供应链课后作业案例分析word版本
(完整word版)供应链管理案例分析(含解题思路)
案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益.a．企业背景:企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。
W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。
W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料,包括果汁、水、茶饮料等.W公司在采购与供应链管理环节主要问题是：①．销售量增长而利润不涨反跌。
需要降低库存水平，降低成本.②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。
库存数据的准确性较差，可用性也较差。
需要提高预测精度,加强库存数据的分析和利用。
③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。
需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。
④．供应商供货不稳定。
需要重新评估供应商，满足生产供应。
⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。
需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系.⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。
合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。
⑦．运输成本的上升。
学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路.⑧．绩效考核体系不健全,缺乏可比性。
可以对8个厂进行标杆管理。
2.现状描述(要求描述精确）a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题(岗位设置、权限、绩效）、供应商问题(供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。
具体的采购常用理论分析工具：一．商业环境分析A．宏观环境PESTN模型政治,经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效C．微观环境SWOT分析优势劣势机遇挑战微观环境是指企业自身资源和能力，包括:企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。
(完整word版)供应链管理案例分析
案例1：货迟发了一天供应链和物流管理有很多理论和战略。
但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。
战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。
有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。
下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。
案例简介有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。
分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。
该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。
零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。
几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。
最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。
别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待在总部。
空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。
这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。
如果适逢周末，便是5天。
难怪分部怨声载道。
案例分析先说财务影响。
假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。
货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。
假定各分部总库存为30 00万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。
假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。
这还不算客户因缺料带来的损失。
这只是理论计算。
实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。
供应链案例分析及答案
供应链案例分析及答案供应链管理是现代企业管理中一个非常重要的环节，它直接关系到企业的生产和经营效率。
本文将以一个实际的供应链案例为例，进行分析和解答，希望能够为大家对供应链管理有更深入的了解。
这个案例是关于一家电子产品制造企业的供应链管理问题。
该企业在生产过程中，经常会遇到原材料供应不足、交货延迟、生产线停工等问题，严重影响了企业的生产计划和产品质量。
为了解决这些问题，企业决定对供应链进行全面的分析和优化。
首先，企业对供应商进行了重新评估和选择，选择了一批信誉良好、质量稳定的供应商，并与他们建立了长期稳定的合作关系。
同时，企业还与供应商签订了严格的交货期限和质量保证协议，确保原材料能够按时交付并符合质量标准。
其次，企业对自身的生产计划和库存管理进行了调整。
通过建立精准的生产计划和库存管理系统，企业能够更好地预测市场需求，合理安排生产计划，并减少库存积压。
这样不仅能够提高生产效率，还能够降低库存成本。
另外，企业还加强了与物流公司的合作，优化了物流配送方案。
通过与物流公司合作，企业能够更快速、更稳定地将产品送达客户手中，提高了客户满意度。
最后，企业还加强了内部各部门之间的沟通与协作。
通过建立跨部门的协作机制，企业能够更快速地响应市场变化，更好地协调各个环节，确保供应链的高效运转。
通过以上的改进措施，该企业的供应链管理得到了显著的改善。
原材料供应更加稳定，生产效率得到了提高，产品质量得到了保障，客户满意度也有了明显的提升。
可以说，供应链管理的优化不仅提升了企业的竞争力，还为企业带来了更多的商业机会。
综上所述，供应链管理对于企业的重要性不言而喻。
通过对供应链进行全面的分析和优化，企业能够有效地提高生产效率、降低成本、提升产品质量，从而在市场竞争中占据更有利的位置。
希望本文的案例分析和解答能够对大家有所启发，也希望大家能够在实际工作中重视供应链管理，不断优化和提升自己的供应链管理水平。
供应链管理案例分析报告（精选5篇）
供应链管理案例分析报告（精选5篇）第一篇：供应链管理案例分析报告供应链管理案例分析报告工商1班董硕 14214300031、海尔物流网络建立及其特点分析1．内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：海尔物流采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。
海尔物流配送管理体系：提高原材料配送的效率，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。
从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
目前，配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。
形成了一套完善的看单配送体系。
先进的采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。
.2．外向物流海尔物流使用SAP、LES系统进行全球物流运作管理资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警 KPI分析。
3．物流服务海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。
各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。
目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。
供应链管理案例分析及解答最新版
供应链管理案例分析及解答最新版
1.案例分析：
伟海公司是一家生产和销售自行车的公司。
伟海公司拥有4个部门，
分别是销售部门、企业资源规划部门、生产部门和采购部门。
企业资源规
划部门负责安排、协调并管理各部门的生产活动，确保企业的正常生产和
销售；销售部门负责确定销售计划，以及收集和处理客户订单；生产部门
负责制定生产计划，组织企业的生产活动，确保质量；而采购部门负责确
定采购计划，如果部件或原材料不足，就向供应商采购。
随着市场竞争的加剧，伟海公司的管理者发现，企业的绩效表现不佳，成本明显高于竞争对手，存在大量库存，销售客户经常发出投诉，如交货
延误，产品质量不佳等问题，亟待解决。
面对企业出现的问题，伟海公司的管理者决定采用供应链管理的方式
来解决这些问题。
通过供应链管理，所有部门的活动由各自的职责部门进
行管理，以确保企业的全面发展。
2.解答：
通过供应链管理，伟海公司可以实现以下目标：
①企业资源规划部门：通过安排、协调和管理企业的资源，提高企业
的运行效率，实现节约成本的目的。
(完整word版)供应链设计与管理(第3版)课后答案,选译
》》》》》》》》》》》》供应链设计与管理——概念、战略与案例研究（第3版）《《《《《《《《《《《《《（选译）第一章1.纵向一体化的企业拥有、管理并运作所有相关的业务职能。
横向一体化的企业由一些独立运营的企业组成，公司总部提供品牌、指导和一般战略。
比较并对比这两种类型企业的供应链战略。
答：纵向一体化企业旨在加强公司各业务成分之间的互动，而且经常集中地管理它们。
这样的结构，可以更容易地通过中央决策除去供应链中的不同部分之间的冲突来实现系统的整体目标。
在横向一体化公司，协调公司内部各业务的供应链通常是没有效益的。
事实上，如果横向一体化企业中的每个企业都专注于它的核心功能，并以最佳状态运行，就可能达到总体的全局最优效果。
2.如果一个企业是完全纵向一体化的，有效供应链管理是否仍然重要？答：有效供应链管理对于完全纵向一体化的公司仍然重要。
在这样的组织结构,公司的不同部门负责不同业务,通常它们都有自己的内部目标,而这些目标有时是无关联的。
这可能是由于缺乏部门之间的沟通或高层的激励政策。
比如,如果只依据收益来评估销售部门, 只依据成本来评估制造部门,公司的总体利润就难以达到最大化。
有效的供应链管理在全局最优业务操作中仍是必要的。
3.考虑一个企业重新设计其物流网络。
为数不多的几个集中仓库的优点是什么？大量靠近最终用户的仓库的优点是什么？答：少数位于市中心的仓库，允许公司利用风险分担，以提高服务水平并降低库存水平和成本。
不过，对外运输成本通常较高，交货间隔期较长。
另一方面，企业可以通过建立更多的靠近最终用户的仓库，以减少对外运输成本和交货间隔期。
然而，这种类型的系统将会使总库存水平和成本增加、规模经济下降、仓储费用增加，并且可能增加对内运输费用。
4.考虑一个企业选择运输服务提供商。
使用卡车承运商的优点是什么？使用诸如UPS这样的包裹速递公司的优点是什么？答：企业对运输服务的选择在很大程度上取决于公司要运输的产品的类型和大小，库存和交付的策略，以及对灵活性的需求：1.如果是大量而稳定的从仓库到需求点（店）运送大件物品或小件物品，货车运输会更好。
供应链优化的案例分析
供应链优化的案例分析随着全球化和数字化的不断推进，供应链优化已经成为许多企业不可忽视的重要问题。
本文将通过一个实际案例来说明如何进行供应链优化，以期为读者提供一些有益的经验和启示。
案例背景某家衣服制造商面临诸多挑战。
首先，该企业采用的供应链模式较为陈旧，导致交付周期长、质量难以控制、库存积压等问题。
其次，由于客户需求的多样性和变化性，该企业难以准确把握市场需求，导致生产过剩或者供不应求的情况时有发生。
最后，由于缺乏数字化技术的支持，该企业难以对供应链进行全面和深入的分析，也难以快速作出决策。
供应链优化方案为了应对这些问题，该企业决定采取以下措施：- 重新设计供应链模式。
为了缩短交付周期，该企业采用了“快速反应”模式，即利用数字化技术预测客户需求、定制生产方案、快速生产和交付产品。
此外，该企业还加强了与供应商和物流公司的合作，以确保供应链流畅、质量可控。
- 引入数字化技术。
通过引入供应链管理软件和交互式数字化仪表板等技术，该企业能够实时追踪订单状态、库存水平、生产进度等信息，有利于提高决策的准确性和速度。
此外，该企业还采用了物联网技术对工厂和仓库进行追踪和监控，以优化资源利用和效率。
- 实行灵活生产。
为了满足市场需求的多样性和变化性，该企业采用了灵活生产的模式，即根据市场需求快速调整生产线，生产符合市场需求的产品。
此外，该企业还采用了“按需生产”的模式，即根据实际订单量生产，避免过度生产和库存积压。
优化效果经过以上措施的实施，该企业实现了显著的优化效果。
首先，交付周期从原来的3周缩短到了5天左右，大大加速了产品上市的周期。
其次，库存积压问题得到了有效解决，能够根据订单数量自动调整生产计划，避免了产能过剩和库存积压的问题。
最后，该企业的客户满意度得到了显著提高，客户投诉率下降了50%以上。
结论供应链优化是一个长期而复杂的过程，需要企业全面而深入地掌握供应链管理知识和数字化技术，不断优化和创新供应链模式，才能够在激烈的市场竞争中占据优势。
供应链管理作业案例分析.doc
供应链管理作业——Zara案例分析1Zara :Apparel Manufacturing and RetailZara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer. In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries. The company opened about two new stores for each day in 2007. In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices. Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition.Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe (mostly Portugal and Spain ) and low-cost sources in Asia. This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia. About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced. Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations. More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts. This compares with less than 20 percent production afterthe start of a sales season for a typical retailer. This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error. Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision.In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain. The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC) to the time it was delivered to the stores. Shipments from the DCs to stores were made several times a week. This allowed store inventory to closely match customer demand. In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally.The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success:1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain?Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in itsstores compared to the competition.ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。
供应链案例分析
供应链案例分析在当今全球化的商业环境下，供应链管理越来越成为企业成功的关键因素。
一个高效的供应链可以帮助企业降低成本、提高效率，同时也可以提升客户满意度，增强市场竞争力。
本文将通过一个实际案例来分析供应链管理在企业发展中的重要性和作用。
案例背景：某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中，面临着供应链管理方面的挑战。
由于产品生命周期短、市场需求变化快，企业需要在保证产品质量的前提下，尽可能缩短产品上市周期，降低库存成本，提高供应链的灵活性和反应速度。
供应链优化：首先，企业需要与供应商建立紧密的合作关系。
通过与供应商共同制定需求计划、优化采购流程，可以降低采购成本，缩短供应周期。
其次，企业需要建立高效的生产计划和调度系统，通过精细化生产管理，提高生产效率，减少生产周期。
再者，企业需要建立快速响应的物流体系，确保产品能够快速、准确地送达客户手中。
最后，企业需要建立完善的售后服务体系，及时响应客户的需求，提高客户满意度。
供应链管理的价值：通过优化供应链管理，企业可以实现多方面的价值。
首先，企业可以降低库存成本，减少库存积压，提高资金周转效率。
其次，企业可以提高供应链的灵活性和反应速度，更好地适应市场需求的变化。
再者，企业可以降低采购成本，提高采购效率，从而降低产品成本。
最后，企业可以提升客户满意度，增强品牌竞争力，实现持续健康发展。
结语：供应链管理对于企业的重要性不言而喻，它不仅是企业内部各个环节的协同与优化，更是企业与外部供应商、客户之间紧密合作的体现。
通过不断优化供应链管理，企业可以实现成本的降低、效率的提高、客户满意度的提升，从而获得持续的竞争优势。
因此，企业需要重视供应链管理，不断探索创新，以应对市场的挑战，实现可持续发展。
(完整版)5个供应链管理案例分析
(完整版)5个供应链管理案例分析供应链管理案例分析案例一：供应链网络重组概述：公司A是一家大型零售企业，由于市场需求变化和竞争压力增大，公司决定对其供应链网络进行重组。
1.原供应链网络分析1.1 供应商关系分析：●分析供应商的数量、地理分布、合作历史以及供应能力等。
●评估供应商之间的合作关系，包括合作程度、合作效果等。
1.2 物流网络分析：●分析当前的物流网络，包括仓储、运输、配送等环节。
●评估物流成本、时效、可靠性等指标。
1.3 关键节点分析：●确定供应链中的关键节点，包括供应商、生产商、承运商等。
●评估关键节点的供应能力、技术水平、服务水平等。
2.供应链网络重组方案2.1 供应商关系优化：●建立长期稳定的战略合作伙伴关系。
●减少供应商数量，提高供应商集中度。
2.2 物流网络优化：●通过建立更多的仓储点和物流中心，提高物流效率。
●引入新的物流技术和设备，提高物流效果。
2.3 关键节点优化：●筛选出表现优秀的供应商、生产商和承运商作为关键节点。
●加强关键节点的培训和管理，提高其供应能力和服务水平。
3.实施与效果评估3.1 实施方案：●制定详细的实施计划，包括时间表、责任人等。
●分阶段实施，逐步推进。
3.2 效果评估：●对供应链网络的重组效果进行评估，包括成本优化、效率提升等。
●根据评估结果进行调整和改进。
案例二：供应链可视化管理概述：公司B是一家制造企业，为了提高供应链管理的效率和效果，决定引入供应链可视化管理系统。
1.系统选型与部署1.1 选型：●调研市场上的供应链可视化管理系统，对比不同系统的功能、性能、成本等。
●综合考虑公司需求和预算等因素选择合适的系统。
1.2 部署：●制定系统部署计划，包括硬件设备采购、软件安装调试等。
●分阶段部署，逐步应用于供应链管理各环节。
2.数据整合与可视化2.1 数据整合：●收集和整合供应链管理相关的数据，包括订单、库存、物流、生产等。
●对数据进行清洗和处理，确保数据的准确性和完整性。
(完整word版)案例分析参考答案
[案例分析]
柯达电子再造流程
案例分析：
1.局部流程再造有什么不足？
2.柯达电子（上海）有限公司流程再造的核心是什么？
答：
1、没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴了他人现成的模式，其再造过程十分简单。
2、打破组织的藩篱，将生产流程中的个人，由从属于不同的部门再造为同属于一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。
5.与不足两次的补货相比，每周两次补货获得的优势有哪些？补货频率是如何影响配送系统的设计的？
6.为控制生产、配送和零售网络的有效性，Zara公司需要什么样的信息设施？
参考答案：
1、Zara的服装可以比其竞争对手更加贴近消费者口味。其结果就是Zara可以以全价销售其产品，而竞争对手的大部分商品在减价出售。
[案例分析]
SCM环境下尔公司为何能够实现及时生产(JIT)？
2、戴尔公司的生产管理成功之处是什么？其管理思想精髓是什么？
参考答案：
1、戴尔有一套较完善的i2 Tradematrix套件，它包括供应商关系管理、供应链管理、客户关系管理几个特殊应用模块，它使戴尔公司的生产反映速度很快。
2、成功之处在于：较好地运用了供应链管理工具和管理方法，使得戴尔的生产计划更贴近市场的需求，从而减少库存，提高企业的竞争力
模块12供应链业务流程重构
[案例导入]
问题讨论：
1.为什么盖特韦在其零售商店不设成品存货？
2.戴尔的无零售商直销是不是总是比有零售商的供应链要节省成本呢？
答：
1、盖特韦的战略是避免在零售店维持成品库存，而只是将这些店铺作为消费者试用PC机和在决定购买某种配置时获取帮助的场所。当消费者决定购买时，PC机才按订货要求制造并由配送中心来运送。所以不设成品存货。
采购与供应链案例课后答案及分析报告
例题：第五章案例1（P120-130）
1、P121-122 ①②③ 2、產品特性：產品屬於衝動購買品；市場競爭趨於白熱化，可替代性很強。 存貨水平和物流成本：產品特性決定了庫存位置必須最接近客戶端，且必須保持一定的庫存水平；對運輸的影響，先把產品送到各個分銷倉庫，再根據客戶訂單在24小時內把產品送到眾多客戶手中，這對產品的配送要求提出了很高的要求。 客戶服務政策：結合產品的ABC分類，高服務水平意味著高庫存水平。 延遲製造：终端需求都是快速变化的，为了提高供应链对于需求满足程度，供应链需要根据终端需求的变化做出反应。延迟制造是提升供应链需求满足程度的一个非常典型的策略。可以通过提高供应链反应速度，加强销售预测等措施来比较准确的获知消费者需求变化趋势。 但W公司產品的特性，決定了很難通過延遲策略來降低庫存壓力，只能提高需求預測的管理。 分散生產和集中生產策略：生產計畫變化太快，產品線變換品種，設備要清洗和更換模具，生產線利用率低。
例题：第四章案例2（P92-96）
1、采购已经从传统的物料供应和保管上升到现代供应链管理中的战略地位。 采购管理是企业供应链管理的重要内容，是企业提高供应链绩效的关键所在，对企业的发展影响深远。主要职能是：为生产提供高质量、最低总成本、不间断的物料，发现或发展合适的供应商，成为内外部交流的桥梁，提高公司的竞争地位。 2、CDG是战略物资，发动机是杠杆物资。 3、对于CDG项目，XA公司应该与供应商保持深度战略合作关系，让供应商共同参与研发。 4、对于发动机项目，XA公司可以扩大供应源，通过招标来提高供货及时率等供应商绩效。
例题：第五章案例1（P120-130）
3、结合P122-P123 工作重点①-③ ①销售预测：是制定生产计划、产品调拨计划、控制产品库存的基础工作，并试图对今后的不确定性进行管理。 根据历史销量、配合市场情况和业务判断来进行销售预测，提升了相关人员对市场趋势、季节性、需求噪音和水平等方面的判断力和应变能力，清楚地了解影响需求的因素，从而为W公司的生产计划等环节提供更加准确的决策依据，在多变和激烈竞争的市场环境中，及时把握市场变化以及变化趋势； ②库存控制：通过销售预测制定出更为可靠的生产计划。从而为产品库存的策略制定和控制提供了基础。 首先，结合历史销量和市场趋势，汇总统计出W公司产品的概况，并进行ABC分类，以确定重点管理对象和方法； 其次，针对相关的ABC分类产品，实施相应的库存策略； 第三，对照客户服务水平与客户服务系数的对应关系，确定适合W公司生产、销售和需求状况的安全库存，并计算出最大库存水平与平均库存水平，为控制库存提供合理可行的依据，从而达到客户所要求的服务水平，有效节约了库存成本和不必要的非正常调拨成本； ③生产计划与产品调拨计划：以最大库存水平为依据，结合销售预测和实际库存数量，制定出符合各个不同装瓶厂的生产计划，和向各分公司、营业所或者配送中心产品调拨的计划，从而避免出现某一个点断货而另一个点库存积压的状况，增加了协调上的弹性和灵活性。
(完整word版)供应链管理案例分析汇总
实训一供应链管理案例集讨论一、案例分析案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。
即VMI。
Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。
在流通中心保管的商品所有权属于供应方。
供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。
在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。
发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为CRP）。
由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。
另外，对Wal-Mart 来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。
并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。
1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。
答：快速反应法（QR）。
Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。
案例二戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。
戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。
因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。
供应链小组作业——苏果超市案例分析
苏果超市
1．供应链
苏果配送中心的一般流程如图所示：
在图9-2 中，A表示苏果配送中心是按各连锁分店提出的需货信息的商品
B 表示对相当部分销售比较均衡的、反映企业经营特点的、销售频率比较高的商品
C 表示对一些本地生产的商品，或者供应商可以直接送达各连锁分店的商品
2．物流
苏果超市目前已拥有两个配送中心。
一是城南配送中心，二是马群物流中心其中加盟店约有30%由物流中心统一配送，50%由苏果推荐的供应商进行配送
3.货源
这个应该属于商业机密，网上找不到相关信息。
4.商品
每家超市都至少经营上万种商品，都和人们的吃喝有关，有的超市里还有面点熟食，生鲜加工等。
5.客户
苏果超市大多设立在小区附近，所以它的客户群都是小区的居民。
6主要竞争者
这和超市的选址有关，一般每个超市附近都会有2个以上的小型超市，只不过规模相对来说小一些。
(完整word版)供应链作业
P107（问题讨论）面对堆积如山的货物，郑总隐隐地感觉到这已经不是哪个部门的问题了，那问题的症结究竟在哪里？答：这种现象的出现，并且急需要解决的问题都是公司众多基础管理问题的“表象”。
解决这个问题必须从问题的根源上下手。
对客户需求、流行款式的信息把握不准确，是最根本的问题。
物流经理的一句话让郑总找到了问题的头绪：“其实这个仓库里有1/4的鞋都是前年生产的。
”服装鞋帽行业流行趋势明显，女士鞋业更是一年一个趋势。
过量的预计款式的客户消费量，导致了实际需求没有那么高的时候，积压就成了必然的结果。
现在经销商为了保护自己，选择供应商时，都要求厂家帮助消化滞销、过季的女鞋。
郑总紧蹙着眉头，面对几堆前年、去年的老款鞋沉思着……计划经理提到“每次开订货会的时候，各分公司的人不根据自己的实际需求情况下单，而是看别人对某种样式的产品下单较多，大家一窝蜂都去下单”的事情提醒了郑总，没有很好地参考本地市场的流行趋势、客户喜好，主观地认为大家订货多的款式一定流行，客户一定认可。
一切全凭经验的话，一旦大家订货的款式并不能打动客户的心，滞销的情况自然也就发生了。
那缺货是怎么发生的呢？也许两种原因造成了这种情况的出现：流行款式没有把握准确，生产供应迅速调整的能力不足。
订货会时，设计部门根据国际潮流设计的女鞋没有被大家所认同，订货量较少，等到市场对某几款女鞋反馈出极大的需求量的时候，生产线正在为加工其他款式鞋而加班，而渠道、分公司真正需要的款式订单只能延后。
等到订单转化成成品的时候，客户已经转向其他供应商那里了。
原因在哪里？信息失真，信息滞后，信息缺少共享。
发现了问题的本源。
那么是什么导致这种情况发生在案例企业中的呢？首先是需求的反映不真实，库存周转缓慢。
计划经理提到了分公司在订货时，缺少客观性，对本地区的销售库存情况不是非常清楚，只是采取扩大订货批量的方式，来避免不同款式可能缺货的风险。
分公司的仓库中积压着三年的库存，没有消化掉，又在按照原有的作业方式进行订货，不断的重复着“订货→部分销售→积压→再订货”的怪圈。
供应链管理案例分析范本二份
供应链管理案例分析范本二份供应链管理案例分析 1目前，物美在华北、华东及西北已经拥有满足顾客一次购物需求的大卖场、提供大社区全面服务的生活超市、便利商店和中高端百货公司等各类店铺700 余家，建立了为服务城乡居民的连锁零售网络，不断推进着__商业流通现代化的进程。
一切从实际出发，一切以成果为导向。
在激烈的市场竞争中，通过整合创新，物美打造出了独具特色的企业核心竞争力，随着__现代商业的快速发展，作为民族零售业的优秀__、顾客信赖的__连锁超市品牌，物美将更积极地面对挑战，继续发挥管理与技术的优势，愈做愈强，为__民族企业繁荣__零售市场、服务民众做积极的贡献。
1 物美集团经营的内外部环境分析1.1 物美集团的优势(1) 具备一定规模目前物美集团拥有的大型超市店铺和便利超市店铺合计529 家，如表4.1 所示，其中大型超市131 间，便利超市398 间，总销售面积达694,166 平方米。
仅2012 年新开就店铺31 间、其中__ 18 间，浙江13 间。
通过不断扩张，截止2012 年6 月30 日，物美集团商品销售营业额达7,625,398 千元，比去年同期增长 6.5%。
1.2 物美集团的劣势(1) 资金实力相对较弱沃尔玛等跨国连锁零售巨头__有着几十年的经营经验，__有着雄厚的资金储备，自身有着完善的供应链，成本__能力强。
__来，跨国连锁零售企业巨头主要通过降低__市场的盈利，甚至是亏本赚吆喝的低价策略，以此来提高其市场占有率。
跨国公司在__市场有着丰厚的盈利，所以能够承担得起在__市场的长期亏损经营。
而物美集团的连锁商店大多是从百货商店、菜市场等改组而来，在经营的经验和管理水平上有着明显的差距。
而且企业融资的途径比起跨国企业也单一得很多，资金主要来自于销售所得、上市融资、抵押贷款和企业债券等传统途径。
(2) 适应变化能力不足由于对各分店在采购授权上的限制，物美集团各分店没有设置采购人员，仅仅在各个区域设置了少部分的采购人员。
(完整word版)供应链案例题目
案例：亚马逊网上书店1.为什么伴随亚马逊网上书店的成长，建立了更多的仓库？到底需要多少仓库？仓库选址在哪里比较合适?答：随着亚马逊书店的成长，其市场也逐渐扩大，商品需求量不断扩大，仓库如果不增加则容易引起供应中断或迟缓，不利于巩固消费者忠诚度，这对处于成长期的亚马逊是极为不利的。
仓库的多少应由亚马逊市场覆盖面来决定。
而仓库的选址应符合现有顾客群和潜在顾客群商品配送最优路线。
2.与传统书店相比，网络售书提供了什么优势？网络售书有什么弱势？答：优势主要有：网上销售的地点选择不像传统商店那样，要处于黄金地段，而且要有好的建筑设施；网上销售所需要的雇员较少，可以节省开支；网上销售的产品可以直接从仓库销售，有时候还可以从制造商订货，省去了商品库存的阶段，减少了库存的开支；亚马逊不受时间限制，遍布世界各地的营销网络和全天24小时运作。
现在全球通过亚马逊订阅图书的读者已经遍及160多个国家，亚马逊冲破地区时差、工作时间与商店营业时间的客观限制；由于通过网上销售可以更好的了解顾客，当客购买产品时候，留下一些个人信息，这样就可以根据顾客信息进行分类，提取有用的顾客信息，留住老的顾客，与顾客建立长期的客户合作关系。
3.亚马逊网上书店是否应对其销售的每类书籍都保有存货？答：亚马逊公司的库存图书很少，维持库存的只有200种最受欢迎的畅销书。
一般情况下，顾客买书下了订单后，亚马逊才从出版商那里进货。
购书者以信用卡向亚马逊公司支付书款，而亚马逊却在图书售出46天后才向出版商付款，这使它的财务周转较传统书店顺畅得多。
因为库存小，所以，亚马逊的库存周转很快，并且从2001年以来越来越快，2002年第三季度平均周转次数达到19.4次，而世界第一大企业Wal-Mart的库存周转次数不过7次左右。
与供应商保持好的关系是控制库存得保证。
4.建立在线渠道可以为传统商业带来哪些好处？他们如何利用这两个渠道获取最大利益？答：（1）建立在线渠道是对原来的传统渠道的一种补充与加强，有如下好处：可以缓解原来传统渠道的压力，让销售变得更加多样化，多区域化，增加传统商业的销路。
(完整word版)供应链融资运作方案与案例解析
供应链融资运作方案与案例解析商业银行出于风险控制的考虑，不愿意为一些营业规模小、缺少抵押担保的中小企业提供资金融通。
这些企业为了解决融资问题只能转向准入标准较低而成本相对较高的民间借贷，而银行就失去了这部分信贷客户资源。
商业银行如何在控制信贷资金风险的同时揽收资信状况良好的中小企业客户，成为银行能否扩大其信贷产品市场规模的一个重要方面，也为中小企业解决其融资困难的问题提供了可能性，而供应链融资是实现这两个目标的一种途径。
一、供应链融资概述（一）供应链融资的内涵。
供应链融资是指商业银行为某产业的供应链条中的一个或多个企业提供资金融通服务，将某个大型优质企业作为核心企业，在其上游供应商和下游经销商中选择资质良好的企业，通过做货物或债券质押，为其提供授信额度，降低整个供应链条的融资成本，提高银行资金的利用效率，同时解决一些企业融资困难的问题，从而实现银行、企业和商品供应链的可持续发展。
（二）供应链融资的主要特点。
商业银行为企业提供的供应链融资业务不同于传统的贸易融资，主要有以下特点：第一，供应链融资需要有一个大型优质企业作为供应链的核心企业，其原材料采购和商品销售过程能形成稳定的供应链。
第二，供应链融资的对象并非单一企业，而是整个商品供应链条上的资质良好、符合银行融资要求的相关企业。
供应商、核心企业和分销商之间形成统一的融资渠道，可降低整个供应链的融资成本。
第三，核心企业的上游供应商和下游经销商多为中小企业，通过借助核心企业良好的商业信誉和强大的履约能力，可以增大银行为部分中小企业融资的意愿。
第四，商业银行在供应链融资的运作上实行“一次申请、一次审批”，降低了融资的评级、授信、担保等信贷门槛，可简化操作流程，衔接企业的采购、库存和销售环节的资金需求。
第五，供应链融资多使用融资产品组合，形成多样化的供应链融资产品，如订单融资和国内保理相结合、预付款融资和商品融资相结合等，从而为企业提供强大的资金支持和灵活的结算手段。
供应链课后作业案例分析
P103案例分析１.在钻石零售中关键的一些成功因素是什么？blue nile,zales和蒂夫尼在这些方面情况如何？答：推动钻石销售有以下三个因素：品质、设计、渠道。
blue nile的成功在于不仅销售钻石，而且能给客户在线提供珠宝教育，以及可以个性化定制。
Zales的成功在于它的分期信用计划。
蒂夫尼的成功在于强大的设计实力，甚至都形成了以它命名的标准。
2.blue nile备有超过30000颗定价在2500美元或以上的钻石，而从蒂夫尼网站上销售的将近60%的产品定价在200美元左右，你如何看待这一事实？这两个产品类别中哪个更适合在线渠道？答：blue nile备有超过30000颗定价在2500美元或以上的钻石是因为它们的定位不是一个折扣商店，而是定位成可以网上的销售的便宜更多的高端在线钻石商店，所以备货都是高价值钻石产品不足为奇。
而蒂夫尼网站上销售的将近60%的产品定价在200美元左右，是因为它不通过它的网站提供任何订婚首饰，它的高端产品，包括珠宝首饰主要通过零售店来销售，直销渠道专注于那些被蒂夫尼称作D类的产品，它们主要由非宝石、纯银的首饰构成。
这两种销售模式的区别主要基于公司战略和销售策略，并无孰优孰劣之分。
低端和高端首饰产品的销售正应证了28原则，即80%的销售利润来源于20%的高端产品的销售，而80%的低端产品的销售只贡献了少量的销售额。
但从客户管理角角度而言，两种均要认真对待，因为目前购买低端产品的客户在未来很有可能转而构买高端产品，从客户忠诚度角度而言，两者没有孰优孰劣之分，若论这两个产品类别中哪个更适合在线渠道，需要和公司整体战略和服务配合，在blue nile当然是销售高端产品而无需理会低端产品，但在蒂夫尼，由于其直销渠道的定位，反而不适合再销售高端产品，会造成高端产品廉价的感觉。
3.你认为蒂夫尼不在线销售钻石的决定怎么样？答：以前由于公司战略可以不重视网上直销渠道，然而在互联网时代还报着这样的观念便不再可取。
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P103案例分析
１.在钻石零售中关键的一些成功因素是什么？blue nile,zales和蒂夫尼在这些方面情况如何？
答：推动钻石销售有以下三个因素：品质、设计、渠道。
blue nile的成功在于不仅销售钻石，而且能给客户在线提供珠宝教育，以及可以个性化定制。
Zales的成功在于它的分期信用计划。
蒂夫尼的成功在于强大的设计实力，甚至都形成了以它命名的标准。
2.blue nile备有超过30000颗定价在2500美元或以上的钻石，而从蒂夫尼网站上销售的将近60%的产品定价在200美元左右，你如何看待这一事实？这两个产品类别中哪个更适合在线渠道？
答：blue nile备有超过30000颗定价在2500美元或以上的钻石是因为它们的定位不是一个折扣商店，而是定位成可以网上的销售的便宜更多的高端在线钻石商店，所以备货都是高价值钻石产品不足为奇。
而蒂夫尼网站上销售的将近60%的产品定价在200美元左右，是因为它不通过它的网站提供任何订婚首饰，它的高端产品，包括珠宝首饰主要通过零售店来销售，直销渠道专注于那些被蒂夫尼称作D类的产品，它们主要由非宝石、纯银的首饰构成。
这两种销售模式
的区别主要基于公司战略和销售策略，并无孰优孰劣之分。
低端和高端首饰产品的销售正应证了28原则，即80%的销售利润来源于20%的高端产品的销售，而80%的低端产品的销售只贡献了少量的销售额。
但从客户管理角角度而言，两种均要认真对待，因为目前购买低端产品的客户在未来很有可能转而构买高端产品，从客户忠诚度角度而言，两者没有孰优孰劣之分，若论这两个产品类别中哪个更适合在线渠道，需要和公司整体战略和服务配合，在blue nile当然是销售高端产品而无需理会低端产品，但在蒂夫尼，由于其直销渠道的定位，反而不适合再销售高端产品，会造成高端产品廉价的感觉。
3.你认为蒂夫尼不在线销售钻石的决定怎么样？
答：以前由于公司战略可以不重视网上直销渠道，然而在互联网时代还报着这样的观念便不再可取。
无论是2、8法则还是长尾理论，无论是粉丝经济还是专属订制，无论是库存管理还是门店网络设计，网上直销渠道的优势不是传统销售方式可以比拟的，故该决定可能在当时无足轻重，然而当下，失之网络，则失天下。
4.鉴于蒂夫尼的店铺因它们对销售高端珠宝的专注而得到了蓬勃发展，你认为是什么导致了Zales公司2006年高档战略的失败？
答：主要有两方面的原因，一是因为在引进新商品上存在延迟，导到处同店销售额下降，失去了传统客户，也没有赢得新客户，转型失败。
二是因为由于转型，在消化老库存以及在新库存上过多的投入，导致库存减值损失过大。
5.你认为这三家公司中哪个公司的结构最能应对疲软的经济环境？
答：blue nile由于其线上优势，和在珠宝教育这个销售概念的提出，以及能够个性定制产品，能够更多的涵盖更多的客户范围。
同时有较低的库存和仓储费用，它在美国只有唯一一个仓库。
另外它还在世界各地推出了本地化的网站服务，这是传统店面零售商无法比拟迅速推广优势。
因此blue nile最能应对疲软的经济环境。
6.对这三家公司中的每一个，就其战略和结构你会给出什么建议？
答：从品质、设计、渠道这三个方面
1、blue nile由于渠道优势和个性化定制这个设计优势
明显，需要再加强品质管理。
2、
3、Zales销售业绩持续下滑，且无明显优势，宜被并购
为宜。
4、蒂夫尼由于其强大的设计基因和品质管理，强都恒
强，需加强在设计上的投入，形成更多蒂夫尼主导
的标准，标准一出，谁敢不服，那样由其主导潮流，
其它销售商只能跟随潮流。
在渠道方面，应重视网
络直销渠道，后发之力明显。