公司理财案例：Blaine-Kitchenware教学提纲

Blaine Kitchenware公司：资本结构

2007年4月27日，Blaine Kitchenware(BIK) 公司的CEO Victor Dubinski 坐在办公室里，思考着本周早些时候他和一个投资银行家的会议。这个银行家与Dubinski相识多年，他是在一些私有投资者小心谨慎的表达可能收购Blaine的意向后与Dubinski会见的。尽管BIK是public 公司，但其主要股份（shares）控制在家庭成员的手中，这些股份继承自公司创建者以及各种家族信托。董事会中体现出很强的家族利益倾向。Dubinski清楚家族不会售出公司，相反，Blaine的兴趣在于收购厨房用品领域的其他公司。所以这个提案，就如同之前的几个一样会被礼貌的拒绝。

然而，银行家的一个观点对Dubinski产生了影响。银行家说，一个私有企业买家可以打破Blaine有力的运营和资产负债表的内在价值。用Blaine资产负债表上的现金和新借款，私有企业买家能够以高于当前股价（$16.25）的价格购买Blaine所有的重要股份。将来，它将用未来收入来偿还贷款。银行家指出BKI自己也可以做这样的事情—--借钱买回它的股份。Dubinski问道：”为什么我们要这样做？”，银行家回答：“因为你的流动性偏高，负债偏低。你的股东正在为此蒙受损失。”与银行家会见后，Dubinski不停地思考股份回购。应该买多少股份？在什么价位买？这是否会损伤BKI的财务实力？或者会不会妨碍未来的收购？

BKI的业务

BKI是生产小型厨房电器的。始于1927年创建的Blaine电子器具公司，它生产在当时新奇的家用电器，例如熨斗、吸尘器、华夫饼烤具，以及奶油分离器。与油、煤、气或者人力相比，电器的卖点是现代、清洁、容易使用。到2006年，公司产品涵盖了很多食品和饮料准备以及烹饪的厨房小家电，包括各种品牌的搅拌机、研磨机、咖啡机、压力锅、蒸汽锅等等（还有各种机，不知道干嘛的，没有全部翻译。。。）

在厨房小电器$2.3 billion的美国市场规模中，Blaine占据将近10%的份额。2003-2006年间，在房地产市场走强，富有业主增加和产品创新等有利市场环境下，厨房小家电行业呈现2%的温和年增长率。受到廉价进口产品竞争和厂商间价格战的影响，行业的现金规模每年只相对同期增长3.5%。从历史来看，小家电行业已经走下坡路，但是最近很多厂家突然表现出继续的意愿。

最近几年，Blaine扩展了海外市场。然而在2006年，其65%的收入却来自于美国的批发商和零售商，其他来自加拿大、欧洲和中南非的销售。Blaine一年大约售出了14million件。

厨房小家电行业有3个主要的组成部分：食品准备器具、烹饪器具和饮料制作器具。Blaine 生产全三类产品，但其主要收入来自于烹饪器具和食品准备器具。它在饮料制作器具上的市场份额只有2%。BKI大部分的产品零售价格在中档水平，等于或略低于国内最知名品牌的价格。BIK的市场研究始终显示Blaine品牌在消费者中具有很好的认知度和美誉度。Blaine品牌会让人感到有点“怀旧”，联想到“熟悉的，健康的菜肴”。

最近，Blaine推出了几种面向高端客户的，采用“智能”技术和异形款式的产品，意在竞争高端市场。这一战略是为了回应亚洲进口商品的自有品牌商品的不断竞争。BKI的产品主要

是通过一个批发商的网络进行分销的，这个批发商掌握很多连锁店和百货商店。BKI的高端产品是直接售给专门零售商和批发商。无论哪种分销渠道，BKI根据不同的产品，都提供给客户标准的90天至1年的质保期。

10月份和11月份是Blaine的销售旺季，因为这时零售商会为即将来临的节日增加备货。小旺季出现在5月和6月，因为这一时期是母亲节、习惯性的夏天婚礼和家庭采购旺季。从历史来看，Blaine的销售跟随着微观经济行为也呈现周期性。小家电行业整体也是这样的。例如，家电销售与房产销售、房屋翻修、业主群体相关。

Blaine在明尼苏达州拥有并亲自经营一家小工厂。这家工厂生产其销售的某种炊具的带涂层的铸铁部件。除此之外, Blaine像家电行业其他公司一样进行生产外包。2006年BKI拥有中国、越南、加拿大和墨西哥的供应商和委托制造商。

Victor Dubinski是一位创始人的后代。1970年大学毕业后，作为受训工程师，Dubinski曾在美国海军服役。退役后，他为一个大型航天防御承包商服务，直至1981年作为运营负责人加入家族业务。1988年他进入董事会，1992年接任他叔叔成为Blaine的CEO。

在Dubinski的领导下，除了3件重大事项外，Blaine的运营和以往相差不大。第一件事是公司在1994年完成IPO。第二，从九十年代开始，Blaine逐渐向海外转移生产。公司开始从北美自由贸易协定获益。在墨西哥开发供应商并进行一些生产。2003年时，BKI也和几个亚洲制造商建立了关系，它的主要生产都放在了美国之外。最后，BKI采取了通过收购小厂商或大厂商的生产线来完善自己的产品品种。公司小心的跟从顾客购买行为和市场趋势的变化。Victor Dubinski和董事会热衷于他们认为卓有成效的战略。公司尤其热衷于饮料制作器具，这一领域显示出强力的增长，而BKI在这方面却比较弱。迄今为止，所有的收购都用的是现金或BKI股票。

财务状况

2006年12月31日为止的1年期间，Blaine获得销售收入$342milliion美元，其净收入为$53.6millinon美元。附表1和2显示了公司最近的财务状况。Blaine约有85%的销售收入和80%的营业收入来自于中端产品销售，高端产品线有剩余。附表3显示了2006年，公司接近22%的EBITDA（税前息前折旧前）额是同行中最强的。尽管Blaine最近想走高端产品线，他的operating margins在过去3年却有轻微下降。Margin的下降是源于近期收购所产生的融合成本和库存账目。现在融合已经完成，BKI的执行官们期待公司的operating margin至少要达到其历史margin。

美国工业整体面临来自进口和专用标签产品的压力，另外消费者倾向于偏好购买大型零售商产品。为此，Blaine的一些竞争对手降价以保持销售的增长。Blaine没有跟风，这使得他的一些核心产品失掉了市场份额，核心销售收入增长在近几年受到影响。Blaine的顶级产品线（top line）几乎完全是收购来的。

尽管公司有盈利能力，但它给股东的回报却略低于平均水平。如下所示，Blaine的资本回收报酬率(ROE)显著低同行。