案例一长鞭效应
(精选)长鞭效应
长鞭效应长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”长鞭效应的定义[1]长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。
其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。
当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。
由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。
[编辑]长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。
为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。
为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（只不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。
牛鞭效应及应用实例分析
牛鞭效应及应用实例分析1 牛鞭效应的背景介绍牛鞭效应的发觉二十世纪九十年代中期，宝洁公司的工作人员对他们最畅销的婴儿尿布产品的定单模式进行检查时，发觉了一个奇怪的现象：该产品的零售数量是相当稳固的，波动性并非大，但在考察分销中心向她的定货情形时，吃惊地发觉波动性明显增大了。
其分销中心说，他们是依照汇总的销售商的定货需求量向她定货的。
她进一步研究后发觉，零售商往往依照对历史销量及现实销售情形的预测，确信一个较客观的定货量，但为了保证那个定货量是及时可得的，而且能够适应顾客需求增量的转变，他们通常会将预测定货量作必然放大后向批发商定货，批发商出于一样的考虑，也会在汇总零售商定货量的基础上再作必然的放大后向销售中心定货。
如此，尽管顾客需求量并无大的波动，但通过零售商和批发商的定货放大后，定货量就一级一级地放大了。
在考察向其供给商，如3M 公司的定货情形时，她也惊奇地发觉定货的转变更大，而且越往供给链上游其定货误差越大。
那个现象就像牛仔利用的长鞭，顶端轻微的一点抖动就会在末梢转化为一条长长的弧线。
因此，宝洁公司把那个现象命名为牛鞭效应（bullwhip effect）。
学术界普遍同意的牛鞭效应经典概念由Hau L Lee等（1997a）给出，他用进程的方差来定量的描述需求的波动：牛鞭效应描述的是供给链中供给商所同意的定单比终端顾客的需求具有更大的方差现象（即需求扭曲现象），这种扭曲将以放大的形式向供给链的上游传播（即方差的放大现象）。
牛鞭效应的成因和阻碍牛鞭效应的形成缘故最先注意到供给链中这种需求波动逐级放大现象的人是J. Forrester, 早在1961年他就依照系统动力学理论，对一个三时期四节点的进行分析，指出关于季节性商品，制造商觉察到的需求转变远远超过顾客的需求转变。
Forrester以为显现这种现象的缘故在于供给链系统太过复杂，而公司间的信息反馈又超级困难，因此单个公司很难独立理性地作出订购决策。
基于实际案例的牛鞭效应分析
基于实际案例的牛鞭效应分析1 牛鞭效应定义牛鞭效应是指上游企业以下游企业的订单信息作为需求预测的依据，使最终客户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原料供应商的传递过程中出现了波动性逐级放大的现象，即零售商向分销商发出的订单需求的波动性大于最终用户的实际需求的波动性，分销商向制造商的订单需求的波动性大于零售商的订单需求的波动性，以此类推，得到了上游环节的需求的波动程度大于下游环节需求的波动程度。
2 牛鞭效应具体案例二十世纪九十年代中期，宝洁公司的工作人员对他们最畅销的婴儿尿布产品的订单模式进行检查时，发现了一个奇怪的现象：该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大，但在考察分销中心向它的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了。
其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向它订货的。
它进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。
这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。
在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，它也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。
这个现象就像牛仔使用的长鞭，顶端轻微的一点抖动就会在末梢转化为一条长长的弧线。
因此，宝洁公司把这个现象命名为牛鞭效应。
3 牛鞭效应产生的原因结合上述案例，我们发现引起牛鞭效应的原因，一方面在于供应链上下游环节之间需求沟通方面存在着障碍，是在信息不充分的条件下，决策者追求优化决策的结果；另一方面是由供应链的固有属性引起的，例如存在着较长的交货提前期、流通环节多、具有较高的固定订货成本等。
具体来说，引起牛鞭效应的主要原因有需求预测、库存策略、交货提前期、供应链的环节数量、供应商的促销策略以及需求方的短缺博弈行为。
供应链管理中的长鞭效应分析
Y圆桌论坛UAN ZHUO LUN TAN 供应链管理中的长鞭效应分析牟芃宇郭晴摘要：供应链作为当今社会发展的一种多样化技术，目前在社会上已经得到了非常普遍的应用。
在供应链管理的过程中，长鞭效应是一个普遍存在但不能完全消除的现象，造成了企业库存成本的增加，产品价格的提高，一定程度上降低了企业乃至供应链的竞争力。
本文借助啤酒游戏的案例，对长鞭效应进行分析，并在此基础上提出了降低其影响的对策与措施。
关键词：管理；供应链；啤酒游戏；长鞭效应一、长鞭效应（一）长鞭效应的概念长鞭效应是当供应链各个节点企业仅仅根据其相邻下级的信息进行生产与供应决策时，信息的失真性会沿着供应链向上传递，进而出现逐级放大的现象。
（二）长鞭效应的危害长鞭效应能够使供应链上的信息失真并且失真度逐级放大，具体来说，它对供应链造成的直接后果就是库存积压。
长鞭效应导致供应链上个别节点企业库存过量，信息失真使得供应链各个节点都要维持较高的库存水准，从而产生了更高的成本。
因此，长鞭效应与其引起的供应链信息失衡对供应链管理有较大的负面影响。
二、长鞭效应的案例分析———啤酒游戏（一）啤酒游戏规则啤酒游戏中有四种角色，分别是顾客、零售商、经销商和制造商。
在零销商、经销商和制造商之间，采用“订单—送货”的方式进行信息传递。
四种角色拥有自主权，可以自主决定向上游需要多少订单或向下游供给多少货物。
在供应链中的消费者，可由抽签确定，此外，仅有零售商才可以面对消费者。
在啤酒游戏中存在三个假定：第一，售出、存货、进货是固定不变的顺序；第二，订货的时间间隔约为4周；第三，第一次订货的订单是4箱啤酒。
（二）啤酒游戏的进程模拟在啤酒游戏中，依据“制造商—经销商—零售商—客户”的供应链模式，进行循环往复的需求、进货、库存和下单的过程。
下面从零销商、批发商和制造商三个视角，对啤酒游戏的进程进行模拟。
1．零售商视角这里的零售商是一个比较稳健的零售商，啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。
长鞭效应案例
长鞭效应案例在商业世界的大舞台上，“长鞭效应”就像一个神秘的捣蛋鬼，时不时地跳出来捣乱。
那啥是长鞭效应呢？咱们先来讲个小故事。
有个小镇，只有一家面包店。
每天居民们根据自己的需求去买面包，面包店也就根据销量准备第二天的货，一切都稳稳当当。
可后来，小镇上来了个旅行团，一下子好多人。
面包店老板一看，哎呀，这得准备更多面包啊！于是多做了好多。
结果旅行团第二天走了，剩下一堆面包没人买。
老板后悔不迭，之后又不敢多做，结果好多居民又买不到面包，怨声载道。
这就有点像长鞭效应啦！简单说，就是需求的一点点小波动，在供应链里被不断放大，像挥动的长鞭，越到末梢甩得越厉害。
再比如说，手机行业。
新出了一款手机，市场预测能大卖，厂家就拼命让供应商多生产零件。
可要是市场反应没那么好，这些零件就积压在仓库，供应商损失惨重。
这难道不就像长鞭猛地一甩，然后又狠狠砸下来？还有咱们熟悉的服装行业。
某个款式突然流行起来，零售商就大量订货。
可时尚这东西变得快，说不定过一阵就不流行了，结果一堆衣服卖不出去，只能打折处理，这损失谁来承担？这不也是长鞭效应在作祟嘛！想想看，在电商领域，双十一的时候，大家疯狂买买买。
商家为了应对这巨大的需求，提前囤货。
可要是大家买的没有预想的那么多，那这堆积如山的库存可咋办？这不就是长鞭抽得太猛啦？长鞭效应带来的危害可不小。
就像一场风暴，让供应链上的各个环节都受到冲击。
企业可能因为错误的预测，造成大量的库存积压，资金周转困难，甚至面临倒闭的风险。
那怎么应对这讨厌的长鞭效应呢？这可得好好琢磨琢磨。
企业得加强市场调研，别盲目跟风，得真正了解消费者的需求。
还得和供应商建立良好的合作关系，信息共享，让大家心里都有底。
而且，利用先进的信息技术也很重要。
实时掌握销售数据，精准预测需求，就像有了一双慧眼，能看清市场的风云变幻。
总之，长鞭效应就像个狡猾的小怪兽，咱们得时刻警惕，用智慧和策略把它打败！不然，它一闹腾，咱们的生意可就不好做啦！。
牛鞭效应
营销过程中的Leabharlann 求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效
应”。 (指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传 递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲 而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。) “牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它 直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的 计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱， 解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾 客服务的必要前提。 长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”。 [1] 动力系统中常称为蝴蝶效应都是说初始条件十分微小的 变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。 有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组 织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。
零售商 顾客需求 量波动
批发商 零售商订 货量波动 批发商订 货量波动
制造商
供应商 制造商订 货量波动 供应商订 货量波动
图三 供应链中的“牛鞭效应”形成过 程
宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产
品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中 心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销 中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。 她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售 情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货 量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通 常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同 样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大 后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动， 但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放 大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇 地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。 这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为 “牛鞭效应”
青岛啤酒产生长鞭效应的分析
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“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中 传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应 链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业 的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息 的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放 大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所 获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信 息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的 影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平 或者说是生产准备计划。
青岛啤酒供应链案例分析
供应链与供应链管理定义： 供应链与供应链管理定义：
供应链是由供应商、制造商、仓库、 配送中心和渠道商等构成的物流网络。 供应链（Supply chain management， SCM）是一种集成的管理思想和方法，它 执行供应链中从供应商到最终用户的物流 的计划和控制等职能。从单一的企业角度 来看，是指企业通过改善上、下游供应链 关系，整合和优化供应链中的信息流、物 流、资金流，以获得企业的竞争优势
• 供应链管理主要涉及到四个领域： 供应、生产计划、物流、需求。职能领 域主要包括产品工程、产品技术保证、采 购、生产控制、库存控制、仓储管理、分 销管理。辅助领域主要包括客户服务、制 造、设计工程、会计核算、人力资源、市 场营销。
• 青岛啤酒股份有限公司，前身是国营青岛啤酒厂, 1903年由英、德两国商人展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产 企业 。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进 入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上 市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公 司。2009年，青岛啤酒入选中国世界纪录协会中 国出口世界最多国家的啤酒企业，青岛啤创造了 多项世界之最、中国之最。
青岛啤酒供应链：
北海供 销公司
广州市强合 玻璃制品厂 南京金亚 铝箔包装 有限公司
长鞭效应
长鞭效应“长鞭效应（bullwhip effect）牵涉到整个的产业链。
试着想象客户手中拿着一根鞭子，购买心理不停的改变，就象执鞭者手中的鞭子各个环节也跟着不停地摆动，鞭子越长鞭末摆动的幅度就越大。
解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。
透过高效的供应链管理系统，可以减少长鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。
”“长鞭效应（bullwhip effect）牵涉到整个的产业链。
试着想象客户手中拿着一根鞭子，购买心理不停的改变，就象执鞭者手中的鞭子各个环节也跟着不停地摆动，鞭子越长鞭末摆动的幅度就越大。
解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。
透过高效的供应链管理系统，可以减少长鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。
”.4.3.3.物流－长鞭效应企业的物流对于企业来说也是至关重要的，2001年我国的物流情况：•我国的物流成本：物流成本是直接劳动成本的四倍•直接劳动成本是总成本的10%•物流成本是总成本的40%•物流时间是加工和制造时间的九倍•加工和制造是总时间的10%•物流时间是总时间的90%•全社会物流费用占GDP的20%•2001年我国GDP为95933亿•2001年全社会物流费用为19187亿元•如果物流费用降为15%, 我们每年可节约4796.7亿物流的组成正如上图所示，企业在物流方面能够管理到的成本主要是不足物流总成本20％的物流运作成本，如：运输成本或仓库运作成本，而近物流总成本80％的存货保有成本却基本上无法进行管理。
库存保有成本当中的库存风险成本又显得尤为重要，因此控制库存的风险显得尤为重要。
Case A：90年代末，当第一次IT泡沫经济破灭之后，全球的很多跨国公司IT企业都面临严峻的考验：北电倒了、朗讯倒了、思科销毁了10几亿美金的库存。
A公司呢？它面临的最严重的问题就是近70亿人民币的库存，IT泡沫经济后库存的问题曾经一度使得A公司在倒闭的边缘徘徊。
案例一长鞭效应
案例一长鞭效应案例 1 巴里勒公司（Barilla SpA）（A）①玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。
身为世界上最大大的通心面食生产商巴里勒公司[Barilla SpA（Socitalper Aziont 翻译为“股东社团”，可理解为“公司”）]的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。
自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。
这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。
实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。
作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。
似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。
也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。
也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。
如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢?公司背景巴里勒成立于1875 年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。
靠近小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。
皮切尔的儿子里卡多（Ricardo）领导公司经历了快速成长的时期，在20 世纪40 年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和吉安尼（Gianni）。
随着时间的发展，巴里勒从?初的小店发展成为一个大型的、在整个意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。
长鞭效应
院领导
导员
班长 导员说了，明 天的xx大会， 必需8：40到 场
为了不迟到，我们 8：30去吧 学生
目录 • • • • • • 身边的牛鞭效应 牛鞭效应的定义 牛鞭效应的成因及形成过程 牛鞭效应的影响及措施 案例 改进目标
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牛鞭效应的定义
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长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”
ZARA的订货模式
ZARA的专卖店每周订货两次，而且专卖店的经理根据现有的销量和 需求下订单。这样就基本上保证每次的订货量能满足未来几天的需求， 订货量就不是很大；而且每周两次订货，也能保证多次进货。通过专卖 店的少量多次的订货，基本上能消除批量订购产生的不利影响，从某种 程度上能有效地减小牛鞭效应。
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削弱“牛鞭效应”的具体措施
对“牛鞭效应”的十大认识误 区
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目录 • • • • • • 身边的牛鞭效应 牛鞭效应的定义 牛鞭效应的成因及形成过程 牛鞭效应的影响及措施 案例 改进目标
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案例一、惠普
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惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时发现，这个
零售商的销售随着时间波动，而当他们检查这个零售商的订单时发现，订单 的波动幅度比其销售的波动幅度还要大。更让他们吃惊的是，公司打印机生 产部向物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大。企业的产品配送 成为被零售商所夸大的订单的牺牲品；反过来它又进一步夸大了对供应商的 订单。 “牛鞭”效应导致供应链中产生过多的库存。 惠普公司进一步研究表明，在打印机这个供应链中，从产品离开制造商 的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均库存时间超过100天。 这使库存成本增加了25%，如果能消除这部分本不应该存在的成本，公 司每年将增加利润7500万美元。
牛鞭效应案例
牛鞭效应案例在经济学和金融领域，牛鞭效应是一个重要的概念，它描述了在供应链中需求的小幅变化可能会导致生产和库存水平的大幅波动。
牛鞭效应的名称来源于牛鞭的形状，它形象地描绘了需求信号从消费者传递到生产商的过程中的波动情况。
本文将通过几个案例来解释牛鞭效应，并探讨其对供应链管理和企业决策的影响。
案例一，零售业的牛鞭效应。
在零售业中，经常会出现牛鞭效应。
以超市为例，当消费者对某种产品的需求出现小幅波动时，超市为了满足这一需求可能会订购大量的商品，以确保不会出现缺货情况。
然而，这种大量订购的行为会导致供应商的生产水平出现大幅波动，甚至超出了实际需求。
当产品到达供应商时，由于实际需求并没有增加，供应商的库存水平会急剧上升，从而造成了牛鞭效应。
案例二，汽车行业的牛鞭效应。
另一个典型的案例是汽车行业。
当汽车销售商感知到市场需求的增加时，他们会向汽车制造商订购大量汽车。
然而，由于汽车制造商的生产周期较长，他们往往无法及时调整生产水平来满足这一需求。
因此，一旦汽车到达销售商手中，市场需求可能已经出现了变化，导致了供应链中的波动。
案例三，电子产品行业的牛鞭效应。
在电子产品行业，牛鞭效应同样普遍存在。
当新款手机或电脑发布时，消费者往往会出现短期内的大量购买行为，导致零售商和供应商的库存水平出现大幅波动。
然而，随着新产品的推出，旧产品的需求可能会急剧下降，导致了供应链中的波动。
牛鞭效应对供应链管理和企业决策产生了重要影响。
首先，企业需要更加准确地预测市场需求，以避免因为小幅波动而导致的大幅波动。
其次，企业需要建立更加灵活的供应链体系，以便能够更快地调整生产和库存水平来适应市场的变化。
此外，企业还需要加强内部协调，让销售部门、生产部门和供应链部门之间能够更加紧密地合作，以减少牛鞭效应带来的负面影响。
总之，牛鞭效应是一个在供应链中普遍存在的现象，它揭示了市场需求波动对生产和库存水平的影响。
企业需要通过更加准确的市场预测、灵活的供应链体系和内部协调来应对牛鞭效应带来的挑战，以保持供应链的稳定和高效运作。
长鞭效应
长鞭效应长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”长鞭效应的定义[1]长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。
其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。
当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。
由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。
[编辑]长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。
为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。
为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（只不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。
长鞭效应问题示意图
图5-4 “长鞭效应”问题示意图【图解】从这组图中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。
这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。
2.长鞭效应产生的原因产生长鞭效应的原因其实有很多，其中最主要的是供应链中各个环节所共同关心的两个因素：需求的波动面对需求的随机波动，供应链上各成员会采用不同的需求预测模型作各自的预测，并且所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握程度是比较低的，因而他们都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，从而产生了需求的虚增。
采购周期（提前期）的变化需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了长鞭效应。
（二）长鞭效应的案例分析A公司是全世界最大的通信企业，它也曾经受到了长鞭效应的严重影响，蒙受了极大的损失。
1.表现和原因2001年，A公司宣布说它损失了高达12亿美金的库存，详见图5－5所示。
那个时候，A公司的客户在给A公司下订单的同时，也给它的竞争对手下了同样的订单，最后视完成速度来判定最终选择谁的产品。
在这种环境下，A公司本身也以同样的模式与其代工厂商进行交易。
如此循环，最终导致越底层的供应商所获得的采购信息就被放大得越厉害，供应链之中的大量信息不透明，完全是以保护各自利益为出发点，最终导致了A公司高额的库存。
图5-5 A公司库存问题的分析示意图【图解】上图看起来很复杂，实际上最重要的就是那个金字塔。
它代表着A公司的供应链，A公司就位于金字塔的最顶端：它自身基本上是不从事生产，生产完全由代工厂商来负责；而这些代工厂商本身从事的也是组装业务，所以它们底下还有若干层的供应商，于是就形成了如同金字塔一般的供应链格局。
【案例分析】供应链管理三大常见问题
【案例分析】供应链管理三大常见问题管理提升应从问题解决入手，那么供应链管理中常见的问题是什么呢？主要以下三个：问题之一：产销不协调供应链管理中困扰企业的第一个问题就是“产销不协调”，这是在企业中最常碰到的，如图1所示：图1 产销不协调的问题示意图1.制造企业的双层流程从以上的示意图中我们可以看到，制造型企业中有以下两个层次的流程：主生产流程这个流程是大多数制造企业所共同采用的，企业正是按照这种流程来安排其每天的各种活动：“市场预测”——“生产计划”——“采购计划”——“工单排程”。
它主要涉及到企业的三个部门：①销售部门，提出其对市场的预测；②生产计划部门，制定整个工厂每一天的计划安排；③采购部门，采购足够的原材料以确保生产过程不会中断。
异常管理在主生产流程层底下，制造企业通常还有另外一个流程——异常管理。
所谓异常管理，就是对不正常的状况的处理过程，由于企业主生产流程很难顺利地持续进行，总会有问题发生（如预测不准、计划时常改变而导致的生产波动、供应商配合不到位等）,因此，它反而是企业精力投入最多的方面。
2.“产销不协调”的表现正是由于以上问题的出现，才导致了“产销不协调”的现象。
这个问题在企业中通常的表现是：销售人员会埋怨生产制造人员总是无法生产所需要的产品，而生产制造人员则抱怨销售人员所提供的市场预测总是不准。
问题之二：无价值活动太多供应链管理中困扰企业的第二个问题就是“无价值活动太多”，它反映的是两个企业之间合作的问题；而第一个问题则只局限在一个企业内部。
（一）企业间合作的传统模式供应链中相互关联的企业其实有很多，为了简化问题，这里以两个角色的企业为例子：一个是生产制造企业，另一个是其供应商。
1.基本流程这两类企业的合作基本流程如图2所示：图2 上下游企业合作的基本流程示意图【图解】在这个图中，我们可以看到：①两个企业每天都在进行各自的主生产流程；②在生产制造企业MRP转化为所需物料的采购订单之后，传统的流程需要就这个订单与供应商进行协商和交流，而供应商则要在权衡自己的生产能力的基础上给予回复，然后它才进入自己的生产过程；③双方各自按照自有的周期在运转；④图中带方框的环节和内容实际上就是“无价值的活动”，完全可以省略掉：假设生产制造商没有采购订单，供应商就不用收订单，也不用对其进行回复；后者可以一直进行生产，其产成品可以直接放到前者的仓库；而前者没有必要告诉后者需求的信息，后者需要做到的是当需求产生时，所需的产成品必须放在前者的仓库里。
牛鞭效应及应用实例分析
牛鞭效应及应用实例分析1 牛鞭效应的背景介绍1、1 牛鞭效应的发现二十世纪九十年代中期,宝洁公司的工作人员对她们最畅销的婴儿尿布产品的订单模式进行检查时,发现了一个奇怪的现象:该产品的零售数量就是相当稳定的,波动性并不大,但在考察分销中心向她的订货情况时,吃惊地发现波动性明显增大了。
其分销中心说,她们就是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。
她进一步研究后发现,零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测,确定一个较客观的订货量,但为了保证这个订货量就是及时可得的,并且能够适应顾客需求增量的变化,她们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货,批发商出于同样的考虑,也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。
这样,虽然顾客需求量并没有大的波动,但经过零售商与批发商的订货放大后,订货量就一级一级地放大了。
在考察向其供应商,如3M公司的订货情况时,她也惊奇地发现订货的变化更大,而且越往供应链上游其订货偏差越大。
这个现象就像牛仔使用的长鞭,顶端轻微的一点抖动就会在末梢转化为一条长长的弧线。
因此,宝洁公司把这个现象命名为牛鞭效应(bullwhip effect)。
学术界普遍接受的牛鞭效应经典定义由Hau L Lee等(1997a)给出,她用过程的方差来定量的描述需求的波动:牛鞭效应描述的就是供应链中供应商所接受的订单比终端顾客的需求具有更大的方差现象(即需求扭曲现象),这种扭曲将以放大的形式向供应链的上游传播(即方差的放大现象)。
1、2 牛鞭效应的成因与影响1、2、1 牛鞭效应的形成原因最早注意到供应链中这种需求波动逐级放大现象的人就是J、Forrester, 早在1961年她就根据系统动力学理论,对一个三阶段四节点的供应链系统进行分析,指出对于季节性商品,制造商觉察到的需求变化远远超过顾客的需求变化。
Forrester认为出现这种现象的原因在于供应链系统太过复杂,而公司间的信息反馈又非常困难,因此单个公司很难独立理性地作出订购决策。
青岛啤酒供应链长鞭效应案例
A
物流中心）和FDC（前端物流中心），一改以前仓库分
散且混乱的局面 。
从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了“中
B
央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓
库重新整合。
在地理上重新规划企业的供销厂家分布，全国设置了
C
4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连，以充
分满足客户需要，并降低经营成本。
目前，青岛啤酒公司在国内19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，构筑了遍布全国的营销网络。
长鞭效应
• 缺货导致收入减少，降低服务水平，误导生产排程
信息扭曲
• 由于长鞭效应的影响，“新鲜度战略”无法实施
四、解决方案
Step 1
打造供应链协同平台
Step 2
运输物流业务外包
解决方案
库存信息化管理
Step 4 –库存信息化管理
分分公公司司业业务务-B-Aefftoere
11 市市场场管管理理 1200%%精精力力
22 市市场场拓拓展展
33 物物流流运运作作-8-外0%包精招力商局
终端有效维护
有效信息
安全库存
准确计划
五、效果评估
“像送鲜花一样送啤酒”
节约100万/月！！！
0.4元/公里 0.29元/公里
其它物料
北京
分销公司
大连 宁波 济南
分销公司 分销公司 分销公司
零售 终端
最终 客户
二、背景介绍
• 1903年8月，由德国商人和英国商人合资在青岛创目 前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身 世界品牌500强。
• 1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并分别在香港和 上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限 公司。
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案例 1 巴里勒公司（Barilla SpA）（A）①玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。
身为世界上最大大的通心面食生产商巴里勒公司[Barilla SpA （Socitalper Aziont 翻译为“股东社团”，可理解为“公司”）]的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。
自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。
这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。
实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。
作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。
似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。
也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。
也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。
如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢?公司背景巴里勒成立于 1875 年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。
靠近小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。
皮切尔的儿子里卡多（Ricardo）领导公司经历了快速成长的时期，在 20 世纪 40 年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和吉安尼（Gianni）。
随着时间的发展，巴里勒从ᴰ初的小店发展成为一个大型的、在整个意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。
在这个具有 2000 多家意大利通心面制造商的竞争领域内，皮切尔和吉安尼·巴里勒以高质量的产品和创新的营销活动使其公司脱颖而出。
巴里勒对意大利通心面工业的传统营销活动作出了一次革命，公司为其通心面树立了一个响亮的牌子和形象，公司不是销售散装通心面，而是把通心面装在带有可辨认彩色图形的纸盒内进行销售，并投资于大规模的广告活动。
在 1968 年，为了维持公司在 60 年代经历的两位数销售增长率，皮切尔和吉安尼·巴里勒开始在离帕尔玛 5 公里的乡村小镇皮德里格那奴（Pedrignano）建造了占地 1.25 亿平方米，并具有ᴰ新工艺水平的通心面工厂。
这个庞大的制造工厂（世界上ᴰ大和技术ᴰ先进的通心面工厂）所发生的成本使巴里勒公司负债累累。
在 1971年，兄弟俩把公司卖给了一家美国跨国公司格莱斯（W.R.Grace）公司。
格莱斯公司给巴里勒公司带来了额外的资本投资和专业管理方法，并建立了一个重要的新“白色面粉”（Mulino Bianco）面包生产线。
在整个 70 年代，面对困难的经济形势和意大利新立法限制通心面的零售价格和提高员工生活补贴的形势，格莱斯公司挣扎着使其购并活动获得成功。
在 1979 年，格莱斯把公司卖还给皮切尔·巴里勒，那时皮切尔·巴里勒已取得必要的资金来购买公司。
格莱斯公司所带来的资本投资和组织变革加上改善的市场形势，使皮切尔为巴里勒公司取得了丰厚的利润。
在 80 年代期间，巴里勒的年成长速度超过了 21%（见表 4.1）。
巴里勒的成长是通过扩展意大利和其他欧洲国家的现有业务和购并新的相关业务而得以实现的。
到 1990 年，巴里勒公司已经成为世界上ᴰ大的通心面制造商，其通心面占意大利市场份额的 35%和欧洲市场份额的 32%。
巴里勒在意大利的市场份额包括三种品牌：传统巴里勒牌占市场份额的32%，其余 3%的市场份额是沃伊洛（Voiello）牌（一种传统的参与高价粗面食市场竞争的加不勒斯通心面）和布雷班迪（Braibanti）牌（一种用鸡蛋和粗面粉制作的高质量的帕尔玛通心面）。
巴里勒的通心面大约一半是在意大利北方出售，另一半在意大利南方出售。
巴里勒在南方市场的占有率要低于北方市场的占有率，但南方市场要比北方市场大。
另外，巴里勒在意大利面包市场的占有率为 29%。
在 1990 年，巴里勒组织有 7 个部门：3 个通心面部门（巴里勒、沃伊洛和布雷班迪），面包产品部门（生产中长期货架面包产品），新鲜面包部门（生产短期货架面包产品），食物备办部门（向酒吧和糕点店配送蛋糕和冰冻新月小面包）以及国际部门。
巴里勒的公司总部邻近皮德里格那奴通心面工厂。
表 4.1 1960—1991 年的巴里勒销售额年份销售额意大利（10 亿里拉*）批发价格指数①资料来源：1994 年版权属于哈佛大学。
本案例由哈佛商学院 Janice H.Hammond 编写。
1960 15 10.81970 47 41.51980 344 57.51981 456 67.61982 609 76.91983 728 84.41984 1034 93.21985 1204 100.01986 1381 99.01987 1637 102.01988 1775 106.51989 2068 121.71990+ 2390 126.0* 在 1990 年，1198 里拉＝1.00 美元。
+ 1990 年的数据为估计值。
资料来源：根据公司文件和国际货币基金组织出版的《国际金融统计年鉴》。
行业背景通心面的起源仍是一个谜。
一些人认为它起源于中国，ᴰ早是由 13 世纪的马可·波罗带到意大利的。
其他人则认为通心面起源于意大利，他们的证据是在位于罗马附近的一个 3 世纪坟墓中找到了类似于制作通心面的压模和刀具的东西。
“不管其起源如何，”巴里勒的营销文献上写道，“自古以来，意大利人就推崇通心面。
”意大利平均每人每年消费 18 千克通心面，大大高于其他西方欧洲国家（见表4.2）。
通心面需求有季节性，例如特殊类型的通心面用于夏天的通心面沙拉，而鸡蛋通心面和烤宽面包（Lasagna）作为复活节食品则很受欢迎。
表 4.2 1990 年通心面和面包产品的人消费量（千克）国家面包早餐谷物通心面饼干比利时 85.5 1.0 1.7 5.3丹麦 29.9 3.7 1.6 5.5法国 68.8 0.6 5.9 6.5联邦德国 61.3 0.7 5.2 3.1希腊 70.0 6.2 8.0爱尔兰 58.4 7.7 17.9意大利 130.9 0.2 17.8 5.9荷兰 60.5 1.0 1.4 2.8葡萄牙 70.0 5.7 4.6西班牙 87.3 0.3 2.8 5.2英国 43.6 7.0 3.6 13.0平均 70.3 2.5 5.2 7.1摘自《1992 年欧洲营销数据和统计》，第 323 页。
在 20 世纪 80 年代末，意大利通心面市场总体上是相对平衡的，每年以低于 1%的速度成长。
估计到1990 年意大利通心面的市场销售额约为 3.5 兆里拉。
粗面粉通心面和新鲜通心面是意大利通心面市场上唯一增长的两种通心面。
相比之下，出口市场的成长正在创历史记录，意大利向其他欧洲国家的通心面出口量期望在 90 年代初以每年 20%一 25%的速度递增。
巴里勒的管理层估计这种增长的三分之二归因于向东欧国家出口的通心面，这些国家正在寻找低价的基本食物。
巴里勒的经理们把东欧市场看作是一个极好的出口机会，这个出口机会有可能包括整个通心面系列产品。
表 4.3 1989 年巴里勒工厂地址及生产的产品编号工厂地址早餐谷物1 布雷班迪（Braibanti）通心面2 卡利亚里（Cagliari）通心面3 福吉亚（Foggia）通心面4 马特里（Matera）通心面5 皮德里格那奴（Pedrignano）通心面，面条，饼干6 法尔·巴里勒（Viale Barilla）意大利饺子，面条，新鲜面包7 卡瑟特（Caserta）通心面，面包干，面包条8 格里森·邦（Grissin Bon）面包条9 鲁比奴（Rubbiano）面包干，面包条10 米兰（Milano）意大利节日蛋糕，蛋糕，新月形面包11 泊米齐尔（Pomezia）新月形面包12 曼图亚（Mantova）饼干，蛋糕13 梅尔夫（Melfi）快餐14 阿斯克里（Ascodi）快餐，面包片15 罗德夫（Rodolfi）果酱16 奥特默里（Altamura）面粉厂17 卡斯特尔佩兰奴（Castelplanio）面粉厂18 费勒里（Ferrara）面粉厂19 马特里面粉厂20 特默里（Termodi）面粉厂21 米兰新鲜面包22 米兰新鲜面包23 奥特盘斯口（Altopascio）新鲜面包24 帕多瓦（Padova）新鲜面包25 都灵（Torino）新鲜面包图 4.1 巴里勒工厂地址图和生产的产品工厂网络巴里勒拥有并经营遍布意大利各地的广阔的工厂网络（见表 4.3 和图 4.1），包括大型面粉加工厂、通心面工厂、新鲜面包厂以及生产特色产品（如圣诞蛋糕和新月形面包）的工厂。
巴里勒拥有ᴰ新的研究和开发（R&D）机构以及位于皮德里格那奴用于发展和实验新产品和生产工艺的实验工厂。
通心面生产通心面生产过程类似于造纸过程。
在巴里勒工厂中，面粉和水（对于某些产品还加入鸡蛋和／或菠菜粉）搅和成生面团，然后用一系列相互距离越来越近的滚筒把生面团碾平成一张又长又薄的连续薄片。
在碾成所需厚度之后，生面薄片送入青铜挤压模，模子的不同设计形成通心面不同的形状。
通过挤压模之后，巴里勒工人让它通过车间地板上长长的、弯弯曲曲的隧道烘炉。
对于每一种大小和形状的通心面都必须精确指定烘炉的温度和湿度，为了保证产品的高质量，必须严格控制好烘炉的温度和湿度。
为了减少生产转换成本和提高产品质量，巴里勒遵守经过精细挑选的生产顺序，从而减少不同形状的通心面所需烘炉的温度和湿度的变化程度，经过四个小时的烘干过程之后，工人对通心面进行称量和包装。
在巴里勒公司，原配料在 120 米长的全自动生产线上转变成包装好的通心面。
在巴里勒ᴰ大的、技术ᴰ先进的皮德里格那奴工厂中，11 条生产线每天生产 9000 公担（900000 千克）通心面。
巴里勒员工在这个巨大的工厂中走动需要使用自行车。
巴里勒的通心面工厂根据通心面品种进行专业化生产。
ᴰ基本的区别是根据通心面的消费情况，例如通心面的生产是否使用鸡蛋或菠菜，是销售干通心面还是销售新鲜通心面。
所有巴里勒的通心面都是用 grano duro （一种高蛋白硬麦）磨成的高质量面粉生产的。