琐。
组织结构要尽可能简单，避免出现多层级、交叉职责等问题。
流程要简洁清晰，避免出现重复或无效的环节。
职责分配要明确，避免出现职责不清、重复或缺失的情况。
只有在简单的组织结构、流程和职责分配下，才能够实现组织的高效运作。
三、灵活性原则组织设计必须具有灵活性，能够适应外部环境和内部变化。
组织设计不应该是一次性的，而是需要随着组织的发展和环境的变化不断进行调整和优化。
组织设计要能够应对不同的市场、业务和战略需求，使组织更具竞争力。
在组织设计中，必须充分考虑未来的变化和不确定性，以确保组织的适应性和灵活性。
四、透明度原则组织设计必须具有透明度，能够让员工理解组织的目标、结构和职责分配。
组织设计需要向员工和利益相关者提供清晰的组织结构图、工作流程图和职责分配表，让员工明确自己的职责和工作内容。
同时，组织设计需要建立有效的沟通机制，让员工能够及时了解组织的变化和决策，提高员工的参与度和满意度。
五、协同性原则组织设计必须具有协同性，能够促进不同部门和团队之间的协作和互动。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向导向一：战略导向战略导向是指组织设计应该与组织的战略目标相一致，以支持组织实现战略目标。
在进行组织设计时，需要明确组织的使命、愿景和价值观，并将其转化为具体的战略目标。
战略导向的组织设计需要考虑组织的业务模式、市场定位、竞争优势等因素，以确保组织的结构、流程和资源配置能够最大程度地支持战略的实施和实现。
例如，某公司的战略目标是成为市场领导者，那末在组织设计中就需要考虑如何构建一个灵便、高效的组织结构，以便快速响应市场需求并保持竞争优势。
此外，还需要设计相应的绩效管理体系，确保员工的绩效与战略目标的实现相一致。
导向二：流程导向流程导向是指组织设计应该以流程为核心，优化组织内部的工作流程，提高工作效率和质量。
在进行组织设计时，需要对组织的核心业务流程进行分析和优化，消除冗余环节，简化流程，提高工作效率。
例如，某公司的核心业务流程是产品研发、生产创造和销售，那末在组织设计中就需要将相关部门和岗位进行合理划分和组织，确保各个环节之间的协同配合，避免信息断层和资源浪费。
此外，还需要建立相应的绩效评估机制，以激励员工积极参预流程改进和优化。
导向三：人力资源导向人力资源导向是指组织设计应该充分考虑人力资源的因素，包括员工的能力、技能、经验和激励机制等。
在进行组织设计时，需要根据组织的战略目标和业务需求，确定合适的人力资源配置和发展计划。
例如，某公司的战略目标是打造高绩效团队，那末在组织设计中就需要考虑如何吸引和留住高素质的员工，建立相应的培训和发展体系，激励员工的学习和成长。
此外，还需要设计合理的绩效管理和激励机制，以激发员工的工作动力和创造力。
导向四：文化导向文化导向是指组织设计应该与组织的文化价值观相契合，以塑造一种积极向上、有利于组织发展的文化氛围。
在进行组织设计时，需要明确组织的核心价值观和行为准则，并将其融入到组织的各个方面。
例如，某公司的核心价值观是团队合作和创新，那末在组织设计中就需要考虑如何构建一个鼓励团队合作和创新的组织结构和文化。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向组织设计是指为了实现组织目标和使组织能够适应环境变化而进行的一系列组织结构和流程的调整和优化。
在进行组织设计时，有四个重要的导向需要考虑，分别是战略导向、系统导向、人力资源导向和技术导向。
下面将详细介绍这四个导向以及它们对组织设计的影响。
1. 战略导向战略导向是指组织设计应该紧密与组织的战略目标相结合。
在组织设计中，首先需要明确组织的战略定位和目标，然后根据这些目标来设计适合的组织结构和流程。
例如，如果组织的战略目标是追求创新和快速响应市场需求，那么组织设计应该注重灵活性和创新性，采用扁平化的组织结构和快速决策的流程，以便能够快速适应市场变化。
2. 系统导向系统导向是指组织设计应该以整体系统的角度来考虑。
组织是一个复杂的系统，各个部门和岗位之间存在着相互依赖和相互影响的关系。
在进行组织设计时，需要综合考虑各个部门和岗位之间的协作和协调，以确保整个组织能够高效地运转。
例如，可以通过横向的跨部门团队来促进信息共享和协作，通过制定清晰的职责和权限来避免冲突和重复工作。
3. 人力资源导向人力资源导向是指组织设计应该注重人力资源的有效配置和发展。
人力资源是组织最重要的资产，对组织的发展和竞争力起着关键作用。
在进行组织设计时，需要考虑员工的能力和素质，合理分配人力资源，提供适当的培训和发展机会，以激发员工的潜力和创造力。
例如，可以设计灵活的岗位和职业发展路径，以吸引和留住优秀的人才。
4. 技术导向技术导向是指组织设计应该根据技术的发展和应用来进行调整。
技术的进步和应用对组织的运作方式和流程产生了深远的影响。
在进行组织设计时，需要考虑到新技术的引入和应用，以提高组织的效率和竞争力。
例如，可以采用信息化的管理系统和工具，以提高信息的传递和处理效率，减少人为的错误和延误。
综上所述，战略导向、系统导向、人力资源导向和技术导向是组织设计的四个重要导向。
在进行组织设计时，需要综合考虑这些导向，以确保组织能够适应环境的变化，实现组织的战略目标，并提高组织的效率和竞争力。
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
{组织设计}组织设计的类型
第二节组织设计的类型组织设计的类型多种多样，但常用的有以下三种类型。
相对来说，行政层级式组织形式较为复杂。
二十世纪初，德国学者马克斯·韦伯首先使用“行政层级模式”壹词作为壹项科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。
(壹)行政层级模式的决定因素1.权力等级实际上，各种组织中均存于权力等级。
权力等级是组织预先定好的决策的结构范围，是和壹个人于等级中的级别直接有关的参和决策的程度。
于权力等级中，上壹级单位或者个人安排或者批准下壹级单位或者个人的目标和预算。
例如，如果壹个广告部门有关广告计划的所有实际决策均得由上级管理当局批准，我们能够断定这个组织于有关广告职能方面的权力是高度集中的。
如果该组织具体规定广告经理能够制定哪些决策，不能够制定哪些决策，那就说明这个组织于广告职能方面存于容许有相当多的自主权的权力等级。
于行政层级模式的组织中，权力集中程度较高，对权力等级较为侧重。
2.分工分工是指对于要进行的工作，由不同的个人及单位进壹步划分和执行的程度。
分工将会提高工作的专业化水平，但同时过度分工可能导致个人对工作厌烦、漠不关心，造成生产率下降。
壹般来说，于行政层级模式的组织中，工作的分工较为精细。
3.规章规章是壹些正式的书面规定，为组织成员规定着允许的和不允许的壹些行为和决定。
组织中制定的大多数规章是有益的。
例如，于高楼建造工地上的每一个人均要戴安全帽的规定被普遍认为是必须遵守的好规章。
规章往往具有俩重性：它们既有保护作用，又会形成约束；既起协调作用，又造成封锁；既保持稳定，又妨碍变革。
规章的增加能够促使组织更为规范化，可是过多的规章又会限制个体的自主判断权。
对于组织的规章仍要注意三点：第壹，有些规章于制定当初是有益的，但随时间、环境的变化，它们很可能演变成工作的绊脚石。
因此，规章制度需要时常修订以适应不断变化的情况。
第二，规章是匡助组织实现共目标的壹种手段。
当壹项规章不是匡助，而是妨碍实现目标时，就应坚决予以废除或者修订。
组织设计的原则
组织设计的原则组织设计是指通过合理的组织结构、职务设定、职责划分等方式，使组织能够顺利、高效地达成目标，提升组织的质量和绩效。
组织设计的原则是一套指导组织设计的基本准则，它们概括了组织设计的所有方面，包括组织结构、人员配置、职权划分、激励机制等，可以帮助组织设计者更加科学、合理地设计组织。
事实上，不同的学者和组织设计者对组织设计的原则有着不同的理解和分类，但总体来说，组织设计的原则主要包括以下几个方面：一、透明和简洁的结构组织结构是指组织内部不同职能、部门、岗位之间的关系，它直接影响着组织的效率、效益和灵活性。
因此，组织设计首要考虑的是如何建立透明、简洁的结构，使各职务之间的关系清晰明确，工作职责明确。
透明和简洁的组织结构要求体现在以下几个方面：1. 清晰的职务分工：各级职务之间的职责和权限要明确划分，以避免出现交叉、重复和冲突。
2. 分级管理：组织结构中的层级越少、越简单，就越容易实现高效的决策、协调和合作。
3. 自下而上的沟通：组织内部的上下级沟通和横向沟通都应该流畅和透明，以便员工可以通过沟通交流协调工作。
二、适应性和弹性的组织结构随着外部环境的不断变化，组织需要充分适应环境变化而调整自身的结构和机制。
因此，组织设计的原则之一是建立适应性和弹性的组织结构，以适应外部环境的不断变化。
适应性和弹性的组织结构要求体现在以下几个方面：1. 灵活的职责和权利：组织内部的职责和权利应该有一定的灵活性，以适应环境变化和组织目标的调整。
2. 多元化和分散式的决策机制：组织内部应该建立多元化和分散式的决策机制，以便在外部环境变化时可以快速响应。
3. 创新的组织文化：组织内部必须有创新的组织文化，鼓励员工对新思路、新方法的提出，以应对外部环境的挑战。
三、自适应和高效的人员配置人员配置是组织设计的重点之一，移动组织内外的员工，转移或重新安排计划或项目等听到的管理，以更好的适应业务变化。
自适应和高效的人员配置要求体现在以下几个方面：1. 合理的员工数量和工作量：组织内部的员工数量和工作量需要平衡，使每个员工都能有足够的精力和时间完成各自的工作。
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（组织设计）论组织设计四标准论组织设计四标准企业组织架构设计也就是企业内部的单位、部门和岗位的设置，及其各自的职责、权力的界定，以及它们之间相互关系的界定。
它不仅要解答于壹个企业内部要设置壹些什么样的单位、部门、岗位的问题，而且要明确界定它们各自要承担壹些什么样的职责，拥有壹些什么样的权力，以及谁指挥谁、谁服从谁、谁协助谁、谁对谁负责、谁想谁汇报等相互之间的关系。
组织架构设计规范化的标准有四：（1）系统功能完备。
（2）子系统功能担负部门层次设置合理。
（3）系统功能部门及岗位角色权、责匹配。
（4）管理跨度合理。
壹、企业组织架构设计的三个内容1、单位、部门和岗位的设置企业组织单位、部门的岗位的设置，不是把壹个企业组织分成几个部门，而是企业作为壹个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚壹样。
它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。
这种关系不能倒置。
2、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定这是对各个部分的目标功能作用的界定。
如果壹定的构成部分没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴壹样会萎缩消失。
这种界定就是壹种分工，不过这种分工只是壹种有机体内部的分工。
分工不是机械的，而是能够兼顾的，就像人的嘴巴，能够用来吃饭，也能够用来说话。
3、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定这是对各个部分于发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系的界定。
这三个问题是紧密联系于壹起的，于解决第壹个问题的同时，实际上就已经解决了后面的俩个问题。
但作为壹大项工作，三者存于壹种彼此承接的关系。
我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第壹个问题，后面俩个问题是对第壹个问题的进壹步展开。
二、企业组织架构设计规范化的四个标准对于这个问题，如果没有壹个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷壹是的境地。
我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。
1、企业内部系统功能完备（1）企业内部系统功能完备的基本要求。
企业北部系统功能完备，是指壹个企业要到成它所设立的目标，必须保证各方面的工作均有人承担，且能及时、圆满地完成。
企业作为壹个有机大系统，它存于于壹个更大的系统之中，其内部又能够细分为众多的子系统。
何谓企业系统内部的子系统？它是企业这个大系统为了实现其目标，必须具有的相应目标功能作用主题。
任何壹个目标功能作用均不许有实体性的存于物来承担，这个实体性的存于物和它所承担的目标功能作用就相对独立地构成壹个子系统。
企业内部系统功能完备，强调企业系统为了实现其赚钱营利的目标，由这个目标所决定的每个子系统的目标功能作用，均必须有具体的单位、部门和岗位角色来承担。
不能因为该做的事无人做而使企业目标的实现受到影响。
于现实中，企业内部系统功能不完备，该做的工作没人去做，或者是到了永不流的时候，才拼凑人员去做，不免会使企业的发展蒙受损失。
我们经常见到有些公司的总经理被不期而至的大大小小的事件缠身，忙得焦头烂额，他们整天忙于壹些紧急而具体的事务性的工作，无暇顾及企业整体运行质量的思考和改善，以及企业发展的战略规划和实施，仅仅充当救火队长的角色，忙而无功。
于总经理身边的人均倒霉，总经理遇到了紧急而具体的琐事，总是随时拉夫，使企业行政办公室和综合管理部门均成了救火队。
为什么如此众多紧急而具体的琐事，均不得不由总经理出面来解决呢？壹个重要原因就是系统功能不完备。
事先没有设置相应的单位、部门或岗位，可预料到的，甚至常规性的工作均变成了不确定的事件。
于它发生之后，不得不由对不确定事件承担责任的总经理出面解决——没预料的事就是总经理的事，就得由总经理负责任。
（2）企业北部系统功能完备和否的典型分析。
三株集团，作为壹个具有相当规模的企业，没有为稳定和发展客户而必须有的客户关系管理子系统，和为化解危机风险而必须有的公关危机管理子系统。
常德的官司发生之后，也没有人及时地为处理这个事件去努力，致使这个事件壹拖再拖，导致严重后果之后才抽调力量去平息事态，但已为时过晚。
这就是企业组织系统不完备的典型。
和之相反，笔者知道有壹家很知名的家电企业，生产的热水器因漏电致人死亡。
但这家企业组织的系统功能很完备，有专门机构处理这类危机事件。
不仅有人及时反馈这个信息，而且有人全权处理这类事件。
本来是比三株常德官司严重很多的壹个事件，却因为处理及时到位，没有让事态恶化，造成不良影响。
这事不仅社会上知道的人少，而且于这个企业内部知道的人也不多。
也有新闻媒体闻知此事的，但于它及时有效的精心运作下，没有壹个新闻媒体将此事公开暴光。
这个企业的品牌含金量很高。
我们能够假设，如果当时没有专门岗位负责这个事件的处理，让这事公开暴光，那么这家企业品牌的价值大幅度下降就是不可避免的，而且仍会于很大程度上冲击它的销售，甚至有可能彻底断送这个企业的前途。
于我国企业的发展史上，这种先例不少。
壹度称霸中国的某名牌热水器，就因为碰上了壹场和产品质量没有关系的人命官司，又漠然处之，没有人意识到其严重后果，也没有人对其负责，更没有人为之做充分努力，结果遭到新闻媒体的围攻。
尽管最后官司打赢了，但仍然身败名裂，不得不从市场隐退。
（3）企业内部系统功能完备和否的检验。
企业内部系统功能完备和否，且不是要等企业运行中出现大的危机之后才能发现，从现实的企业日常运行中，就能够发展系统功能的缺陷。
企业内部系统功能完备和否的日常检验可由以下四个问题判断：■董事长、总经理等企业主要领导人和高层管理人员，能否用70%之上的时间思考处理企业的中长期发展问题？■企业主要领导人，包括董事长、总经理、能否外出3个月，而企业照常运行？企业如果发生偶发事件，是否无须企业高层领导过问，有人会于30分钟内做出反应，及时处理？企业总裁或总经理办公室是否职责清楚？是否经常被拉夫去处理壹些紧急而琐碎的事？2、子系统功能作用担负分配合理前面所讲的企业内部系统功能完备，且不是要求于企业组织的每个层次上均设置相应部门、岗位来承担其职责，而是指所有的系统功能均必须落到实处。
这里强调的是这种系统功能所对应的职责和工作，必须于不同单位、部门进行合理分配。
其要求有二：■于管理跨度允许的范围内，把相互关联的子系统目标功能作用，合且到同壹单位、部门或岗位，避免关联工作被人为分割而导致工作效率低，或者责任不清，发生混乱和争斗。
■存于相互制衡关系的子系统目标功能作用，必须分别交由不同的部门或岗位角色担负，以防隐藏问题，蒙蔽企业决策人。
■如果企业内部存于责任相互推委、有相互争夺权力的现象，就说明存于相互关联关系的子系统目标功能作用被人为地分割了，这是子系统功能担负分配不合理的表现。
■如果该发现的问题往往被掩盖，上级决策部门不能准确获得关联信息，这就是存于相互制衡关系的子系统目标功能作用，该分散由不同部门或岗位担负，却交由同壹个单位、部门或岗位，或者是交给利益存于依存关系的俩个单位、部门或岗位了，这也是子系统功能的担负分配不合理的表现。
3、系统功能部门及岗位角色的权、责匹配它是指于企业组织内部任何壹个单位、部门或者岗位角色所承担的职责和履行职责所需要的权力相匹配。
任何壹个单位、部门，或者岗位角色，如果承担的职责大，而授予的权力小，他就无法履行其所承担的职责。
如果承担的职责小，而权力大，就会导致权钱交易的腐败，让这些拥有过剩权力的人用他所掌握的权力交换他自己的利益。
这个问题也就是恰当授权、授责的问题。
（1）系统功能部门以及岗位角色的责、权匹配和否的现实检验四个标准。
■是自己部门承担的工作，但不请示、不方案、不核批、就干不了。
这是功能职责上移。
■高层主管有没完没了的方案要审批，致使壹些方案不得不只批不审。
这是该下授的权力和责任没有下授。
■见得见的工作无法去完成，这是该授予的权力没有授予。
■存于行贿受贿和个人交易现象，这是授权过度，所授权力大于所承担责任的表现。
（2）系统功能部门以及岗位角色的责权匹配衡量的“八字”标准。
衡量系统功能部门及岗位角色的权、责是否匹配的标准是：每个人和每个单位、部门均“利益独立，责任完全”。
即每壹个人均无法逃避责任，责任最终均会落实到他的个人利益上，使他只能以自己所拥有的利益来承担责任。
任何壹个人的利益均是独立的，任何壹个人的任何壹个行为均只服务于自己特有的意志和目标。
如果行为的不良后果不壹定完全由他承担，或者主要不由他承担，着就会导致他对自己行为的不负责任。
“利益独立，责任完全”的八字标准，强调于企业的组织架构设计中，必须让任何壹个人均对他自己的行为承担全部责任。
蜜桃不能被他人分享，苦果也只能由他自吞。
达不到这壹标准，企业组织运行中就必然会产生腐败。
（3）对康熙皇帝壹个疑问的解答。
于电视连续剧《康熙微服私访记》中，有壹个情节是，康熙于私访中发现有很多大臣受贿，而却没有人向他行贿。
他感到有些不解，就问宜妃：“我的官比大臣们大，为什么有人向大臣行贿，却没有人向我行贿呢？”电视剧中没有给出答案。
我们能够想壹想，为什么没有人给皇帝行贿呢？答案就于“利益独立，责任完全”八个字中。
皇帝的权力和责任是匹配的，他没有多余的权力来接受贿赂。
如果他接受了贿赂，他只能把自己的江山和人分享了。
而大臣不同，他们得到的贿赂好处是自己的，不按原则行事，损失且不壹定是他的。
于查出来受到处罚之前，损失是皇帝的。
只有于查出来之后，损失才是他的。
但因为各种原因，古今中外，总有许许多多受贿枉法案没有被查处，这就使握有大权的大臣，总是心存侥幸。
4、管理跨度合理（1）影响管理跨度的主观因素。
进入20世纪80年代之后，管理组织扁平化成了企业管理所追求的壹种时尚。
管理组织扁平化和管理跨度关联。
管理跨度越大，管理层次就越少，组织结构就越扁平，反之则相反。
管理学界讨论管理组织架构扁平化的文章很多，大均认定它和管理模式本身有关，管理组织架构是否能够实现扁平化，关键于于企业最高领导人所接受的管理思想，以及由它决定的管理模式。
管理组织能否真正实现扁平化，这只是其中的壹个原因。
直接影响扁平化程度的是管理跨度的大小。
当然，选择不同的管理模式，本身包含有对不同管理思想的选择。
于壹般情况下，凡是认定被管理者和管理者具有平等地位，应该对管理者赋予壹定的活动自主权，且强调通过授权来调动被管理者的能动性和创造性的企业领导人，总是倾向于选择管理跨度大、管理层次少的扁平化管理组织，反之则相反。
有些企业领导人必然会选择严格的登记控制方法进行管理，管理跨度小，管理组织高尖，也就是其组织架构的必然选择。
（2）影响管理跨度的客观因素。
影响管理跨度的且不只是企业领导人的管理思想和管理理念问题，而是壹个不可逾越的客观因素限制。
它直接作用于管理跨度，使管理跨度本身无法完全由企业领导人的偏好来决定。