校长的案例

中学管理案例
单位:南宋村中学
姓名：翟寿长
学校管理中的“三管”
南宋村中学翟寿长
我担任中学校长十余年，作为学校管理者，在管理之中遭遇许多困惑。

在困惑中思考，在思考中困惑，甚至是思考、困惑、痛苦……这些，我不是面对教育的一个个问题的束手无策，而是一种求索，是一种攀越。

一、管什么
学校的日常管理中会存在多余的“困惑”。

不客气地说，我们有的学校管理者庸人自拢。

我认为：学校管理，让不该困惑的“困惑”走开。

记得我刚上任不久，就发现原有校纪校规中确有不少不尽合理之处，需要改革。

但我觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

我终于选中了一条——原来学校里规定，本学校干部和教师，凡上班迟到者一律扣当月奖金10元……我觉得这规定貌似公平，其实不然。

斟酌再三，这条一定得改，因为l0元钱虽少，教师觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。

教育的根本不是出工而是出力，于是我宣布废除此条，教师迟到不再扣奖金，并说明了理由——管教师的上下班，我认为是最低级的学校管理。

教师的工作不是计时计件的工作，在时间上管束教师不是教育管理的重心。

因此，我们是不主张在
上下班上“管死”教师的。

作为学校管理者，在一些边皮小事上对教师大做文章，再为这些文章做得不好而“困惑”，实属不必。

学校管理管什么？一句老话，应该抓牛鼻子。

比如我们在教学管理这一块就着力抓集体备课基础教案和课堂作业。

抓集体备课基础教案，从集体备课时间上的提前，主备人与全学科组所有教师的初备课，集体研讨反对形式主义、提倡“顶真较劲”，主备人试教与对基础教案的个性化修改，执行主备教案定稿的严肃性，到集体备课电子档案的建立……我们一着不让，管出实效。

抓课堂作业，从选题到布置，从作业无抄到导师式辅导，我们着力于精化、美化、优化……这些方面，值得我们学校管理者困惑的内容是很多很多的。

而这些困惑才真正是值得困惑的事情。

二、“怎么管”
高度的管理应该是刚性与弹性的和谐统一。

退一万步来说，即使如对教师上下班迟到、早退进行考勤管理，也应该分析原因，区别对待。

这一方面其实早就有过经典的案例。

两位老师同样都迟到了半个小时，一位教师到校后立即主动找校长，早已经满脸羞得通红，解释自己家里有事而耽搁了；另一位教师到校后却若无其事，等校长找到他，他才毫不当回事甚至振振有辞地表明自己是家里有事而耽搁了……如此情况，如果你作为管理者只注重执行制度的“刚性”，不“困惑”才怪呢！
关于人文化管理，或者人性化管理，也不是你管理者一厢情愿的事情。

有很多的时候，作为管理者的我们，往往只是站在自己的立场看待问题——处理了教师，还要“人文关怀”一下，非得“逼”着被处理者心服口服。

关心教师的疾苦，本来应该是作为管理者理所当然的事儿。

比如，某位教师生病住院，学校管理者代表学校去看望一下；或者某位教师家庭遇上了困难，作为学校管理者代表学校送去了温暖……急功近利的学校管理者往往就是期待被关心的教师对他们感恩戴德，似乎这些人总欠着他们以及欠着学校的帐似的。

当这些人再有违反校规的时候，学校管理者往往深感失望，甚至大为光火……
其实，作为学校管理者，我们至少应该明白：教师的个性各异，情感、态度、价值观不一。

在如今这个“人情”缺失的年代，你投之以桃，他（她）却不报之以李，这也很正常。

再则，你所投之的，你以为是“桃”，教师却不一定以为那是“桃”；也就是说，尽管你很“人文关怀”，然而也会有投错“桃”的时候。

比如，你听说一位教师最近遇上了一件烦心事儿，你特意抽出时间去和他谈谈，极尽关怀之能。

然而，这样教师此时此境却不需要你的交流关心，甚至认为自己已经是很烦心了，你却又更是烦他。

比如，一位教师很“随意”地跟你说，他来了几位要好的朋友，晚上想请你一起过去吃个饭，给他“长长脸”；你却因为手头正好有没有忙完的事情，很不当回事的就回绝了他其实是很在意的邀请。

其实，你正放弃了“人文关怀”的一切机会。

再比如，在学校教师面前，你对某教师赞不绝口，而在这位教师家属面前，
你却闭口不谈他（她）的先进事迹。

前者你的貌似“人文关怀”，其实是为了让其他教师效仿；后者你的不应该的“忽略”，其实正是教师需要你为其对家庭“不负责任”开脱的。

作为当事人的教师，他是感到了“人文关怀”呢，还是认为你把他（她）当猴儿耍呢？
所以，作为学校管理者应该记住：会管理的，管教师的“心”。

三、管多少
在学校时，我经常到办公室同教师谈这谈那，也不拘形式地与学生接触，问这问那。

交流中，难免会遇到许多具体的要求。

例如，物理教研组长提出，实验器材不足，要求学校解决；一个班主任反映，学生课外作业负担过重，望学校采取措施；对这些，我一般总是说：“我知道了，这个问题副校长在管，你去问他，让他决定。

”或者是说“我同教务处谈谈，让他们处理。

”“我给总务主任说一下，让他解决。

”
一次我收到过一张匿名的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？”我在第二天的教师会上念完条子，首先感谢写条子的老师对我的关心，然后明确表示：“我是有职有权的。

学校里重大事情的决定，都是由我主持作出的，这就是权嘛！至于执行过程中的具体问题和细节的处理，领导成员有明确分工。

因此，我不能随意表态。

”虽然如此解释，一些教职工仍不赞同，他们认为，领导成员多，应是校长说了算。

若两位领导对一个问题表态不同，应该听校长的。

由于有这样一
些议论，李校长不在校时，个别领导成员把一些能处理的事也搁了下来。

面对这些情况，我除了在领导班子统一认识外，又在教职工中通过各种方式，谈了我的看法：校长负责制，不是按校长个人的意志办事。

不按章办事，校长说的也不能算数。

有的事无章可循，特别是有关改革的事，更不能由校长一人决定。

学校中大大小小的事，都由校长决定，都要通过校长，这不叫有职有权，而是个人专权。

集体决定的事，校长随意变更，或者对那些有人分管的事，校长出面表态处理，不但不能调动每个人的积极主动性，发挥才干，而且会养成一些同志的依赖性。

有的教职工问：“这样说，校长不是‘无为而治’了吗？”我说：“校长应该为他所应管，而不为他所不应管。

样样抓在自己手中，看似权力大，实质是放掉了大权。

不把权授给分管的领导，自己成为光杆司令，那才会真正的失权。

”
引入到学校管理，则表现为，为官，以不能为能。

管理，要识大体弃细务。

作为校长我认为：“校长应该为他所应管，而不为他所不应管。

”应管与不应管，是管理上的对应与统一，是阴阳的交合。

校长善于“应管与不应管”，才是一个会管的高明校长。