战略管理--复习(简答部分).docx

战略管理复习一一简答部分题型：一、单选+二、多选：一•共40道题，50分；（范围基本在章，有时间的可以看1~8章，更保险）三、简答题：5题，共35分；（以下复习范围仅限简答题部分的35分）四、案例分析：1题，15分。

P12 （必考）所有的学派，需至少掌握8个。

例：学派名字、主要内容（需高度概括，一两句话就好）1、60、70年代的设计学派（代表人安德鲁斯教授）和计划学派（安索夫为代表）主要内容：企业战略的出发点是适应环境，企业的战略冃标是为了提高市场占冇率，企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应设计学派，战略过程中分析企业的优劣势和环境带来的机会与威胁，高层经理人制定战略与督导与实施。

计划学派，有意识地控制计划过程，企业高管负责计划的制定并通过目标、项目和预算实施战略计划。

2、80年代的定位学派（创始人迈克尔。

波特教授）主要内容：波特认为，企业战略核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处企业的盈利能力，即产业吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地们3、90年代早期的能力学派（代表人普拉哈拉徳和哈默）主要内容：该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。

4、90年代后期战略管理理论的新发展，战略联盟理论，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。

美国学者摩尔提出的产“商业生态系统”，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以替代狭隘的以行业为基础的战略设计5、其他学派1）企业家学派，把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程，也是企业家对企业耒来图景的洞察过程。

2）认知学派，把战略看成一个心智过程，其实是将认知心理学作为理论基础，采用心理学的理论解释战略家的思想。

3）学习学派，把战略形成看作是一个应急的过程，将战略视为一复杂的、进化的、渐进的和想彖的过程，注重分析战略在组织屮实际小是怎样形成的。

4）权力学派，把战略形成看作一个协商的过程，强调在战略形成过程屮，必须考虑权利，即政治方面的因素。

5）文化学派，文学学派将战略形成看作一个集体思维和社会交互的过程，它把个体的集合连接到组织这个整合实体中，着眼于共同利益，确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。

6）环境学派，把战略的形成过程看作是企业对外部环境的反应过程，环境作为一种综合力量，成为企业战略形成过程的中心角色。

7）结构学派，将战略的形成看作一个变革的过程。

定位学派：影响竞争优势的因素是产业的盈利能力和产业中的相对竞争地位。

能力学派，要求企业从自身条件岀发，在优势领域进行经营活动，避免盲目多元化发展。

企业家学派，通过企业家个人的战略体现，发挥自身能力及影响力来决策行动。

认知学派，以心理学为基础，认为战略制订是个思维的过程。

学习学派，企业必须通过组织学习才能应对环境变化，决策者的职责是管理组织学习的过程。

权力学派，企业要会利用各自的权力对企业战略施加影响，着重政治因素。

文化学派，企业文化和背后的价值影响着战略的形成，要通过社会活动和利用成员之间的相互关系以及所使用的资源。

环境学派，要重点研究组织的外部环境，应用组织生态学、社会网络分析等方法研究来企业战略理论。

结构学派，企业战略需要从多个角度的认知来稳定，战略的变革必须穿插在稳定的战略中。

P35外部宏观环境：6个（PEST+DN）（每个用以来该句话概括）1、政治法律环境，涵盖政治、政府和法律所有的因索，，它包扌舌了一个国家的社会制度、政治休制，经济体制、执政党的性质、政府的方针政策法令、政府的管制、税法的改变、环境保护法、产业政策、投资政策、与重要大国的关系，等等。

国家的政策法律因素，具冇“导向性”。

2、经济环境，反映了供需关系，它对于国家、企业、个人的资源分配起着决定性的作用，主耍包括宏观和微观两个方面的内容。

宏观经济环境层面，反映了一个国家劳动力、货币等的供需关系及资源配置手段；微观经济环境层面，反映了企业层面和消费者个人的资源配置。

3、社会文化环境包括某地区或者某个群体的宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等，指引着人们对于是非对错、善恶美丑的判断。

4、技术环境除了考察行业相关技术的发展、变化，还应及时了解技术相应的政策背景。

5、人口统计环境，不同的年龄、不同的性别、不同的婚姻善的人群，往往有不同的消费需求、不同的心理特征，因此对人口统计学环境的分析，可以识别出一些消费需求，从而捕捉行业的机会；同时，这样分析可以更好地了解消费者心理特征，从而更准确地与消费者沟通。

6、白然环境，包括-•个地区的气温、气候、地理等占然环境。

对于白然环境考察的必要性体现在：不同的H然环境下的消费者，对于产品会有不同的耍求；产品在不同的温度、气压、湿度下，性能会发生变化；全球的气候环境，也会对各个行业的发展提出新的要求与限制。

P45波特五力模型（需总结概括一下，可参考教学PPT）一、供应商的议价能力二、购买者的议价能力三、來自潜在进入者的威胁四、來自替代品的议价能力五、來自行业内竟争者的威胁P72企业核心竞争力的特征（构成要素）1）研究开发能力。

2）不断创新能力3）组织协调各生产要素有效生产的能力4）应变能力P72企业核心竞争力的识别标准（特征）（1）价值性（2）稀缺性（3）不可替代性（4）难以模仿性P73内部分析的价值链分析1）市场差异化。

即瞄准时机发展差异化市场。

2）质量保证。

即建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统3）链条组织。

设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运磅费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效部分进行改进P74区分：基本活动与辅助活动基本活动包括：1）进货后勤。

2）生产经营。

3）发货后勤。

4）市场营销。

5）服务。

辅助活动包括：1）企业的基础设施建设。

2）采购。

3）人力资源管理。

4）技术开发。

P75价值链分析步骤1）识别价值活动2）识别成本或价值驱动因素3）识别联系P75 SWOT分析（是什么）SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。

企业内部环境的优势与劣势是企业独特的住处，而外部环境的机会和威胁则是市场中每个企业所共冇的信息。

SWOT分析综合分析了企业的内部资源能力，具目的在丁•明确金业在市场屮所处的地位，进而作出最佳战略选择。

P76 SWOT四要索1、优势，是指能为企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。

2、劣势，是指限制企业发展且有待改正的消极方面3、机会，是随着企业外部坏境的改变而产牛的有利于企业的时机。

4、威胁，是指随着企业外部环境有改变而产牛的不利于企业的时机。

P77 SWOT分析的目的：（图表里的内容）综合四个要素的分析，把结果列在SWOT分析表优势金业专家所拥有的专业市场知识对自然资源的独有进入性专利权新颖的、创新的产品或服务金业地理付背由于白主知识产权所获得的成本优势质量流程与控制优势品牌和声誉优势劣势缺乏市场知识与经验无差别的产品和服务（与竞争对手相比较）企业地理位置竞争对手进入分销渠道的优先地位产甜或服务质量低下声誉败坏机会发展中的新兴市场（中国、互联网）并购、合资或战略联盟进入具有吸引力的、新的细分市场新的国际市场政府规则放宽国际贸易壁垒消除某一市场的领导者力量薄弱威胁自己的市场上出现新的竞争对手价格战竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务政府颁布新的规则出现新的贸易壁垒针对自己产品或服务的潜在税务负担P109安索夫矩阵安索夫距阵是以2*2的距阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

1、市场渗透---以现冇的产品面对现有的顾客，以其FI前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占冇率。

2、帀场开发……提供现有产晶开拓新市场，企业必须在不同的帀场上找到具有相同产站需求的使用，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品延伸・……推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客来借力使力。

4、多元化经营■—捉供新产品给新市场，此处由于企业的既冇专业知识能力可能派不上用场，因此是冒险的多元化策略。

现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化经营P110 一体化战略金业增长在战略上可分为一体化扩张和多元化扩张。

体化扩张乂可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。

实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）P111横向一体化优势1）生产更具专业性。

金业能集中冇限的资源专注于核心业务，围绕核心能力从事开放式专业化经营。

2）市场更加广泛。

在经济全球化的人环境下，企业间开展交流与合作，可突破国内市场的局限，开拓国际市场。

3）管理更貝价值。

实施横向一体化经营，金业管理的边界从企业内部的各职能部门扩展到企业与供应商、分销商Z间的管理与沟通。

企业关系成为一种花生共存、互惠互利的协作关系，从而使企业管理更具附加价值。

4）纽•织更个柔韧性。

企业剥离不具竞争优势的低收益附属业务，共至精简管理机构，建立更适应价值链管理的现代扁平化组织结构，充分发挥人的第一资源作用，整个组织将更具柔韧性。

P112纵向一体化优势1）带來经济性。

采取这种战略后，金业将外部市场活动内部化有如F经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得很关键）节约交易成木的经济性；稳定关系的经济性。

2）冇助于开拓技术。

在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。

3）确保供给和需求。

纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺吋得到充足的供应，或在总需求很低吋能有一个畅通的产品输出渠道4）削弱供应商或顾客的价格谈判能力。

5）提高差异化能力。

6）提高进入壁垒7）进入高回报产业8）防止被排斥P117多元化经营战略优势和劣势多元化经营战略优势首先可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。

多元化经营的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。

第三个内部优化优势，就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。

其次，还可以提高企业抗风险能力，并尽罐减少风险损失。

多元化经营战略劣势首先，过分追求多元化经营有财务风险。

其次，过分追求多元化经营容易出现决策失误。

最后过分追求多元化经营会造成管理质量下降。

P120稳定型战略的优势1）企业的经营风险相对较小。

2）能避免因改变战略而改变资源分配的困难。

3）能减少发展过快而导致的弊端。

4）能给金业一个较好的修整期，使企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。

P125收缩型战略的优势1）能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过不利的处境。