软件公司流程化管理实施方案

软件公司流程化管理

实施方案

版本/状态作者参和者起止日期备注V0.2 2014.1.26~2014.1.28 首次创建

目录

第 1 章整体流程 (1)

1.1整体流程概述 (1)

1.2关键环节及主要主体 (1)

第 2 章关键主体组成及职责 (3)

2.1市场销售 (3)

2.2设计团队 (3)

2.3评审委员会 (3)

2.4开发团队 (3)

2.5业务需求方 (3)

第 3 章关键环节 (4)

3.1组建项目设计团队 (4)

3.2制定整体推进计划 (4)

3.3需求调研及成果确认 (5)

3.4需求分析及功能设计 (6)

3.5需求设计评审 (7)

3.6组建项目开发团队 (7)

3.7制定详细开发计划 (8)

3.8系统功能开发实现 (9)

3.9系统测试及功能完善 (10)

3.10用户培训 (10)

3.11系统实施 (10)

3.12运维支撑 (11)

3.13系统验收 (11)

第 4 章其他事宜 (12)

4.1风险控制 (12)

4.2退出机制 (12)

4.3保障条件 (13)

4.3.1 资源保障 (13)

4.3.2 制度保障 (13)

4.3.3 技术保障 (13)

4.3.4 后勤保障 (13)

第 1 章整体流程

1.1 整体流程概述

为改进公司流程控制方式，提高项目管控效率，适应环境变化，特草拟新的流程控制方案，仅供参考。

流程可整体归结为如下三步：

1、市场销售部门同客户签订合同；

2、设计团队进行需求调研及开发设计；

3、开发团队对设计进行实现，同时配合测试，并完成系统实施、验收等相

关工作。

各关键环节及主要主体干系如1.2所述。

1.2 关键环节及主要主体

各环节及主体干系如下图所示

环节主体干系图

第 2 章关键主体组成及职责

2.1 市场销售

主要负责市场拓展，主要工作包括投标应标、合同签订、客户关系维护等。

2.2 设计团队

人员组成主要由项目经理及固定人员组成

主要职责是将用户的业务需求转换为抽象的系统功能设计，并将工作成果转交由开发团队执行，起到承前启后的关键作用。

2.3 评审委员会

项目设计结束后，需由评审委员会对设计成果进行内部评审，评审委员会的人员组成为：

●销售负责人

●设计团队负责人及全部设计执行人

●项目经理

●甲方项目负责人（外部评审时参和）

评审通过后，即可将设计成果转交开发团队开展项目开发工作。

2.4 开发团队

开发团队是系统功能实现的主体，项目技术水平层次搭配合理的开发团队对项目开发效率的提高起到极大作用，也对产品的质量的保障。

2.5 业务需求方

业务需求方授权负责人员，主要对项目的推进计划、需求调研、用户测试、培训组织、实施协调等方面进行协助确认。

第 3 章关键环节

3.1 组建项目设计团队

项目合同签订后，即可着手启动项目设计团队的组建工作，此项工作由项目销售负责人向公司领导申请发起。

项目设计团队的工作非常重要，担负着将用户业务需求转化为系统抽象实现的重任，承担着整个项目工作承前启后的角色，因此，在组建设计团队时应充分考虑各种因素，仔细甄选人员组成。

根据公司实际情况，设计团队应是一个动态构成的组织，随着项目性质的不同，设计团队的组成人员也不尽相同（主要是项目经理的变化）。因此项目合同签订后首要的就是确定项目经理，项目经理加上设计团队的其他固定人员即组成对应项目的实际设计团队。

1、项目设计团队组织构成建议如下

负责人员：张敏

成员组成：固定人员有王宏远、王乃青、冯德福，变动人员为相关项目的项目经理。

2、主要职责

项目合同签订后（也可视实际情况，经公司领导同意后提前执行），即转入项目实施的前期准备工作，主要包括：

●制定项目整体推进计划

●业务需求调研及确认

●需求分析及功能设计

●参和业务需求调研成果的外部评审

●参和项目开发设计的内部评审

3.2 制定整体推进计划

项目经理制定整体推进计划，并和业务需求方沟通确认。整体推进计划应至少包括如下内容：

●业务需求调研安排及双方人员组成

●调研成果（用户需求说明书？）的最终确定截止日（需有用户参和评审）

●需求分析进度安排（需有用户参和评审）

●功能设计进度安排（一般包括概要设计、详细设计，可视项目具体情况

而定）

●功能编码实现起止日起

●内部联调测试日期安排

●用户测试日期安排

●测试问题功能完善起止日期

●回归测试日期安排（视具体情况，和用户沟通是否参加）

●系统培训、实施、试运行日期安排

●系统运维支撑安排

●项目验收时间安排

另外，为了掌握项目推进工作的主动性，提高工作执行效率，保证项目质量，在条件允许的情况下，相关计划项应分别制定对内（公司内部）、对外（面向客户）两套计划方案。“对内计划”较“对外计划”应至少有20%~30%的提前量（具体量值可视实际情况而定）。

3.3 需求调研及成果确认

正式调研前，项目经理应先和业务需求方沟通确认如下问题：

1、确定双方授权联系人及调研参和人

我方人员建议由项目经理和设计团队主要设计人员参加；需求方建议由信息部门负责人员牵头、业务干系人协助。

2、确定调研方式

需求调研的一般方式如下：

方式1、会议讨论确定需求；

方式2、现场观摩学习，发现、聆听、引导需求；

方式3、方式1+方式2。

同需求方沟通，确认调研的方式，做好可能的应对准备。

3、约定调研范围，确定提纲及计划