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pmp 项目时间管理重点

PMP 项目时间管理重点项目时间管理是项目管理中至关重要的一个方面，它涉及到项目的进度规划、时间控制和进度监控等内容。

在PMP（Project Management Professional）认证考试中，时间管理也是被赋予很高的重要性。

本文将介绍PMP项目时间管理的重点内容。

1. 项目进度规划项目进度规划是项目时间管理的第一步，它涉及到确定项目的工作内容、工作顺序以及工作资源需求等。

以下是项目进度规划中的重点要点：•制定项目工作分解结构（WBS）：WBS将项目的工作内容划分为更小的可管理的工作包，以便于管理和控制项目进度。

•确定工作包的前置关系：确定各个工作包之间的紧密程度和前后关系，以确保项目工作按照正确的顺序进行。

•制定网络图：使用方法论（如PERT或CPM）制定项目的网络图，可视化展示工作包之间的逻辑关系和持续时间。

•定义关键路径：通过分析项目的网络图，确定关键路径以及关键活动，这些活动对整个项目的时间继续具有最大的影响力。

•制定里程碑计划：在项目进度规划阶段确定里程碑事件，帮助项目管理人员和相关利益相关方进行项目进度监控。

2. 项目时间控制项目时间控制是对项目进度进行监督和管理，以确保项目按照预定的时间计划进行。

以下是项目时间控制的重点要点：•制定项目进度基准：基于项目进度规划阶段的成果，制定项目进度基准，即时间计划的控制依据。

•制定变更管理流程：建立变更控制流程，对项目进度的变更进行评估和批准，确保变更不会对项目的整体进度产生负面影响。

•制定人力资源计划：根据项目工作包和里程碑计划，确定所需的人力资源，确保项目有足够的资源支持按时完成。

•追踪项目进度：通过收集实际进度数据，与项目进度基准进行对比，可以及时发现偏差，并进行相应的调整。

•制定项目加速和压缩计划：当项目进度出现偏差时，制定加速和压缩计划以应对延迟，确保项目按时交付。

3. 项目进度监控项目进度监控是持续跟踪项目进度的过程，以便及时发现并处理潜在的进度问题。

PMP项目经理如何管理项目的进度和时间

PMP项目经理如何管理项目的进度和时间作为一名PMP（项目管理专业人士）项目经理，项目的进度和时间管理是至关重要的任务。

无论是小型项目还是大型复杂项目，都需要有效地管理进度和时间，以确保项目按计划进行并在预定的时间内完成。

在本文中，将探讨PMP项目经理如何管理项目的进度和时间的策略和技巧。

1. 制定详细的项目计划在项目启动阶段，PMP项目经理应制定一份详细的项目计划。

该计划应包括项目的目标、工作分解结构（WBS）、每个工作包的时间估算、里程碑和关键路径等信息。

这将帮助项目团队在整个项目期间有一个清晰的时间框架，并能够更好地跟踪和管理项目的进度。

2. 确定项目关键路径项目关键路径是指在项目计划中连接项目起始点和终点的最长持续时间路径。

通过确定项目关键路径，PMP项目经理能够知道哪些任务对项目进度具有最大的影响力，并能够重点关注这些任务，以确保它们按时完成。

3. 制定项目进度基准项目进度基准是项目的时间计划的基础。

PMP项目经理应在项目启动阶段制定项目进度基准，确保所有项目相关方都明确项目的时间目标和要求。

项目进度基准应经过仔细评估和讨论，并经过各方的批准。

4. 制定实际进度监控机制在项目执行阶段，PMP项目经理需要与项目团队密切合作，监控和更新项目的实际进度。

这可以通过定期的进度审查会议、项目状态报告和进度更新工具等方式实现。

及时掌握项目的实际进展情况，可以及时采取行动，解决可能导致项目进度延误的问题，确保项目按计划推进。

5. 使用项目管理软件现代的项目管理软件（如Microsoft Project）可以帮助PMP项目经理更好地管理项目的进度和时间。

通过使用这样的软件，可以更方便地创建和更新项目计划，跟踪任务完成情况，识别可能的冲突和延误，并生成相关的报告和图表，以便管理和沟通。

6. 有效沟通和协调项目进度和时间的管理需要PMP项目经理与项目团队、关键利益相关方以及其他项目经理之间的良好沟通和协调。

PMP 第6章项目时间管理试题及解析

PMP 第6章项目时间管理试题及解析PMP 第6章项目时间管理试题及解析PMP 第6章项目时间管理试题及解析 2011年11月09日1.不会直接产出可测量的项目产品、服务或成果的辅助性活动，通常被称为( )。

A.分立型投入(Discrete Effort)B.分摊型投入(Apportioced Effort)C.附加活动(Additional Activity)D.人力投入量(Level of Effort)2.在项目进度网络图中，你可以发现多种时差。

在某特定活动中被使用且不影响任何后续活动的时差被称为( )。

A.内部时差B.自由时差C.总时差D.项目时差3.很多进度活动都可以采用多种方案加以实施，如使用不同的工具、不同的人力资源、不同的机器等。

对各种可能的实施方法进行分析属于( )。

A.自制或外购分析B.项目储备分析C.效益成本分析D.备选方案分析4.以下哪种是最常用的进度网络图绘制方法?( )A.节点法B.箭线法C.双代号法D.条件图形法5.定义活动过程所得到的最终成果是( )。

A.可交付成果B.活动C.工作包D.工作任务6.向某个已经延误的活动增加新的资源，将导致的结果是( )。

A.活动可能延误更长时间B.延误的时间被赶回C.活动效率提高D.活动生产率提高7.以下哪个不是定义活动过程的输出?( )A.活动清单B.活动属性C.活动顺序D.里程碑清单8.下面关于进度数据的说法，错误的是( )。

A.进度数据至少应包括进度里程碑、计划活动、活动属性以及已知的全部假设条件与制约因素B.在进度模型中，把进度计划看成自变量，把进度数据看成因变量C.进度数据可以包括资源直方图、现金流量预测以及订货与交货进度计划等D.有了进度数据和进度模型，就可以很方便地更新项目进度计划9.在使用节点法编制网络图时，很少用到的一种逻辑关系是( )。

A.完成到开始(FS)B.完成到完成(FF)C.开始到开始(SS)D.开始到完成(SF)10.项目进度压缩方法与以下哪个方法最为相似?( )A.范围蔓延B.范围优化C.价值工程D.价值分析11.采用三点估算法估算活动持续时间，需要搜集下列各项信息，除了.( )。

PMP考试之第六章项目时间管理(六)

PMP考试之第六章项目时间管理（六）6.4.3进度制订的产出1.项目进度（Projectschedule）项目进度至少应包括每项活动的计划开始日期与预期完成日期（注：项目进度保持其初步进度地位，直到资源分配得到确认之后。

后者的确认通常应发生在项目计划制订完成之前）。

项目进度可以用简要的形式（总进度计划）表示，也可以详细列出。

虽然可以用表格形式表达，但更常见的做法是用以下一种或多种格式的图形表示：项目网络图+日期资料：此图一般既表示项目逻辑，又表示项目关键路径上的活动。

横道图(甘特图)：此图同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系。

甘特图较容易看懂，常常在向管理层介绍情况时使用。

里程碑图：与甘特图相似，但仅标示出主要可交付成果的规定开始与完成日期以及关键的外部接口。

2.辅助细节（Supportdetail）额外辅助细节至少应包括所有已认定假设与制约因素的文字记载。

额外辅助细节的多寡因应用领域而异。

在施工项目上最可能包括：资源直方图、现金流预测、订货与交货时间表等等。

在电子项目上，最可能包括的只有资源直方图。

作为辅助细节提供的信息常常包括，但不限于以下信息：按时段提出的资源要求，往往以资源直方图的形式显示；其它可供选择的进度（例如和最坏的情况，资源平衡或不平衡，有或无强制性日期）。

进度应急储备。

3.进度管理计划（Schedulemanagementplan）进度管理计划规定对进度变更如何进行管理。

规划可以是正式的或非正式的，十分详尽的或极其简略的，视项目需要而定。

它是项目总体计划的组成部分。

4.资源要求更新（Resourcerequirementupdates）资源平衡的更新对资源要求的初步估算有可能有重大影响。

6.5进度控制进度控制关注：a）对造成进度变化的因素施加影响，确保变化得到各方认可；b）查明进度是否已经改变；c）在实际变化出现时对其进行管理。

6.5.1进度控制的投入1.项目进度（Projectschedule）经批准的项目进度称为进度基准（ScheduleBaseline）（它在技术上和从资源角度看必须是可行的，是项目计划的组成部分）。

PMP项目管理：PMBOK第6章项目时间管理

1、快速跟进是指：A、采⽤平⾏任务加速项⽬进展B、⽤⼀个任务取代另外的任务C、如有可能减少任务数量D、 B和C2、赶⼯⼀个任务时，你应该关注：A、尽可能多的任务B、⾮关键任务C、加速执⾏关键路径上的任务D、通过成本最低化加速执⾏任务3、“在对软件编码前我不能进⾏软件测试”这句话说明了哪种依赖关系？A、随意的B、软逻辑关系C、优先D、强制或硬逻辑关系4、超前和滞后是：A、⽤于进度计划编制过程的⼯具和技术。

B、活动历时估算过程的输⼊C、进度坟墓编制过程的输⼊D、活动排序的⼯具和技术5、以下哪个公式能最准确的计算活动历时？A、 AD（活动历时）=⼯作数量/⽣产率B、 AD=⼯作数量/资源数量C、 AD=⽣产率/⼯作数量D、 AD=⽣产率*⼯作数量/资源数量6、有哪三种主要的图⽰法：A、 AOA、PERT、CPMB、 PERT、CPM、GERTC、先导、箭线、条件D、 AON、AOA、PDM7、在活动历时估算期间或之后，以下哪项不是⼀项活动？A、活动历时估算B、估算基础C、活动列表更新D、ＷＢＳ更新8、压缩项进度，会产⽣下列潜在问题，但------除外？A、范围增加B、成本增加C、风险增加D、降低风险9、以下哪个术语可以描述能够加速后续任务的逻辑关系调整？A、超前B、平衡C、赶⼯D、滞后10、以下哪⼀项不属于做好项⽬进度计划编制⼯作的根本需求？A、降低成本、减少时间B、减少决策需要的时间C、消除闲置时间D、制定更好的排除故障的步骤11、在项⽬计划编制阶段邀请客户共同审阅进度计划可以向客户表明：A、你希望得到他们的输⼊B、你想要客户更加了解项⽬实际状态C、你的公司擅长于市场营销和客户关系D、以上都不是12、计划评审技术（PERT）：A、通常进⾏3次估算，协助预测活动历时的预期值B、以事件为中⼼，在箭线上表⽰活动C、对每个活动只进⾏⼀次估算D、 A和B13、当需要减少20%关键路径时间时，你可以采取下列的⾏动，但-------除外？A、增加资源B、加速时间进度C、消除浮动时间D、并⾏安排活动14、需要申请和增加项⽬资源时，由谁做出决定？A、职能经理B、项⽬经理C、项⽬管理主任D、客户15、计算出已完⼯络的活动历时后，前推法和逆推法可以提供：A、活动浮动时间B、最早开始⽇期和最迟开始⽇期C、关键路径D、 A和C16、进⾏活动历时压缩时，你可以在关键路径活动上增加资源。

PMP-知识点整理 CH6 项目时间管理

什么是假设情景分析？
假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。假设情景分析就是对“如果情景 X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。
6.7 什么是进度压缩？
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。不能改变范围。
绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，
以及当前工作的剩余持续时间。

横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表
横道图
方式。在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。
里程碑图
与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
6.2 紧前关系绘图法包括哪 4 种关系？它是如何绘图的？
四种关系：完成到开始FS、完成到完成FF、开始到开始SS、开始到完成SF。
活动之间的依赖关系有哪 4 种?
四种依赖关系：强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
6.3 什么是提前量？
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。
什么是三点估算？
三点估算：一种估算技术。当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，取其乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值。基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 tE。
什么是类比估算？
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

PMP项目经理的时间管理技巧和实践

PMP项目经理的时间管理技巧和实践项目管理职业中，时间管理是至关重要的一项技能。

作为PMP （Project Management Professional）项目经理，能够高效地管理和利用时间是取得成功的重要因素之一。

本文将介绍PMP项目经理在时间管理方面的技巧和实践，以帮助项目经理提高工作效率和实现项目目标。

一、制定详细而可行的项目计划在项目开始前，项目经理应制定一个详细而可行的项目计划。

项目计划应包括项目目标、里程碑、工作包、进度计划等内容。

通过详细的计划，项目经理可以清楚地了解项目的整体时间安排和各项工作的交付期限。

同时，项目计划也可以帮助项目经理合理分配资源，避免时间的浪费和冲突。

二、优先级管理作为项目经理，需要能够识别和确定项目中各项任务的优先级。

通过对任务的优先级排序，可以确保关键任务得到优先处理，从而避免任务延误导致项目受到影响。

优先级管理需要根据项目的具体情况来确定，可以考虑任务的重要性、紧急程度、依赖关系等因素，确保时间的高效利用。

三、制定时间表和时间限制在项目进行过程中，项目经理需要制定详细的时间表和时间限制。

时间表可以指导项目团队按时完成各项任务，并提供项目进度的参考。

时间限制可以帮助项目成员和相关利益相关者明确工作任务的截止日期，确保工作按时完成。

通过制定时间表和时间限制，可以减少任务的拖延和延期，提高项目执行效率。

四、使用时间管理工具项目经理可以利用各种时间管理工具来帮助自己和团队有效管理时间。

例如，使用甘特图来可视化项目进度和任务依赖关系；使用日程表或工作日历来安排个人或团队的日常工作；使用待办事项清单来跟踪任务和提醒重要事项；使用时间追踪工具来记录任务的实际时间开销等。

这些工具可以为项目经理提供更清晰的视觉化信息，帮助他们更好地管理时间和任务。

五、设定目标和时间管理策略在项目开始前，项目经理应与项目团队成员共同设定明确的目标，并制定相应的时间管理策略。

目标的设定可以帮助团队成员明确工作重点和时间分配，防止任务的偏差和拖延。

【PMP学习笔记】第6章项目时间管理

【PMP学习笔记】第6章项目时间管理第6章项目时间管理一. 定义活动1. 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

2. 活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。

3. 定义活动输入：范围基准、事业环境因素、组织过程资产4. 定义活动工具：分解、滚动式规划、模板、专家判断5. 定义活动输出：活动清单、活动属性、里程碑清单6. 定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。

可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。

7. 滚动式规划是一种渐进明细的规划方法，对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。

8. 活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单，应包括每个活动的标志和足够详细的工作描述。

9. 活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述，随时间演进。

10. 项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称；活动完成时，活动属性可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。

11. 活动属性可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及活动类型（人力投入量、分立型投入、分摊型投入）。

12. 活动属性可用于编制进度计划。

13. 可基于活动属性，在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。

14. 里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。

二. 排列活动顺序1. 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

2. 紧前活动、紧后活动、时间提前量、时间滞后量3. 排列活动顺序输入：活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织过程资产4. 排列活动顺序工具：紧前关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量、进度网络模板5. 排列活动顺序输出：项目进度网络图、项目文件（更新）6. 活动依赖关系：强制性依赖（硬逻辑关系）、选择性依赖（首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系）、外部依赖7. 项目进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。

项目时间管理流程的六个阶段

项目时间管理流程的六个阶段一、定义将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应当是能够保障完成交付产品的可实施的具体任务。

在项目实施中，要将全部活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清晰有多少工作需要处理。

活动清单应当采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。

当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构(WBS)可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。

例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。

二、排序在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依靠关系和特别领域的依靠关系、工作顺序。

设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。

里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。

里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。

比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。

在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。

其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。

三、工期估算项目工期估算是依据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。

估算的工期应当现实、有效并能保证质量。

所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。

在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。

项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。

一般说来，工期估算可采取以下几种方式：1)专家评审形式。

由有经验、有能力的人员进行分析和评估。

2)模拟估算。

使用以前类似的活动作为将来活动工期的估算基础，计算评估工期。

3)定量型的基础工期。

当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。

PMP教程第六章练习题

第6章项目时间管理1.项目时间管理7个过程，正确的先后顺序是（）。

A．规划进度管理、定义活动、估算活动持续时间、估算活动资源、排列活动顺序、制订进度计划、控制进度B．规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划、控制进度C．规划进度管理、定义活动、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划、排列活动顺序、控制进度D．计划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、估算活动资源、制订进度计划、控制进度2.以下哪个是控制进度过程的工具与技术？（）A．关键路径法B．关键链法C．挣值管理D．绩效审查3.以下哪种是最常用的进度网络图绘制方法？（）A．节点法B．箭线法C．双代号法D．条件图形法4.下列关于进度管理计划，不正确的是（）。

A．可能需要更新进度管理计划来反映进度管理过程中所发生的变更B．项目管理计划是规划进度管理过程的主要输入C．进度管理计划是制订项目管理计划过程的主要输入D．进度管理计划必须是正式的、详细的，其中应包括合适的控制临界值5.采用关键链法，应该重点管理（）。

A．缓冲时间与活动链时间的匹配关系B．总浮动时间与活动链时间的匹配关系C．自由浮动时间与总浮动时间的匹配关系D．总浮动时间与项目浮动时间的匹配关系6.关于进度网络图，以下哪个说法是正确的（）。

A．进度网络图就是进度计划B．进度网络图通常用于向管理层汇报项目进展情况C．进度网络图用于表示活动之间的逻辑关系D．横道图是最简单的进度网络图7.定义活动过程是对以下哪项进行识别和记录?（）A．进度活动B．工作包C．汇总活动D．活动之间的逻辑关系8.以下所有都是制订进度计划过程的输出，除了（）。

A．项目进度模型B．进度管理计划C．进度数据D．进度基准9.向某个已经延误的活动增加新的资源，将导致的结果是（）。

A．活动可能延误更长时间B．延误的时间被赶回C．活动效率提高D．活动生产率提高10.分解是创建WBS过程的工具与技术之一，同时也是以下哪个过程的工具与技术？（）A．定义活动B．估算活动资源C．识别风险D．制定资源分解结构11.对于一个低风险，而且活动之间主要是软逻辑关系的项目，最好采用什么方法压缩进度？（）A．快速跟进B．赶工C．资源平衡D．资源优化技术12.下列哪种估算方法能够提高团队成员对实现估算的责任感？（）A．类比估算B．参数估算C．三点估算D．名义小组技术13.以下哪个不是定义活动过程的输出？（）A．活动清单B．活动属性C．活动顺序D．里程碑清单14.对“如果情景Ｘ出现，情况会怎么样？”这样的问题进行分析，指的是下列哪种工具与技术？（）A．假设分析B．假设情景分析C．模拟分析D．进度网络分析15.以下哪个关于关键链的说法是正确的？（）A．关键链是关键路径的另一个名称B．关键链是次关键路径的另一个名称C．关键链表示的是一系列活动之间的硬逻辑关系D．关键链是资源约束下的关键路径16.下列关于里程碑的说法，不正确的是（）。

PMP习题第六章项目时间管理

1.术语“PERT”，代表什么？A、计划评审技术B、项目评审技术C、项目估算和审查技术D、计划估计和审查技术2.某个项目包括三项主要活动：A.欧元兑换开发（5个星期），B.总帐开发（6个星期），C.CRM实施（7个星期），活动B必须在活动A完成后才能开始，另外还需要一个星期进行资源事先分配，活动C只能在活动B开始一个星期后才能开始，项目完工的最短工期需多长？A、12个星期B、13个星期C、14个星期D、15个星期3.关键路径的时差为负20天（-20）天，如果关键路径有两个活动，这可能意味着什么？A、必须评估关键路径以决定实际的时差B、预期提前20天完成项目C、每个活动时差为负20天D、要满足项目完工要求，可能需要历时压缩4.一个项目由三项主要活动组成： A.欧元兑换开发（5个星期），B.总帐开发（6个星期），C.CRM实施（7个星期），活动B必须在活动A完成后才能开始，另外还需要一个星期进行资源重新分派，活动C只能在活动B开始以星期后才能开始，活动B与活动C之间的关系是以下哪种关系的例子？A、开始到完成B、开始到开始C、完成到开始D、完成到完成5.下列哪项是项目进度报告的最佳描述?A、用于预测未来状态和进展B、是沟通的重要要素C、每周至少需要一份D、通常用于项目发起人6.活动历时估算包括估算完成该活动所需的工作期限，谁应当对活动历时进行估算呢？A、项目经理B、负责完成该项目活动的项目成员C、项目委托人D、最熟悉特定活动本质的项目成员7.活动清单应同时包括对活动的描述，是因为：A、为项目工作范围提高能够有文字记载的证据B、确保团队成员能够理解如何完成该工作C、被项目经理作为备忘录提醒D、在项目生命起中帮助建立技术档案8.进度表在项目早期的作用是什么？A、确定项目成本B、沟通项目里程碑C、制订工作分解结构D、制订工期估算9.下列哪种方法可以通过分析进度灵活性最小的活动序列来预测项目所需的工期？A、倚赖关系图表B、甘特图C、关键路径D、PERT10.在您定制进度表时，如何设法克服资源制约因素？A、赶进度B、使用蒙特卡洛方法C、快速跟进D、资源平衡11.公司新办公大楼已完成室内装修，公司领导准备下个月搬进新的办公大楼上班，搬迁的物品包括电脑、办公设备、家具、档案资料等，你决定先将所有的物品搬完再打扫清洁原办公楼，这是——依赖关系的例子。

项目时间管理六过程

项目时间管理六过程项目时间管理是项目管理中非常关键的一部分，它涉及到时间的规划、控制和监督。

在项目执行的过程中，一个好的时间管理可以有效地提高项目的效率和质量。

本文将介绍项目时间管理的六个过程，包括项目时间规划、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划和控制进度。

1. 项目时间规划项目时间规划是项目时间管理的第一个重要过程。

在这个过程中，项目经理和项目团队将制定一个全面的项目时间计划，明确项目的时间目标、里程碑和关键节点。

这个过程通常包括以下步骤：•定义项目范围和目标：项目经理需要准确地了解项目的需求和目标，明确项目的范围，为后续的活动作出规划。

•确定时间约束和限制：项目经理需要考虑到项目的时间约束和限制，例如项目的截止日期、资源的可用性等。

•制定项目时间计划：项目经理和项目团队将根据项目的范围和目标，制定一个详细的项目时间计划，确保项目按时完成。

2. 定义活动在项目时间管理的第二个过程中，项目经理和项目团队将定义项目的所有活动，明确每个活动的具体工作内容和交付物。

这个过程通常包括以下步骤：•列出项目的所有活动：项目经理和项目团队将详细列出项目的所有活动，包括项目的整体活动和子活动。

•定义每个活动的工作内容：项目经理和项目团队将为每个活动定义具体的工作内容，明确每个活动的目标和任务。

•确定每个活动的交付物：项目经理和项目团队将确定每个活动的交付物，帮助项目团队在活动进行过程中衡量进展和质量。

3. 排列活动顺序在项目时间管理的第三个过程中，项目经理和项目团队将确定每个活动的逻辑关系，以确定它们之间的顺序和依赖关系。

这个过程通常包括以下步骤：•确定活动的前置和后继关系：项目经理和项目团队将分析每个活动之间的逻辑关系，确定活动的前置和后继关系。

•制定活动依赖关系图：项目经理和项目团队将制定一个活动依赖关系图，清晰地显示每个活动之间的关系。

•确定活动的最早开始时间和最晚开始时间：项目经理和项目团队将根据活动之间的逻辑关系和时间约束，确定每个活动的最早开始时间和最晚开始时间。

PMP项目经理的时间管理和进度控制

PMP项目经理的时间管理和进度控制在项目管理中，时间管理和进度控制是至关重要的一环。

PMP项目经理负责确保项目按时完成，并在规定的时间内交付可交付成果。

本文将介绍PMP项目经理在时间管理和进度控制方面的重要性，并提供相关的实施方法和技巧。

1. 理解时间管理和进度控制的概念时间管理是指通过合理规划、安排和控制项目活动的时间，以确保项目能够按时完成。

进度控制则是指根据项目计划和进度目标，对项目的进展进行监控和调整，以保证项目能够按照预定的时间节点完成。

2. 制定项目进度计划项目经理应在项目启动阶段制定详细的项目进度计划，并将其与项目团队共享。

进度计划应包括项目阶段、关键里程碑、活动顺序以及每个活动的预估工期等信息。

通过制定进度计划，项目经理能够确保项目按照预定的时间表进行。

3. 划分活动和任务为了更好地管理时间和控制进度，项目经理应将项目划分为一系列可管理的活动和任务。

这有助于提高工作效率和进度控制的可行性。

项目经理可以将活动和任务分配给相应的项目团队成员，并跟踪每个活动的进展。

4. 使用时间管理工具项目经理可以借助各种时间管理工具来辅助项目进度控制。

例如，甘特图可以直观地展示项目的工期和关键路径，帮助项目经理及时发现和解决工期风险。

此外，项目管理软件如Microsoft Project也提供了多种功能，可帮助项目经理有效管理时间。

5. 建立有效的沟通机制为了实现时间管理和进度控制，良好的沟通是非常重要的。

项目经理应确保与项目团队成员的沟通畅通无阻，及时了解项目进展情况和潜在的时间风险。

此外，与相关的利益相关者进行有效的沟通也可以提高进度控制的可行性。

6. 风险管理与时间管理的结合风险管理与时间管理密切相关。

项目经理应该在项目计划中考虑到各种可能的风险，并制定相应的风险应对策略。

及时发现和应对风险，有助于避免潜在的延误并确保项目按时完成。

7. 监控和控制项目进度项目经理应定期对项目的进展进行监控和控制。

PMP：项目时间管理-估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划

PMP：项目时间管理-估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划本文将介绍PMPBOK项目时间管理知识领域在规划过程组的估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划三个管理过程组的输入、工具与技术、输出。

6.4估算活动资源（Estimate Activity Resources）定义：估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算要点：本过程和估算成本过程紧密相关过程：6.4.1估算活动资源：输入6.4.1.4资源日历（Resource Calendars）资源日历表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历=》估算资源需求时要了解在规划的活动期间哪些资源可用，何时可用，可用多久？6.4.1.5风险登记册某些风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择6.4.1.6活动成本估算资源的成本可能影响对资源的选择6.4.1.8组织过程资产=》人员配置的政策和程序=》关于租用、购买用品和设备的政策与程序=》以前项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息6.4.2估算活动资源：工具与技术6.4.2.2备选方案分析（Alternative Analysis）=》很多进度活动都有若干种备选的实施方案6.4.2.3发布的估算数据（Published Estimating Data）=》一些组织会定期发布最新的生产率信息和资源单位成本6.4.2.4自下而上估算（Bottom-Up Estimating）【精确】=》先估算每个活动所需的资源=》然后将资源需求的汇总成整个项目的资源需求6.4.2.5项目管理软件（Project Management Software）=》有助于规划、组织与管理资源库，编制资源估算=》确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用6.4.3估算活动资源：输出6.4.3.1活动资源需求=》活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型与数量=》并将这些需求汇总成每个工作包和每个工作时段的资源估算=》每个活动资源需求都应说明每种资源的估算依据，以及为确定资源类型、可用性和所需数量所做的假设6.4.3.2资源分解结构（Resource Breakdown Structure RBS）=》是资源依类别和类型的层级展现=》类型包括：技能水平、等级水平等6.5估算活动持续时间（Estimate Activity Durations）定义：根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时段（period）数的过程作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入要点：=》估算活动持续时间依据的信息包括：==》活动工作范围==》所需资源类型==》估算的资源数量==》资源日历=》应由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组来提供估算所需的各种输入过程：6.5.2估算活动持续时间:工具与技术6.5.2.2类比估算（Analogous Estimating）一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术=》估算时间时，以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间=》又称为自上而下估算，是种粗略估算=》当项目详细信息不足时，经常使用该技术=》估算的可靠性取决于：==》以往活动在本质上的类似度==》项目团队所具备的专业知识6.5.2.3参数估算（Paramertic Estimating）一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术=》利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数=》参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性=》参数估算可针对整个项目或者项目的某个部分=》常用的参数估算包括：==》回归分析==》学习曲线学习曲线（Learning curves）是指随着产品生产数量的增加，员工不断学习，积累经验，生产单位产品所需的时间和成本会有规律地逐渐减少=》也可用于估算成本过程6.5.2.4三点估算（Three-Point Estimating）=》通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性=》源自美国海军50年代北极星（Plaris）导弹项目中发展出来的计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique PERT）=》使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间==》最乐观时间（tO）：基于活动的最好情况==》最可能时间（tM）: 基于活动的最可能情况==》最悲观时间（tP）: 基于活动的最差情况三点估算公式基于贝塔分布（缺省）期望时间：tE=(tO + 4tM + tP)/6[图]基于三角分布期望时间：tE=(tO + tM + tP)/3[图]补充公式（基于贝塔分布）=>标准差（SD, Standard deviation, Sigama）:σ=(tP - tO)/6=》方差（Variance）:σ^2= [(tP - tO)/6]^2正态分布与概率99.73%的结果数据位于平均值的+/-3σ内95.46%的结果数据位于平均值的+/-2σ内68.26%的结果数据位于平均值的+/-1σ内6.5.2.5群体决策技术（Group Decision-Making Techniques）=》基于团队的方法，调动团队成员参与，以提高估算的准确度，提高对估算结果的责任感=》具体包括：==》头脑风暴==》德尔菲技术==》名义小组技术=》注意和收集需求工具中的群体决策技术有区别6.5.2.6储备分析（Reserve Analysis）=》估算时需考虑应急储备（contingency reserves）=》以应对进度方面的不确定性或风险=》应急储备应包含在进度基准中（项目经理可以动用）=》应急储备又称为：==》时间储备（time reserves）==》缓冲时间（buffers）=》应急储备应对“已知的未知”风险=》随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备=》管理储备应对“未知的未知”风险=》管理储备不包括在进度基准中（动用时要发起人批准）6.5.3估算活动持续时间：输出6.5.3.1活动持续时间估算活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段的定量评估持续时间估算不包括任何滞后量估算可以包含一定的变动区间，例如：=》2周+/-天=》超过3周的概率为15%6.6制定进度计划（Develop Schedule）定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程作用：把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型要点：=》进度计划需确定各项目活动和里程牌的计划开始时间和计划完成时间=》制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程=》进度计划获得批准后，即成为进度基准，用于跟踪项目进度过程：6.6.2制定进度计划：工具与技术6.6.2.1进度网络分析（Schedule Network Analysis）创建项目进度模型的一种技术=》通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚完成日期=》某些网络路径可能含有路径会聚或分支点，在进行进度压缩分析或其他分析（如风险分析）时应该加以识别和利用路径会聚的风险分析假设任务A、B、C在计划的3天完成的概率均为85%，任务D在第4天准时开工的概率为85% * 85% * 85% = 61.41%6.6.2.2关键路径法（Critical Path Method CPM）源自杜邦公司50年代的发明关键路径法是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法（最长路径对应最短工期）该方法在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始（ES）、最早结束（EF）、最晚开始（LS）和最晚结束（LF）日期（先从起点顺推分析计算ES、EF；再从结束点逆推分析计算LS、LF）关键路径关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期=》一个项目可能存在多条关键路径=》多条关键路径意味着项目风险增加（多条关键路径存在意味着进度计划制定得不好，好的计划应该只有一条关键路径，而且关键路径与次关键路径的时差要大，以便项目经理可以集中精力管理关键路径上活动）=》仅次于关键路径长度的路径为次关键路径=》项目经理应该重点关注关键路径上的活动浮动时间总浮动时间（T otal Float）是某活动可以从最早开始时间推迟或延迟的时间，该延误时间不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素（基于整个项目工期考虑）浮动时间体现了进度的灵活性浮动时间又称为“时差”（Slack）自由浮动时间（Free Float）是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或者进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量正常情况下，关键路径的总浮动时间为零在进行PDM排序过程中，取决于所用的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零值或负值帕金森定律（Parkinson Law）=》又称学习综合症，管理学三大原理之一。

项目时间管理主要包含六个阶段

项目时间管理主要包含六个阶段项目活动定义项目活动是确定为项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。

将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。

在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。

活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。

当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。