16项目成本管理制度

1. 目的

为提高海尔地产集团成本管理水平，增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求，特制定本制度。

2. X围

适用于海尔地产集团及下属各公司。

3. 术语和定义

3.1 项目成本：因投资开发项目而发生的土地、配套、建安工程、销售、工程管理、财务等所有与项目开发有关的费用，称为项目成本。

3.2 成本管理的基本原则：合理制定目标，明确管理责任，强化过程控制，规X操作程序，降低开发成本，提升产品价值。

3.3 成本监控的任务：建立开发项目成本目标，明确成本管理责任，考核成本管理的绩效，不断完善成本管理制度和管控措施，形成有效的成本监控系统。

4. 职责

4.1 成本管理中心

4.1.1 制定、优化、修正集团成本管理制度，督促、指导各下属公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

4.1.2进行市场调研，对建筑市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，处理有关政策性问题。

4.1.3 对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，合理配置资源，组织调研，做好项目前期策划中的成本控制。

4.1.4适时分解各项目成本的实际构成，编制、审核成本目标，跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各下属公司做好项目操作过程中的成本控制工作。

4.1.5对目标成本的执行情况以及成本管理相关责任部门（包括下属公司）的成本管理工作进行检查、考核。组织对开发项目的设计概算进行会审并向决策委员会提交审核报告。

4.1.6建立成本信息数据库，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据。

4.1.7组织集团成本管理的信息交流和培训，通过培训、交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。

4.1.8根据管理的需要，组织审核小组对项目成本进行阶段审核和结算审核，对项目成本发生的合理性、成本管理的规X性提出审核意见，并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率，配合投资管理部分析投入产出率、投资回报率等指标。

4.1.9组织对造价咨询顾问单位的工作质量检查及评定。

4.2 区域公司

4.2.1 认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本企业成本管理制度，并自觉接受总部监督及检查。

4.2.2 根据集团批准的项目立项报告和可研报告，确定项目开发成本管理计划并提交审批。

4.2.3 规划设计阶段，应按市场定位和投资估算准确把握设计方案，配合组织编制设计概算使规划设计既符合规X，又体现成本控制的意识和要求。

4.2.4 客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本的技术组织措施。4.2.5 遵循基本建设程序，实施项目运作，对项目成本实行项目总经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本X围内。

4.2.6 正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

4.2.7 组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

4.2.8 熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

5. 工作要求

5.1 项目成本监控

5.1.1成本监控系统

5.1.1.1根据集团的管理体制，建立总部以管理监控为中心、各下属公司以操作实施为中心的项目成本监控系统。实行董事会领导下、区域公司总经理负责、集团各职能部门配合实施的运行机制。

5.1.1.2成本管理系统包括责任成本管理体系、目标成本管理体系和以各种作业指引为支持点的动态成本管理体系。

5.1.1.3集团各部门和下属公司根据各自职责，对项目成本实行全过程监控。

5.1.1.4各区域公司设置成本管理部、工程管理部、财务管理部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行。

5.1.2成本监控的要求

5.1.2.1制度建设

1）根据管理的需要，各下属企业应制订和完善包括（但不限于）以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：

☐成本管理责任制度及监控程序；

☐成本目标实施细则（包括指标、定额的考核管理办法）；

☐招投标管理制度；

☐合同管理制度；

☐工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；

☐预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；

☐费用管理制度；

☐材料设备管理制度；

☐销售费用管理制度。

2）集团总部应不断总结各下属公司成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团项目成本管理制度。

5.1.2.2计划管理

各下属公司应根据项目的综合开发计划，及时编制成本专项计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况。

成本专项计划包括：

☐以被批准的成本目标为依据，结合设计概算和施工图预算，综合考虑各种因素，分解细化各分项的成本子目标，做到目标明确、可行。

☐以目标成本及项目开发进度为依据，编制项目资金计划（含年度、季度、月度资金计划）

5.1.2.3分析检查

1）各下属公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对项目成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：

☐成本目标和计划执行情况；

☐实际成本与目标成本、计划成本对比并分析其差异及其原因；

☐分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；

☐评价、结论与提示。

2）总部根据管理需要，按项目进度就成本控制情况进行分析检查。

5.1.2.4信息交流

1）各下属公司应提交集团总部的成本资料主要包括：

☐成本管理月报（按规定的格式，包括成本动态情况及其分析资料等）；

☐随时提供当地的主要建筑材料的价格信息；

☐当地定额、政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。

2）按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应即时报集团总部：

☐当地有关法规政策的重大调整；

☐成本偏差率占单位工程成本总额10%以上、占其本身分项目标成本30%以上的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；

☐项目开发条件更改（包括合作条件更改、补缴地价等）。

3）下属公司应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验。

5.1.3项目开发各阶段的成本控制

5.1.3.1可行性研究阶段的成本控制

a.新项目立项时必须有《项目立项评审报告》和详细的《可行性研究报告》，并经集