华为小改进,大奖励
华为人力资源案例ppt课件
职权激励
虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。 我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展 通道图（图4）：
从这幅图，我们可以看出，华为公司的
组织结构一共有五层，除了基层业务人员，
其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不
一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售
人员来说，如果他只想做销售，那么他（她）
就可以从处于底层的、分布在各个地区办事
处的销售代表开始做起，然后是客户经理，
客户经理又有三个发展空间：国际、国内营
销专家，国际、国内营销高级专家和国际、
国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理，
或者公司调整要他（她）从事管理职位，那
么发展的空间、可以获得的职权就更大了，
比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、
绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括： （1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程
使得业务工作与考核工作紧密结合起来； （2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工
作能力的考评侧重在长期表现上； （3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指
标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础 上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基 础上，确定流程各环节和岗位的目标； （4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标 水平应当是递进且具有挑战性的。
管理者中的“人际技能”，这又映证了“天时不如地利，地利不如人 和”。一个优秀的管理者必须处理好人际关系。同时“人际关系”也 是一个人立足社会的基本点。
THANK YOU！
学习管理学心得体会
了解了这门课的一些基本思想。首先是“道德与社会责任”，我想无 论是那门课，这都是非常非常重要的，在这个竞争异常激烈的社会， “道德与责任”便成了我们在这个社会能够得以生存的关键。人生观， 价值观，价值取向也被提到了。
华为经营法一二章读书笔记
华为经营法一二章读书笔记在艰苦奋斗中不断前行1991年，仅仅转卖设备已经不能满足华为的野心了，因此华为开始广招人才，开始了自主研发的创业之路。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，不管谁胜利了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死去救。
任正非讲：下一个时代是群体奋斗，群体胜利的时代。
华为时间管理：让工作更有效率。
第一种，自省法则。
学会分析自己的时间。
整理任务，保证时间合理利用。
第二种，方圆法则。
一切按照规矩做事。
第三种，四象限法则。
第一象限：紧急又重要的事；第二象限：重要但不紧急的事；第三象限：紧急但不重要的事；第四象限：既不紧急又不重要的事。
第四种，二八法则。
想要提高员工执行力，就必须严格要求员工的一切行为，做到职业化，流程化，模板化的工作模式。
任正非除了工作时间，其他绝大部分时间都花在学习上，他的办公室摆满了各种书籍，包括管理学、金融学、心里学等，只要一有时间，任正非就会投身到知识的海洋中。
以贡献而不是以能力评价员工。
考核只是方式，而不是目的。
将员工培训作为公司的重中之重。
人才是第一生产力。
上层做势，基层做实。
上层管理者主要职能是管理和规划，所以上层在管控下属时要有气势、威严，这样才能镇得住场面；而基层工作者的主要职能是服从，把事情做实、做对，这样才能形成良好的社会风气。
坚持对事负责与对人负责的协调统一。
员工不把心思放在工作上，而是抱着为上级领导服务的心态，对于自己应该做的工作和任务不能够好好的执行，反而把心思放在巴结领导、投机取巧之上。
这是一种典型的不良风气，而华为要抑制这种风气。
必须严厉制止这种对人负责的工作习惯，无论是领导还是员工，必须把对事负责放在首位。
对人负责与对事负责协调统一，能够按照规定和命令做事，不要自己想做什么就做什么，不能无视企业制度和领导的命令。
执行没有借口，只有服从。
将客户服务做到极致，便是企业经营的最高目标。
客户需求永远是华为发展的动力。
华为员工奖励制度
华为员工奖励制度华为员工奖励制度一、绩效奖励华为公司的绩效奖励制度是以员工的个人绩效和团队绩效为基础的。
在每个考核周期结束后，公司会根据员工的工作表现、工作目标和公司的业绩情况，向员工发放绩效奖励。
奖励金额根据员工的绩效评估结果和公司的业绩情况确定。
二、长期服务奖长期服务奖是为了表彰在公司长期服务的员工。
员工在公司服务满一定年限（如5年、10年等），可以获得相应的长期服务奖。
同时，公司还会根据员工在公司的服务年限，给予员工不同的荣誉和奖励。
三、创新和研发奖华为公司非常重视创新和研发能力。
为了激励员工积极参与创新和研发活动，公司设立了创新和研发奖。
员工在产品研发、技术创新等方面取得突出成果，可以获得该奖项和相应的奖金。
四、优秀团队奖华为公司的成功离不开高效的团队合作。
为了表彰优秀的团队，公司设立了优秀团队奖。
该奖项的评选标准包括团队的工作效率、协作能力、团队氛围、业绩等方面。
获得该奖项的团队将得到荣誉和奖金。
五、特别贡献奖特别贡献奖是为了表彰那些为公司做出特殊贡献的员工或团队。
这些贡献可能包括解决重大技术难题、市场开拓、提高运营效率等方面。
获得该奖项的员工或团队将得到特别的荣誉和奖金。
六、培训和发展奖华为公司重视员工的培训和发展，为此设立了培训和发展奖。
该奖项的评选标准包括员工的学习能力、专业技能提升、职业发展等方面。
获得该奖项的员工将得到荣誉和奖金，同时公司将为员工提供更多的发展机会。
七、优秀员工奖华为公司的优秀员工奖是为了表彰那些在工作中表现出色的员工。
这些员工通常具备较高的工作效率、卓越的团队协作能力、优秀的领导才能或专业技能。
获得该奖项的员工将得到荣誉和奖金，同时公司也会提供更多的晋升和发展机会。
华为小改进大奖励
小改进，大奖励大家应该认识到，“小改进、大奖励”对我们华为公司来说，将是一个长远的政策，而不是一个短期的政策。
为什么呢？我们最近研讨了什么是企业的核心竞争力，什么是企业的创新和创业。
创业，并非最早到公司的几个人才算创业，后来者就不算创业。
创业是一个永恒的过程，创新也是一个永恒的过程，核心竞争力也是一个不断提升的过程。
大家可以想一想，发错货少一点，公司的核心竞争力不就提升一点了吗？订单处理速度提高30%，我们的整个业务动作速度不就提高30%了吗？这些都有利于核心竞争力的提升。
对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈一谈华为公司的的战略，我都没有兴趣。
为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。
我们在座的都很年轻，都是向日葵。
但是，年轻的最大问题就是没有经验。
公司发展很快，你既没有理论基础，又没有实践经验，华为公司怎能搞得好？我们再鼓励“大家来提大建议呀，提供战略决策呀”，那我看华为公司肯定就是墙头，上的芦苇，风一吹就倒，没有希望。
那么，怎么办呢？就是要坚持“小改进，大奖励”，为什么？它会提高你的本领，提高你的能力，提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。
如果，我们在今年“小改进，大奖励”中，一个是提高了我们产品的质量；二个是提高了我们的工作效率；三个是降低了我们的成本，那么，我们的市场竞争力就会进一步大在提高。
如果我们把航空公司的机票拿来给大家发发工资、发发奖金，大家将会有多大收益？但是，由于你们的产品质量不好，大家长工资的钱，都花在维修的机票、酒店的费用中去了。
但是你们在这个QCC圈活动中漏下的那0.31个故障点，不知道需要有多少飞机票来补偿。
我们飞来飞去修机，修什么？就是当时因为你马虎的一个焊点。
2023年实用文_任正非内部讲话读后感
2023年任正非内部讲话读后感2023年任正非内部讲话读后感篇1谈及创新，很多人都听说过这个词，但是每个人可能有不同的理解。
在《任正非内部讲话》中提到：“创新：思想上的创造才有价值”，书中从三个方面解读了创新的思想。
第一，“资源共享的创新才是真正的创新”，企业发展是作为一个整体，所有员工奋斗的共同目的都是推动企业成长，共享研究成果，可以避免无谓的时间、资源浪费。
第二，“小改进大奖励，大建议只鼓励”，能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工不提倡提大建议，因为每个员工要做好本职工作，大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不听的提意见，所以鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。
第三，“要创新出能卖掉的东西，就得‘反幼稚’”，企业的创新切记盲目追求技术领先，在成熟领域投入过多精力进行开发没有太大意义，同时应按“因厂制宜、扬长避短”的原则选择合适的技术和设备。
我们公司在创新管理上，为提升工作效率和经营效益，还制定了《创新管理与激励考核管理规定》并且进行了一系列的活动，包括创新计划、实施、评审和奖励。
在此不是评价公司创新活动的好坏，主要是说明创新的重要性。
英特尔公司前总裁安迪·格鲁夫认为，创新是当今企业唯一的出路。
淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。
在这个要求创新的时代中，一个不能创新的企业注定是要衰落和灭亡的。
在风云变化的今日，企业一时的成功不代表可以一劳永逸。
几年甚至几十年过去后，一些企业从人们的视线中消失了，一些新的企业又出现了，但是也有一部分企业一直保持着很强的竞争力。
要想在竞争中成为胜利者，唯一的办法就是不断改革、不断创新，而许多公司之所以崩溃破产，也是因为缺乏创新意识。
总之，“不创新，就灭亡”，一个企业不仅要有创新的意识，更要有不断创新的勇气和实力，这样才能在残酷的竞争中保持不败。
2023年任正非内部讲话读后感篇2《任正非内部讲话:关键时任正非说了什么》深刻的分析了华为发展过程中关键性的时间点，以及其时任正非所扮演的角色，他如何引导企业的成长，如何在黑暗中抓住微光，应对企业所面临的一次次危机。
华为管理法 读书笔记
华为管理法：任正非的企业管理心得黄志伟◆ 聚焦，才能发现更好的机会>> 只有聚焦，才能发现更加适合自己的机会，确保企业长盛不衰。
◆ “以客户为中心”是颠扑不破的真理与常识>> “以客户为中心”是颠扑不破的市场真理与常识，企业在战略层面上一定要予以高度重视。
◆ 小改进大奖励，大建议只鼓励>> 小改进大奖励、大建议只鼓励◆ 第二章团队管理：职业化是华为的第二次创业>> 好团队的三个基本要求：1．基层要有饥饿感；2．中层要有危机感；3．高层要有使命感。
>> 员工的成绩就是管理者的成绩。
◆ 实践+总结=能力提高>> 生活的评价，是会有误差的，但决不至于黑白颠倒，差之千里◆ 第三章中高层管理：选拔干部要看局部贡献和全局贡献>> “关于挖掘内部人才的问题我是这么看的，永远要想办法找到在你公司内部会超过你的人，在公司内部找到能够超过你的人，这就是你发现人才的办法。
如果你找不到问题，则一定是你的眼光有问题，你的胸怀有问题，可能你的实力也有问题。
所以我觉得要在内部找到超过自己的人。
◆ 客户再小也不能忽视>> 在任正非看来，一个人、一个企业的精力是有限的，如果在别的事情上花费了太多的时间和精力，必然会在一定程度上减少对客户的时间与精力投入。
◆ 末位淘汰制有利于保护优秀员工>> 企业管理的一大使命，就是要持续激活员工队伍，避免员工丧失斗志，同时激励先进、鞭策落后。
在这方面，末位淘汰制是自然法则，也是企业管理中的有效法则。
◆ 第十章文化管理：以客户为中心，长期坚持艰苦奋斗>> 以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向，艰苦奋斗则是实现以客户为中心的手段和途径，以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。
◆ 华为的成功是因为没上市>> 俞敏洪在新东方上市后，就曾多次表示后悔上市，并形象地比喻说，上市“就像你娶了一个你完全把控不住的女人一样，很难受，你又爱她，但是她又不听你的话”。
245华为合理化活动管理办法
合理化活动管理办法一、目的为各级合理化组织开展合理化活动提供政策性管理规范；继续坚持“小改进、大奖励”政策，引导员工着眼于岗位优化、创新；强调取得的活动成果要经过充分论证，在归纳、总结的基础上加以固化，不断追求管理优化与改良，有效促进业务流程优化和部门、岗位绩效改进，提高公司核心竞争力。
二、适用范围本办法适用于华为公司（含华为技术和华为电气），公司合资企业可参照执行。
三、组织为加强合理化活动的目标牵引和促进成果固化与推广，合理化工作全面下移到各专业合理化管理委员会管理。
合理化管理委员会按技术、营销、财经、制造、采购等专业设立，并在各大部门设立合理化办负责部门合理化工作的推动和管理。
部门通过建立合理化活动KPI绩效指标牵引，将合理化工作纳入部门例行工作，实现全员参与、全员改善。
管理工程部合理化办公室作为合理化活动的引导与支持机构，负责公司合理化活动制度、规范建设，对部门合理化工作的开展提供指导、监管和支援。
四、活动形式合理化活动是有引导的自发的群众运动。
合理化建议活动和品管圈（QCC）活动为其主要形式。
五、合理化建议活动1、建议渠道公司鼓励员工立足本职岗位不断创业与创新，并积极拓展合理化建议的渠道，为广大员工参与管理优化和改良提供支持。
除“合理化建议之窗”外，与业务部门日常管理工作紧密结合的“专题研讨会”、“工作例会”、“问题反馈渠道”等都是合理化建议的有效途径。
2、建议范围任何立足于本岗位或与本岗位相关的工作改进，能产生效益、提高质量、降低成本的建议均属合理化建议。
单纯的意见、希望和要求，无具体优化实施办法；有关人事、薪资、福利等公司决策；类似有关工作上的不满、抱怨等方面的建议，不属合理化建议范围，不予受理。
3、建议提出公司在职员工均有权提出合理化建议，每人提出的建议数不受限制。
建议必须正式提出（书面或电子件），并以案例形式描述，至少包括建议名称、现状描述及原因分析、改进措施等内容。
4、建议处理合理化建议由相关业务部门主管负责受理并评议，评价建议的合理性、有效性和可行性，并将评价结果反馈建议人。
小改进,大奖励;大建议,只鼓励
小改进，大奖励；大建议，只鼓励任正非在其著名的《华为的冬天》一文中也写道：我们要坚持“小改进，大奖励”。
格言背景员工应该做好本职工作，多提出具体的改进措施，而不应是大建议，因为我们很难了解全局，关注大事反而不利于脚踏实地。
格言故事在华为内部流传着这样一个故事：华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非。
任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。
”任正非此语在常人看来有不尊重员工之嫌，但员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”做“天下大事”上面。
作为一名新员工，对企业没有任何的了解，怎么可能提出合乎实际的建议？（故事最后讲）能提大建议的人已不是一般的员工了，这个问题我说的比较片面，不是不能提建议，是要提在本职工作中的合理化建议，因为我们每一位员工要做的最基本的职能就是做好本职工作。
我鼓励总经办的每一位员工在本职工作中做“小改进”，在本职工作中将每个缺陷都弥补起来，这样办公室的整体工作才会有进步。
提出小改进，就是倡导大家把本职工作做实、把安排的任务做实。
把自己沉淀下去做事情。
“小改进”能使我们身边的工作不断的优化、规范化、合理化将工作坐实完成每一件事情，有务虚和务实两种，基层工作都是务实的，不能务虚。
务虚的人干四件事，一是目标；二是措施；三是评议；四是监督控制。
务实的人干四件事，一是要贯彻执行目标，二是要调动利用资源，三是要想尽一切办法将资源整合把目标变成现实。
四是要不断地复制你的成功那么大家认为的务实是什么？务实就是完成部门领导交办的每一项任务、领导办公会议上的每一个决定。
那么怎样做实一件事情？我们要在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。
考虑其与公司目标流程的符合度，与周边流程的匹配度，要优化它，再固化它。
在工作中要追求程序不断的优化与改良，构筑和推动整件事情持续、有效的进行。
这个改进、这个流程是否合理、有效，要以效率和实施的准确度来评价。
华为行为准则
华为行为准则一、公司宗旨【追求】华为的追求是成为电子信息领域的世界级领先企业,为实现客户的价值观而持续发展。
【员工】管理有效的高素质的集体奋斗员工群体是最重要财富。
【技术】在独立自主发展核心技术基础上,开放、合作。
【精神】爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉。
敬业、创新、团结、企业家精神是我们企业文化的精髓。
实事求是是我们行为的准则。
【文化】资源是会枯竭的,唯有文化是生生不息【利益】华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。
【社会责任】华为为产业报国和科教兴国做不懈的努力,以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
华为为产业报国和科教兴国做不懈的努力，以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、华为人职业行为规范【尽职尽责】需要员工全身心地投入到工作中去。
1．坚持原则，一切从公司利益出发，不感情用事。
2. 干一行,爱一行，专一行，脚踏实地,一丝不苟,精益求精,不断地把事情做得更好。
3. 各级主管有责任根据公司发展的需要为在本职岗位上表现出色的员工提供更多的发展机会。
４．对工作目标及结果负责,积极努力去实现既定目标。
5. 主动承担工作责任,出现问题时首先讲内部不讲外部,讲自己不讲别人,讲主观不讲客观,把解决问题作为首要任务。
6. 敢于暴露自己工作中的问题，敢于讲真话，不捂盖子，不文过饰非。
7．苛求自己，苛求产品，不犯重复错误,把事情一次做好。
【团结协作】胜则举杯相庆,败则拼死相救。
团结合作、集体奋斗是华为文化的精髓,只有团队成功才有个人的成功。
1. 小我融入大我,在团队的平台上发挥个人特长。
２．从自身做起，积极参与集体活动,努力营造团结紧张、严肃活泼的团队气氛。
3. 襟怀坦白，包容他人,认同别人的长处,了解彼此的短处是团结协作的基础。
大建议,只鼓励;小建议,大奖励
我的朋友讲过一个故事：上个世纪90年代初，他从中山大学毕业，来到某晚报当实习记者。
当时一起有十来位实习生，有一多半来自内地大学，少数来自中山大学。
这十来位同学中，喜欢发表宏大言论，这也看不惯那也瞧不上，意气风发挥斥方遒的，以内地同学居多。
中大的同学比较谨慎（或与广州较浓厚的商业氛围有关，商业总是需要务实的，也需要开放的心态），愿意先观察，先服务，实习期间很少发表看法。
最后，筛选掉的，主要是内地来的同学，晚报给的评语大都是：眼高手低。
正如华为经常告诫实习生和新员工的话：大建议，只鼓励；小建议，大奖励——
华为内部流传着这样一个故事：曾经有一个新员工，到华为公司后，面对公司的经营策略问题，写了一封“万言书”给任正非。
任正非的批复是：此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。
任正非在《华为的冬天》一文中对“大建议只鼓励，小建议大奖励”给出了明确解释——“大的经营决策要有阶段的稳定性，一个有效的流程应长期稳定运行，不能因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益…，应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析…”。
这个提法应该是受到了业界的普遍认同，目前几乎所有公司都支持员工在本职工作层面进行创新，而不提倡普通员工就公司战略方向提出评论或建议。
员工对企业大的运营方向有想法可以，但需要等自己升迁到了相应的位置再发表自己的想法。
华为cisco西门子三家公司的激励机制的研究完整版
华为c i s c o西门子三家公司的激励机制的研究 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】激励机制研究第一篇华为、思科、西门子的激励机制关于这三家公司的激励机制，我在网上查了一些的资料之后。
在脑海中形成了一些初步印象，华为文化：狼性文化。
思科之道：与众不同的人才并购策略。
西门子策略：本土化人才的战略中充分运用多种激励体式格局。
这些各具特色的员工激励机制，使得他们的员工在残酷的市场条件下仍然发挥自己最大的力量。
下面我们来简单而具体的看一看各个公司的激励机制：华为：1、在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。
他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。
2、提供持续的开发培训。
华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。
3、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。
4、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。
5、“平竞争，不唯学历，注重实际才干”与“知识资本化、知识职权化”的结合让员工创造更大的利润。
6、客观公正的考评。
考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。
通过以上我们可以看出，作为高科技企业要参与与国际大型企业抢业务抢人才的华为，其主体是受过高等教育研发，系统集成，售后服务，和销售人员，他们对物质和精神的要求不可谓不高。
所以华为激励人的机制可以说是华为生存的必要条件。
也正是因为拥有颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。
他们是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。
华为管理变革：三原则七反对
华为管理变革：三原则七反对企业之间的竞争说穿了是管理的竞争，华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。
当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。
从1998年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系，经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨，不仅承受住了业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略、引导华为进入了信息与通信ICT领域的领先行列。
华为之所以能够取得IPD等系列管理变革的巨大成功，是因为华为在引进世界领先企业的先进管理体系的过程中，总结出并始终遵循了管理变革的三项基本原则：坚持“先僵化、再固化、后优化”的原则；坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则；坚持改进、改良和改善，持续地推行管理变革的原则。
01先僵化、后优化、再固化华为在管理变革中，始终坚持先僵化、后优化、再固化的基本原则：僵化是以样画葫芦让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化流程，固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。
特别强调要防止在没有对流程深刻理解之前的盲目优化。
首先，华为在学习西方先进的成功管理经验的过程中，强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习，唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛；保持虚心学习的态度，是管理变革能够取得成功的前提条件，好的开始等于成功了一半。
任正非：小改进，大奖励；大建议，只鼓励
任正非：小改进，大奖励；大建议，只鼓励格言背景一般员工应该做好本职工作，多提出具体的改进措施，而不应是大建议，因为他很难了解全局，关注大事反而不利于脚踏实地。
格言故事在华为内部流传着这样一个故事：华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非。
任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。
”任正非此语在常人看来有不尊重员工之嫌，但员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。
作为一名新员工，对企业没有任何的了解，怎么可能提出合乎实际的建议？“公司实行小改进大奖励，大建议只鼓励的制度”，这是华为七条核心价值观中的第四条。
“能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。
大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。
我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。
所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。
不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。
”任正非说。
任正非在其著名的《华为的冬天》一文中也写道：我们要坚持“小改进，大奖励”。
“小改进，大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。
应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。
要简化、优化、再固化。
这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。
“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
大家在处理相互之间人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。
千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。
任正非的上述言论很好地阐释了“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”这段话的内涵。
综编：田瑞秋来源：《中外管理-王者的顿悟》。
华为总裁管理幽默言录
华为总裁管理幽默言录1、“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。
”注解：有时，自己给自己的优势产品降价，不要等竞争对手进入后再降价，用抬高进入的门槛，来阻止新的竞争者进入，反而能够获得长远的竞争优势，INTEL就是典范。
2、2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。
”注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。
3、时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。
注解：年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。
4、任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？”注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么？5、1999年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：“为了促进企业的发展，政府究竟应该干些什么？”任正非笑着回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。
”注解：政府在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。
6、我们的战略规划办，是研究公司3－5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……注解：在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。
7、在华为的员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。
任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。
小改进,大奖励;大建议,只鼓励【精品文档】
小改进，大奖励；大建议，只鼓励任正非在其著名的《华为的冬天》一文中也写道：我们要坚持“小改进，大奖励”。
格言背景员工应该做好本职工作，多提出具体的改进措施，而不应是大建议，因为我们很难了解全局，关注大事反而不利于脚踏实地。
格言故事在华为内部流传着这样一个故事：华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非。
任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。
”任正非此语在常人看来有不尊重员工之嫌，但员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”做“天下大事”上面。
作为一名新员工，对企业没有任何的了解，怎么可能提出合乎实际的建议？（故事最后讲）能提大建议的人已不是一般的员工了，这个问题我说的比较片面，不是不能提建议，是要提在本职工作中的合理化建议，因为我们每一位员工要做的最基本的职能就是做好本职工作。
我鼓励总经办的每一位员工在本职工作中做“小改进”，在本职工作中将每个缺陷都弥补起来，这样办公室的整体工作才会有进步。
提出小改进，就是倡导大家把本职工作做实、把安排的任务做实。
把自己沉淀下去做事情。
“小改进”能使我们身边的工作不断的优化、规范化、合理化将工作坐实完成每一件事情，有务虚和务实两种，基层工作都是务实的，不能务虚。
务虚的人干四件事，一是目标；二是措施；三是评议；四是监督控制。
务实的人干四件事，一是要贯彻执行目标，二是要调动利用资源，三是要想尽一切办法将资源整合把目标变成现实。
四是要不断地复制你的成功那么大家认为的务实是什么？务实就是完成部门领导交办的每一项任务、领导办公会议上的每一个决定。
那么怎样做实一件事情？我们要在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。
考虑其与公司目标流程的符合度，与周边流程的匹配度，要优化它，再固化它。
在工作中要追求程序不断的优化与改良，构筑和推动整件事情持续、有效的进行。
这个改进、这个流程是否合理、有效，要以效率和实施的准确度来评价。
华为奖惩管理制度
华为奖惩管理制度华为是一家全球知名的信息和通信技术解决方案供应商，作为一家世界500强企业，华为一直致力于建设高效、协作、共赢的企业文化。
在企业管理中，奖惩制度是非常重要的一环，它可以激励员工的积极性，促使员工更好地完成工作任务，在企业发展中发挥更大的作用。
华为一直注重奖惩制度的建设，不断完善和调整制度，使之更加符合企业的发展需要。
本文将就华为奖惩管理制度进行详细的介绍和分析。
一、奖励制度（一）奖励目标华为奖励制度的目标是能够激励员工，鼓励员工敢为人先，不断进取，推动企业发展。
通过奖励制度，华为希望能够调动员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，促进团队合作，实现企业的目标。
（二）奖励范围在华为，奖励范围广泛，不仅包括物质奖励，还包括荣誉奖励和晋升机会。
物质奖励主要包括薪酬、奖金和福利待遇。
荣誉奖励主要包括个人荣誉和团队荣誉。
晋升机会主要指能够通过表现优异获得更高的职位和更广阔的发展空间。
奖励范围的广泛性，能够满足员工多样化的需求，激发员工的动力。
（三）奖励标准华为奖励标准是建立在员工工作绩效的基础上的，绩效优秀的员工将获得更多的奖励。
华为奖励标准着眼于员工的工作表现，包括能力、态度、成绩等多个方面。
在奖励标准中，注重了绩效考核，使奖励更加公平、公正。
（四）奖励方式华为奖励方式多样，除了直接的物质奖励外，还包括荣誉奖励和晋升机会。
华为注重员工的精神需求和职业发展，通过多方位的奖励方式，激发员工的工作热情，促进员工的成长。
（五）奖励机制华为奖励机制灵活多样，既有固定的奖励机制，也有临时的奖励机制。
固定的奖励机制主要包括年终奖、季度奖和周边福利。
临时的奖励机制主要是面向特定目标、特定工作任务的奖励机制。
这种设计，有利于更加灵活地对员工进行奖励，提高了奖励的实效性。
二、惩罚制度（一）惩罚目标华为的惩罚制度的目标是能够引导员工正确履行职责，规范员工的行为准则，在一定程度上降低企业管理的成本。
通过惩罚制度，华为希望能够防范和惩治员工的不良行为，维护企业的正常运转。
华为核心价值观及解读
华为七大核心价值观一、追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业;二、员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富;尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们的事业可持续成长的内在要求;三、技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林;四、精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉;责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓;实事求是是我们行为的准则;五、利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体;努力探索按生产要素分配的内部动力机制;我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报;六、文化资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息;一切工业产品都是人类智慧创造的;华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……;精神是可以转化为物质的,物质文明有利于巩固精神文明;我们坚持以精神文明促进物质文明的方针;这里的文化,不仅包含了知识、技术、管理、情操……,也包含了一切促进生产力发展的无形因素;华为唯一可以依存的是人;当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人;如何培养造就这样的人,是十分艰难的事情;七、社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献1、以客户的价值观为导向,以客户满意度作评价标准;瞄准业界最佳,以远大的目标规划产品的战略发展,立足现实,孜孜不倦的追求、一点一滴地实现;2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费;追求在一定利润水平上的成长的最大化;我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度,以增强公司的活力,吸引最优秀的人才,和实现公司各种经营资源的最佳配置;在电子信息产业中,要么成为领先者,要么被淘汰,没有第三条路可走;3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势,是我们竞争力的基础;建立产品线管理制度,贯彻产品线经理对产品负责,而不是对研究成果负责的制度;4、贯彻小改进、大奖励,大建议、只鼓励的制度;追求管理不断的优化与改良,构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动;5、破釜沉舟,把危机意识和压力传递到每一个员工;通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态;……二、员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富;尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们的事业可持续成长的内在要求;1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力;这四种力量之间存在着相互作用;机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会;员工在企业成长圈中处于重要的主动位置;2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值;3、我们不搞终身雇佣制,但这不等于不能终身在华为工作;公司与员工在选择的权利上是对等的,员工对公司的贡献是自愿的;自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者,从而保证公司具有持久的竞争力;4、华为公司在招聘、录用过程中,最注重员工的素质、潜能、品格、学历,其次才是经验;5、工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配,依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小,对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇,高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外,还享受医疗保险等健康待遇;6、自动降薪;公司在经济不景气时期,以及事业成长暂时受挫阶段,或根据事业发展需要,启用自动降薪制度,避免过度裁员与人才流失,确保公司渡过难关;7、晋升与降格;我们让最有责任心的人担任最重要职务;到底是实行对人负责制,还是对事负责制,这是管理的两个原则;我们公司确立的是对事负责的流程责任制;我们把权力下放给最明白、最有责任心的人,让他们对流程进行例行管理;高层实行委员会制,把例外管理的权力下放给委员会;并不断的把例外管理,转变为例行管理;流程中设立若干监控点,由上级部门不断执行监察控制;这样公司才能做到无为而治;8、职务轮换与专长培养;我们的干部轮换有两种,一是业务轮换,如研发人员去搞中试、生产、服务,使他真正理解什么叫做商品,那么他才能成为高层资深技术人员,如果没有相关经验,他就不能叫资深;因此,资深两字就控制了他,使他要朝这个方向努力;另一种是岗位轮换,让高中级干部的职务发生变动,一是有利公司管理技巧的传播,形成均衡发展,二是有利于优秀干部快速成长;三、技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林;1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展,不受其他投资机会所诱惑;树立为客户提供一揽子解决问题的设想,全方位为客户服务;2、高度重视核心技术的自主知识产权;我国引进了很多工业,为什么没有形成自己的产业呢关键核心技术不在自己手里;掌握核心,开放周边,使企业既能快速成长,又不受制于人;3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则;重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系,使自己的优势得以提升;优势更优势;4、没有基础技术研究的深度,就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引,基础技术研究就会偏离正确的方向;四、精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉;责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓;实事求是是我们行为的准则;1、君子取之以道,小人趋之以利;以物质利益为基准,是建立不起一个强大的队伍的;也是不能长久的;2、坚决反对空洞的理想,做好本职工作;没有基层工作经验不提拔;不唯学历,青年学生最大的弊病就是理想太大;因此,在华为,不论什么学历,进公司一星期后学历自动消失,所有人在同一起跑线上;凭自己的实践获得机会;强调后天的进步,有利于员工不断的学习;3、培养员工从小事开始关心他人;要尊敬父母,帮助弟妹,对亲人负责;在此基础上关心他人;支持希望工程,寒门学子,烛光计划,……;平时关心同事,以及周围有困难的人,修养自己;4、华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的;中国的国家文化就是共产党文化;华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标,给员工引导与鼓励;五、利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体;努力探索按生产要素分配的内部动力机制;我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报;六、文化资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息;一切工业产品都是人类智慧创造的;华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……;精神是可以转化为物质的,物质文明有利于巩固精神文明;我们坚持以精神文明促进物质文明的方针;这里的文化,不仅包含了知识、技术、管理、情操……,也包含了一切促进生产力发展的无形因素;华为唯一可以依存的是人;当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人;如何培养造就这样的人,是十分艰难的事情;1、知识经济时代,企业生存和发展的方式,也发生了根本的变化,过去是靠正确地做事,现在更重要的是做正确的事;过去人们把创新看作是冒风险,现在不创新才是最大的风险;过去是资本雇佣劳动,资本在价值创造要素中占有支配地位;而知识经济时代是知识雇佣资本;知识产权和技术决窍的价值和支配力超过了资本,资本只有依附于知识,才能保值和增值;2、我们要逐步摆脱对技术的依赖,对人才的依赖,对资金的依赖,使企业从必然王国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制;当我们还依赖于技术、人才和资金时,我们的思想是受束缚的,我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲;3、强调员工的敬业精神,选拔和培养全心全意高度投入工作的员工,实行正向激励推动;不忌讳公司不利因素,激发员工拼命努力的热情;知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源;我们在评价干部时,常常用的一句话,此人肯投入,工作卖力,有培养前途;只有全心全意投入工作的员工,才能造就成优良的干部;我们常常把这些人,放到最艰苦的地方、最困难的地方,甚至对公司最不利的地方,让他们快快成熟起来;七、社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
小改进，大奖励
大家应该认识到，“小改进、大奖励”对我们华为公司来说，将是一个长远的政策，而不是一个短期的政策。
为什么呢？我们最近研讨了什么是企业的核心竞争力，什么是企业的创新和创业。
创业，并非最早到公司的几个人才算创业，后来者就不算创业。
创业是一个永恒的过程，创新也是一个永恒的过程，核心竞争力也是一个不断提升的过程。
大家可以想一想，发错货少一点，公司的核心竞争力不就提升一点了吗？订单处理速度提高30%，我们的整个业务动作速度不就提高30%了吗？这些都有利于核心竞争力的提升。
对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈一谈华为公司的的战略，我都没有兴趣。
为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。
我们在座的都很年轻，都是向日葵。
但是，年轻的最大问题就是没有经验。
公司发展很快，你既没有理论基础，又没有实践经验，华为公司怎能搞得好？我们再鼓励“大家来提大建议呀，提供战略决策呀”，那我看华为公司肯定就是墙头，上的芦苇，风一吹就倒，没有希望。
那么，怎么办呢？就是要坚持“小改进，大奖励”，为什么？它会提高你的本领，提高你的能力，提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。
如果，我们在今年“小改进，大奖励”中，一个是提高了我们产品的质量；二个是提高了我们的工作效率；三个是降低了我们的成本，那么，我们的市场竞争力就会进一步大在提高。
如果我们把航空公司的机票拿来给大家发发工资、发发奖金，大家将会有多大收益？但是，由于你们的产品质量不好，大家长工资的钱，都花在维修的机票、酒店的费用中去了。
但是你们在这个QCC圈活动中漏下的那0.31个故障点，不知道需要有多少飞机票来补偿。
我们飞来飞去修机，修什么？就是当时因为你马虎的一个焊点。
正是这一个焊点使我们花出去将近一千倍、一万倍的价值。
所以我们在工作中的每一项改进都直接关系到公司的生死存亡。
小改进，大奖励，但重要的是“小改进”，大家不要太关注大奖励。
我们现在要推选任职资格考评体系，因此你的每一次“小改进”，都是向任职资格逼近一大步，对你一生是大奖励，让你受用一辈子，它将给你永恒的前进动力。
但是，在坚持“小改进”的进一步，如果我们不提出以核心竞争力的提升为总目标，那么我们的“小改进”就会误入歧途。
比如说，我们现在要到北京去，我们可以从成都过去，也可以从上海过去，但是最短的行程应该是从武汉过去。
如果我们不强调提升公司核心竞争力是永恒发展方向，我们的“小改进”改来改去，只顾自己改，就可能对周边没有产生积极的作用，改了半天，公司的整个核心竞争力并没有提升。
那就是说，我们的“小改进”实际上是陷入了一场无明确大目标的游戏，而不是一个真正增创客
户价值的活动。
“小改进、大奖励”将我们华为公司在很长时间里要坚持的一个政策。
作者：任正非。