管理咨询概论(流程)
管理咨询的程序与方法
分析问题的方法
核实分类标准：时间、部门、职责、过程、影响因素分析确定管理问题的性质综合
深入调查
拟定方案
在摸清问题实质和根本原因的基础上，为解决问题制定各种改善方案，并对其可行性和实效性进行评价拟定方案一般分四步第一步：形成总体思路第二步：根据总体思路，各课题组制定具体改善方案第三步：讨论形成若干系统的总体改善方案第四步：对各方案进行评价、筛选
企业现状与趋势
环境现状与趋势
未来战略
SBA
环境分析
企业分析
一般与特殊规律机会 / 威胁风险度成功关键因素
战略决策 与实施
比较
组织文化
投资格局
资源配制
一般与特殊规律优势 / 劣势适应性核心竞争能力
战略经营领域分析
案例：五星啤酒集团
五星的优势与劣势
优势品牌价值高产品开发能力强有成套生产系统流通关系久长生产技术实力强
销售队伍组织
销售队伍技术基础
促销策略
产品策略
包装
消费者广告策略
原材料的获得
生产程序
分销系统
MECE = Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive
4、预备调查阶段的分析方法
4、预备咨询阶段的调查分析
该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。
原因5
原因4
ABC分类
重点分析法
频数
问题排列
影响程度
横向比较法
时间
水平
0
未来
过去
主要竞争对手曲线
咨询客户曲线
行业平均曲线
纵向比较法
时间
企业管理咨询实务基础知识：管理咨询的基本程序(1)
管理咨询是有基本程序的，一个完整的管理咨询活动包括四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段和实施指导与项目总结阶段。
这里仅简单介绍每个阶段的含义和工作内容，详细内容将在本章第二节至第五节逐一介绍。
(一)业务洽谈阶段
业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈，直至签订管理咨询服务合同为止的全过程。
此阶段包括以下内容：
1.获取咨询需求信息;
2.与客户初步洽谈;
3.进行预备调查;
4.撰写项目建议书;
5.展示咨询机构实力;
6.进行商务洽谈;
7.管理咨询服务合同的确认与签订。
管理咨询流程图
管理咨询流程图管理咨询流程图咨询流程安排第一阶段〔约10个工作日〕：对企业经营战略目标、核心竞争力、当前经营工作中的问题进行调查分析，制定企业知识管理的方针目标与策略。
出具知识管理工程建议书，达成合作共识，签订合作合同。
第二阶段〔约10个工作日〕：调研企业各执行部门、业务部门所应用的知识内容。
为企业进行知识管理规划。
制定知识管理具体工作方案，系统访谈、了解知识管理现状，确定企业知识管理实施方法。
第三阶段〔约40个工作日〕：调研企业各部门、岗位知识内容管理的需求，对企业知识管理平台进行规划、设计开发。
提交知识管理平台软件解决方案，软件平台开发并试运行，与客户就方案和试运行的出现的问题沟通，综合思考修改，方案确实定第四阶段〔约10个工作日〕：为企业进行知识管理组织设计。
提交适合知识管理的企业组织与岗位组织建议方案，第五阶段〔约10个工作日〕：为企业建立相应知识管理制度。
提供知识管理制度落实报告第六阶段〔约10个工作日〕：为企业实施知识管理系列培训。
包括理念、理论、系统、组织、制度等第七阶段〔长期〕：为企业提供知识管理的应用支持，跟踪效劳。
说明：共约90个工作日。
知识管理实施培训、跟踪效劳工作会长期进行，以客户满意为标准。
总之，通过客观公正的对企业的经济战略目标、竞争环境、企业现在和将来面临的深层次问题进行科学、全面、系统的分析，明确企业的核心竞争能力，帮助客户分析社会、经济与市场、技术以及自身实力等现状，帮助企业确定自己的竞争优势以及如何建立自己的竞争优势，进而建立自己的战略目标，以知识管理为根底深入探讨企业成功的要素，帮助客户制订实现战略目标的具体方法、步骤以及策略，并协助客户实施。
管理咨询全过程
管理咨询全过程一、项目组的组建咨询项目启动是从治理咨询公司和客户正式签订合同同时收到第一笔客户款项开始算，合同往往会规定在几天内项目组要进驻客户公司，这确实是所谓的“进场”。
一样至少在正式合同签订前一周，项目组的组建工作就差不多开始了。
和其他所有的项目一样，一个治理咨询项目组的灵魂和核心人员是项目经理。
项目经理要求具有极强的能力和素养，具有扎实的理论功底、丰富的实际企业治理体会、丰富的治理咨询体会。
项目经理的最重要的能力依次如下：1．整体的把握能力。
第一是一种心中有数的能力，项目经理应该对整个项目成竹在胸，从接触项目的第一天，就对项目有自己的看法和了解，并逐步成熟，能够清晰地把握整体工作情形，应对各种变化，要能做出整个项目的规划，对下个月的工作、下周工作和每个人具体几天内的安排划分专门清晰合理。
2．沟通能力。
与人沟通的能力，包括两方面，一是和外部专门是客户进行沟通的能力，沟通是决定项目成败的关键，沟通能够猎取各种信息，准确把握和引导客户需求，即使项目做得再好，假如沟通不够，也难以获得客户的中意；有时候由于某些客观限制，即使项目本身有一些问题难以解决，假如能和客户坦诚而愉快地沟通，也能圆满完成项目。
况且对治理咨询师而言，沟通本身确实是给客户带来价值的过程。
另一方面是在项目组内部的沟通，内部沟通对项目的效率、集思广益和内部士气专门重要。
3．适应和改变环境．获得各种资源的能力。
作为项目经理，必须有能力全面把握操纵项目所需要的各种资源。
项目经理不仅要能够善于从客户和自己的公司里获得各种资源，而且要能够不断把握客户的需求，因为随着项目的展开，客户的需求可能会不断发生变化。
4.专业知识和技能。
这是相对最次要的能力，但并不是说这不重要，项目经理应该是某个领域的专家和领导，事实上不可能要求项目经理是各个领域的通才，然而他应该有自己擅长的领域，同时同时他应通过运用各种资源，调动所有相关人员的积极性，最终共同完成目标。
管理咨询的工作流程
管理咨询的工作流程管理咨询的工作流程：→项目介入→项目启动→调查分析→方案设计→支持和培训1、项目介入：初步接触咨询顾问亲自拜访客户或接待来访客户了解客户需求，解答客户问题→介绍双方公司相关业务情况，准备相关资料→商定进一步洽谈的内容、时间及地点→进一步洽谈确定主题：客户企业介绍情况，提出咨询要求与希望→研究企业提供的资料分析企业状况，初步拟订项目框架→实地考察客户企业及环境→双方确定项目框架及目标→根据企业期望作准备性调查→提出项目建议及合同签定→根据客户需求提出项目建议书→双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步结算等）进一步探讨→拟订并签定合同，做好项目开展准备工作。
2、项目启动：确定项目领导小组、确定项目计划、确定联合工作组①确定项目领导小组根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组直接监督项目的开展→确定双方项目主要负责人→确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选。
②确定项目计划：由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标→结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备→根据经验提出初步计划建议→准备项目开展所需的资料表格等。
③确定联合工作组：根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责→拟订工作计划和时间进度、拟订调查分析计划→针对项目需要对联合工作组成员进行培训。
3、调查分析：调查分析会/座谈会、初步诊断并提交诊断报告①调查分析会/座谈会：企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求→根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈→主持和开展座谈会、讨论会听取各方面人员的意见和要求→深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链。
②初步诊断/提交诊断报告：整理分析调查资料，对问题分类→利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架→提交诊断报告4、方案设计：提交初步设计方案、初步方案征求意见、方案调整、提交最终报告①提交初步设计方案：在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改结合过内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求、可供操作的管理改善方案。
2020年(企业管理咨询)管理咨询全过程
（企业管理咨询）管理咨询全过程第壹节营销和其他的行业壹样，盈利也是管理咨询XX公司的目的之壹，这是咨询有偿原则的体现。
作为壹种产品，管理咨询同样也有壹个销售的过程。
从管理咨询XX公司的品牌推广、管理咨询XX公司和潜于客户的相互寻找、初步接触、几轮洽谈，到最终确定管理咨询合同，是壹个完整的营销过程。
壹、咨询师主动接触壹般来讲，咨询师很少以销售的形式和客户主动接触。
某著名咨询XX公司负责人曾经于半公开的场合说过：“管理咨询(产品)不需要销售。
”事实上，管理咨询是壹种很难用简单的推销形式能销售出去的产品，它的营销活动更依赖于品牌和厚积薄发的市场培育行动。
只有壹种特殊情形是例外，就是客户XX公司或组织公开宣布他们即将开展的咨询项目或者管理咨询方面的需求，以公开招标的形式寻求管理咨询XX公司的帮助，这时候管理咨询XX公司会主动接触。
二、客户主动接触于大多数情况下，是客户主动接触管理咨询师或管理咨询XX公司。
这意味着客户遇到了运营管理方面的某些问题，有些时候客户之所以接触管理咨询师，往往是因为咨询XX公司卓越的服务和成功的合作给客户留下了良好的印象或者是该咨询XX公司服务过的XX公司的大力推荐。
客户能够从多种渠道得知咨询XX公司的信息，包括关联的行业出版物、商业黄页或者是Internet。
对壹个管理咨询XX公司而言，没有什么比抓住壹个主动接触的客户更重要的了。
壹般地，管理咨询XX公司会留下详细的客户信息且尽快安排初次会见。
同时为所有服务过的客户建立跟踪档案，档案包括有关客户XX 公司所有有用的信息：从第壹次接触到所有的会谈记录，客户XX公司的重要资料和联系方法，直至{将来的服务记录。
三、面谈和所有的约会壹样，初次面谈留下的印象永远是最重要的。
因此必须强调咨询师于初次会见客户时的行为和表现的重要性，因为所谓的“第壹印象”永远是最重要的。
于会晤客户磋商特定任务时，咨询师于推销他的服务，当然这时且不{能肯定是否能拿下这个合同。
第1章 管理咨询概论 《管理咨询》PPT课件
企业开展管理咨询的现实意义
1.客观认识和评价自身的管理工作。 2.更新管理观念。 3.增强管理的科学性和有效性。 4.解决现实的管理问题。 5.理顺棘手的内部关系。
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
按资源要素划分的管理咨询内容
(一)战略管理咨询
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
管理咨询的目的
管理咨询的目的在于协助管理当局对组织管理进 行变革、创新,从而实现对资源的有效整合,以此提 高组织的整体效率。
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
管理咨询的特点
(一)知识性 (二)科学性 (三)创造性 (四)独立性 (五)协作性 (六)有偿性 (七)自愿性
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
(一)传道解惑功能 (二)诊断评价功能 (三)分析预测功能 (四)策划设计功能 (五)参谋指导功能
管理咨询的功能
管理咨询：原理·方法·专题客户提供业务知识咨询,丰富管理者知识的广度与厚度。 2.为客户提供政策法规咨询,促使客户合法经营。 3.为客户提供专业服务,做客户不能做或做不好的工作。 4.为客户提供信息咨询,扩展客户的信息渠道。
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
管理咨询的含义
具有专门知识和技能的自然人或法人接受委托,围绕经营管理的各个方(层)面提供知识、智 能、策划等高智力服务的行为。
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
管理咨询的性质
1.管理咨询提供的是一种智能化的无形产品 2.管理咨询本质上是一项参谋性的服务工作 3.管理咨询活动不能直接产生价值。
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
我国管理咨询业的发展阶段
企业管理咨询基本程序
企业管理咨询基本程序(一)业务洽谈阶段2.与客户初步洽谈;3.进行预备调查;4.撰写项目建议书;6.进行商务洽谈;(二)诊断阶段1.进驻客户单位前的准备;2.召开项目启动会;3.开展调研分析;4.提出解决问题的思路和框架;5.撰写诊断报告;6，汇报和提交诊断报告。
(三)改善方案设计阶段改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关方面认可的解决方案文件的全过程。
此阶段包括如下内容：1.改善方案的形成;2.改善方案的研讨和修订;3.改善方案的汇报与提交。
(四)实施指导与项目总结阶段1，帮助客户制定实施计划;2.对客户进行相关培训;3.对实施中的重点部分进行辅导;4.解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善;5.对实施效果进行评估;6.进行正式的项目总结。
拓展：价值要衡量业绩，首先需要选择可以量化的经营业绩指标，通常可以提供客户在短期内可以衡量的经营业绩有：按期交货率提升、存货占用资金降低、应收账款和坏账降低等。
分类战略财务营销人力在市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业在竞争中生存与发展的最重要的物质基础，它既是制定企业战略的重要依据，又是实施企业战略的支撑点。
文化1、统一思想，凝心聚力，打造卓越团队2、有效提升管理能力和管理素质3、有效提升公司绩效和运营效率4、构建具有强大竞争力的企业文化体系5、设计企业视觉识别系统6、强力塑造企业形象，凸显品牌价值7、建立学习型组织，实现文化管理8、明确企业关键行为准则，全面规范员工行为9、匹配企业战略10、完善企业基本***策和制度11、实现知识管理12、实现全员对企业愿景、使命、核心价值、理念的高度认知、认可、认同、认行13、达到员工价值和企业价值的和谐统一14、让企业文化生根，生根到员工的行为上15、进行企业文化测评，保持企业文化与时俱进16、形成强有力的企业文化，形成企业核心竞争力。
管理从形式上看：流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。
管理咨询的基本程序
管理咨询的基本程序阶段工作步骤工作内容和要点1、业务洽谈阶段1、获取咨询需求信息1、商业洞察力，抓住机会2、启发、了解委托方的咨询需求2、初步洽谈1、详细了解企业需求2、准确把握企业一把手的要求3、查阅、统计、分析企业的基本资料4、准确判断、系统把握企业的需求5、编写“打动客户”的咨询项目建议书6、向企业展示项目建议书和咨询能力3、预备调查4、拟定项目建议书5、展示咨询机构实力6、商务洽谈1、确定咨询合同内容、明确双方责任、权利、费用与支付方式、争议处理、保密条款、咨询组成成员等。
2、签订正式的咨询合同7、签订咨询合同2、诊断阶段1、诊断准备1、咨询机构准备（组建项目组、制定计划、准备调查提纲、召开内部启动会、收集有关资料）2、企业方准备（内部项目组、办公生活条件）3、召开项目启动2、综合调研分析（全面了解企业，把握咨询的方向和存在的主要问题）1、制定详细的咨询工作计划2、分别与主要领导、主要部门负责人及咨询课题有关人员面谈、并索取有关资料3、企业综合分析与评价（产品、产品结构分析；生产类型、管理特点分析；存在的主要问题等）3、专题调研分析（深入系统的分析主要问题产生的关键性因素）1、深入现场，亲自收集资料、采集数据2、系统查找和汇总分析存在问题的根本原因3、重视中层管理人员、现场管理者、员工调查4、拟定诊断报告5、诊断结果回报于确认1、诊断报告非常重要（以书面形式报告、与企业领导座谈，召开报告会）2、与企业就问题点和原因达成共识3、确定改善方案基本思路，补充修改有关内容3、改善方案设计阶段1、改善方案的设计1、构思改善方案，并加以验证2、改善思路与方案要与企业高层领导和有关人员进行沟通交流，得以认可3、改善方案应具有针对性、有效性和可操作性2、改善方案的研讨3、改善方案的汇报与确认1、编写正式的报告书（报告书应简明扼要、直管易懂；用数据说明问题、图文并茂；数据正确、条理清楚、层次分明）2、分专题听取主要领导人和有关人员的意见，补充、修改和完善改善方案3、举行专题报告会、对报告内容答疑4、实1、指导企业制定实施计划1、协助企业制定实施计划施指导与项目总结阶段2、指导企业成立方案实施领导小组3、举办专题培训4、对重点环节和技术较强的环节深入指导2、对企业进行相关培训3、对实施中的重点环节辅导4、对方案进行修改和完善1、跟踪方案实施、结合实际情况对方案加以调整2、选择评价指标和方案，综合评价实施效果3、项目总结内容包括项目实施效果、客户评价5、对实施效果进行评价6、进行项目总结。
管理咨询服务项目的咨询流程
管理咨询服务项目的咨询流程初步接洽阶段（1）与客户进行初步的业务接洽，主要介绍公司基本概况和已完成案例，同时了解客户的咨询需求；（2）根据我们所提供专业服务的能力，确定满足客户需求的程度；（3）确定客户方负责接待的部门和联系人。
预咨询阶段预咨询阶段是咨询工作的启动阶段，介绍服务领域和服务流程及相关信息，了解客户需求。
咨询业务既可是一独立的项目，也可是完整咨询项目的一个阶段。
（1）据初步接洽成果，搜集企业所在行业、企业自身及企业物流方面背景资料；（2）与客户签订《保密协议》；（3）拟定调研提纲，并提交给客户，同时召开项目开题报告会；（4）依调研提纲搜集客户资料；（5）整理、分析调研资料和行业背景资料；（6）出具《项目调查报告》和《项目建议书》，并与客户交流有关内容，为签订正式合同作准备；（7）签定《项目咨询合同》。
深入调研阶段（1）制定项目工作计划和项目进度表；（2）访谈客户方各层次人员，并与客户方的项目负责人及联系人深入面谈，了解客户企业面临的问题和期望通过咨询要实现的目标；（3）根据需要并征得客户同意，进行必要的数据调查；（4）分析引起和影响问题的因素和要点；（5）提交分析报告，初步探讨如何解决问题。
方案设计阶段（1）在全面调查及数据分析的基础上，对双方达成共识的问题点进行深入探讨，并研究解决方案；（2）研究、决定解决方案；（3）撰写项目方案；（4）给客户提出建议，筛选提供的解决方案；（5）开好项目报告会。
辅助实施阶段（1）对客户选择的方案做实施方面的准备；（2）培训客户的员工，向客户的员工介绍实施阶段的工作内容和操作要点；（3）协助客户制定实施方案的具体计划和措施；（4）了解把握实施方案的执行情况，根据具体情况进行必要的调整和指导；（5）与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化；（6）协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。
项目总结阶段（1）召开项目总结会议；（2）进行项目评级；（3）出具项目评估报告。
管理咨询的程序
管理咨询的程序管理咨询的基本程序，包括整个咨询过程中各阶段的工作内容和方法及其相互关系。
该程序按目标和任务划分为五个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。
第一阶段的目标和任务是明确咨询双方合作的意向和条件。
第二、三、四阶段则是步步深入地了解客户的问题，帮助客户解决问题的过程。
第五阶段则是对咨询成果回顾总结阶段。
遵循咨询的基本程序开展工作，有利于咨询双方的合作，使咨询工作有条不紊地按照其内在规律向纵深发展，并达到预期的效果。
1.接洽咨询阶段接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向。
该阶段的工作步骤是：初步接洽、研究回复、深入商谈。
A．初步接洽这是咨询双方的初次接触，可能是客户慕名而来，可能是第三方介绍的，也可能是咨询组织自荐的。
只要客户的态度是积极的，咨询组织就要重视，并尽早安排正式会晤。
正式会晤一般在客户厂家举行。
咨询组织应派一位有丰富知识和经验的高级咨询顾问前往，以便在短暂的接触中理解客户的要求和意图、介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。
正式会晤一般要与客户的主要决策人进行，时间为半天至一天。
为了解客户的要求，咨询顾问可要求介绍企业的发展过程，提供企业的经济状况资料，陪同参观工厂等。
B．研究回复为作出正确判断，咨询顾问除了与客户直接接触之外，还需要做一些间接调查。
无论是否有合作意向，咨询组织都要给客户以正式答复。
有合作意向时要与客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑。
C．深入商谈经过初步接洽，如果客户也有合作的意愿，那么双方需要就咨询组织提出的初步方案进行商讨。
当客户是咨询组织不熟悉的行业，或客户的问题不明确时，一般需要通过快速、全面的预备调查来确定具体咨询课题。
预备调查的准备工作和合作方式是深入商谈的重点。
如果双方能达成一致意见，咨询工作就进入下一阶段；否则，双方的接触到此结束。
2.预备咨询阶段该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。
管理咨询的流程与注意事项
• 正式访开谈始前技要巧有一个开场白，主动递上名片，介绍自己
和访谈目的 • 简短的题外话有助于迅速拉近彼此的距离，形成融洽、 亲切的谈话氛围 • 要注意控制访谈时间，一般不超过或少于原定访谈时间 的四分之一 • 要注意控制对方话题，防止对方漫无边际地泛谈，可在 对方稍微停顿时用总结对方观点的方法打断对方，并将话题 拉回来 • 对某些典型事例要深入了解，弄清人名、地名、时间、 具体内容、准确的相关数据 • 不要生硬地否定对方观点，也不要随口附和对方观点， 对明显荒唐的观点可以委婉质疑 • 对重要问题可阶段性间隔后重复提问，以验证对方观点 • 结束时如有必要，可留下对方的联系方式
•建议书的最主要目的是说服客户我 们有能力完成委托项目
•有可能将过去操作过的类似项目做 简单介绍
•咨询成员的简历主要陈述相关经历 ，不需要详列每一个项目
二、项目启动
工作目标
•达成项目共识，作好客户方管理咨询的动员工作 •明确项目人员的职责分工 •明确项目详细计划
主要工作
•组建双方项目组 •制定项目计划 •召开项目启动会
资料来源 •客户高中低层人员访谈 •竞争对手访谈 •政府官员访谈 •专家访谈 •用户访谈 •统计年鉴 •INTERNET网 •专业报刊杂志 •客户内部统计资料 •市场调查 •咨询顾问研究分析
内部资料收集注意事项
•内部资料收集时，根据资料清单内 容及工作分工安排寻找相关部门 •不得擅自要资料 •不得重复要资料 •同一部门资料尽可能同一人收集 •收集来的资料要由项目组内专人及 时登记，统一保管，统一借阅 •内部资料不要随便复印，不要随意 放置，注意保密 •内部资料先交咨询部行政助理登记 编号后项目组使用
解释数据的用途以及如何共享访谈成果
漏斗式
企业管理咨询的基本程序
企业的基本程序一、管理咨询的基本程序的概念：是指咨询过程各阶段的工作内容、工作方法及相互联系;包括接洽咨询、预备咨询、正式咨询、方案实施四个阶段;二、接洽咨询阶段：企业管理咨询的起点;(一)接洽咨询阶段的任务：1洽谈协商;2明确合作意向;3初步调查;4研究回复;(三)咨询接洽阶段应注意问题: 1树立咨询形象;2判断客户诚意;3衡量受理条件;三、预备咨询阶段：(一)预备咨询阶段的任务1做好事先准备工作;2全面深入调查;3明确企业关键问题;4明确问题的实质;5确定咨询课题;5签署咨询协议;6确定咨询费用;(二)管理咨询的报价方法：1成本定价报价法：人力资本投入为计算原则，最为传统、最常用的咨询项目报价方法;根据咨询人员的技能经验以及责任确定级别;咨询人员的单位价格乘以工作总时间;加上差旅费;2企业增益报价法：按照销售收入或利润增加值的百分比收取;复杂、困难、实践中有障碍的方法;3咨询人员工作时间报价法：以咨询人员实际花费的时间为基数;成熟市场流行的方法;四、正式咨询阶段(一)正式咨询阶段的任务1深入调研分析;2分析问题原因;3提出改善方案;4提交咨询报告：又称诊断报告;(一)常用调研方法1访谈：最常用的调查方法;2问卷调查;3资料收集;4现场参观与现场调查;(二)调研分析的工作步骤1和客户领导见面;2了解客户的主要业务流程;3参观业务现场;4根据项目需要安排对客户高中层领导和员工谈话;5需要确定是否进行问卷调查;6收集整理参观现场、访谈和问卷调查的资料;7对数据和分析;8分析归纳、形成问题列表;9对问题的原因进行分析;(三)常用分析的方法1模型分析法;2对比分析法;3因果分析法;4相关分析法;5趋势分析法;(四)诊断报告的基本框架1对诊断阶段的工作说明;2诊断主要结论：诊断报告的核心部分，是报告的灵魂和提纲;3对存在问题论证;4行业或其他企业经验的借鉴;5提出问题解决思路;五、方案实施阶段(一)方案实施阶段的任务：1帮助企业实施方案，使咨询工作产生效果;2引导变革愿望，排除实施障碍;3培训客户人员;4咨询工作总结;。
管理咨询全过程
第一节营销和其他的行业一样，盈利也是管理咨询公司的目的之一，这是咨询有偿原则的体现。
作为一种产品，管理咨询同样也有一个销售的过程。
从管理咨询公司的品牌推广、管理咨询公司和潜在客户的相互寻找、初步接触、几轮洽谈，到最终确定管理咨询合同，是一个完整的营销过程。
一、咨询师主动接触一般来讲，咨询师很少以销售的形式和客户主动接触。
某著名咨询公司负责人曾经在半公开的场合说过：“管理咨询(产品)不需要销售。
”事实上，管理咨询是一种很难用简单的推销形式能销售出去的产品，它的营销活动更依赖于品牌和厚积薄发的市场培育行动。
只有一种特殊情形是例外，就是客户公司或组织公开宣布他们即将开展的咨询项目或者管理咨询方面的需求，以公开招标的形式寻求管理咨询公司的帮助，这时候管理咨询公司会主动接触。
二、客户主动接触在大多数情况下，是客户主动接触管理咨询师或管理咨询公司。
这意味着客户遇到了经营管理方面的某些问题，有些时候客户之所以接触管理咨询师，往往是因为咨询公司卓越的服务和成功的合作给客户留下了良好的印象或者是该咨询公司服务过的公司的大力推荐。
客户可以从多种渠道得知咨询公司的信息，包括相关的行业出版物、商业黄页或者是Internet。
对一个管理咨询公司而言，没有什么比抓住一个主动接触的客户更重要的了。
一般地，管理咨询公司会留下详细的客户信息并尽快安排初次会见。
同时为所有服务过的客户建立跟踪档案，档案包括有关客户公司所有有用的信息：从第一次接触到所有的会谈记录，客户公司的重要资料和联系方法，直至{将来的服务记录。
三、面谈和所有的约会一样，初次面谈留下的印象永远是最重要的。
因此必须强调咨询师在初次会见客户时的行为和表现的重要性，因为所谓的“第一印象”永远是最重要的。
在会晤客户磋商特定任务时，咨询师在推销他的服务，当然这时并不{能肯定是否能拿下这个合同。
因此，初次会见可以认为是一个赢得客户信任，给{客户留下良好印象的短暂机会。
面谈要求咨询师做充分的准备。
管理咨询全过程
管理咨询全过程一、项目组的组建咨询项目启动是从治理咨询公司和客户正式签订合同同时收到第一笔客户款项开端算，合同往往会规定在几天内项目组要进驻客户公司，这确实是所谓的“出场”。
一样至少在正式合同签订前一周，项目组的组建工作就差不多开端了。
和其他所有的项目一样，一个治理咨询项目组的魂魄和核心人员是项目经理。
项目经理要求具有极强的才能和本质，具有扎实的理论功底、丰富的实际企业治理体会、丰富的治理咨询体会。
项目经理的最重要的才能依次如下：1．整体的把握才能。
起首是一种心中稀有的才能，项目经理应当对全部项目成竹在胸，从接触项目标第一天，就对项目有本身的看法和明白得，并逐步成熟，能够或许清晰地把握整体工作情形，敷衍各类变更，要能做出全部项目标筹划，对下个月的工作、下周工作和每小我具体几天内的安排划分专门清晰合理。
2．沟通才能。
与人沟通的才能，包含两方面，一是和外部专门是客户进行沟通的才能，沟通是决定项目成败的关键，沟通能够猎取各类信息，精确把握和引导客户需求，即使项目做得再好，假如沟通不敷，也难以获得客户的知足；有时刻因为某些客不雅限制，即使项目本身有一些问题难以解决，假如能和客户坦诚而快乐地沟通，也能美满完成项目。
况且对治理咨询师而言，沟通本身确实是给客户带来价值的过程。
另一方面是在项目组内部的沟通，内部沟通对项目标效力、集思广益和内部士气专门重要。
3．适应和改变情形．获得各类资本的才能。
作为项目经理，必须有才能周全操纵操纵项目所须要的各类资本。
项目经理不仅要能够或许善于从客户和本身的公司里获得各类资本，同时要能够或许赓续把握客户的需求，因为跟着项目标展开，客户的需求可能会赓续产生变更。
4.专业常识和技能。
这是相对最次要的才能，但并不是说这不重要，项目经理应当是某个范畴的专家和领导，事实上弗成能要求项目经理是各个范畴的通才，然则他应当有本身善于的范畴，同时同时他应经由过程应用各类资本，调动所有相干人员的积极性，最终合营完成目标。