组织管理概论

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第8讲 “融会贯通”
人员管理的最终目的 ―团结一致，兢兢业业， 士气高昂的员工队伍”
第4讲 “管理者使员工协调 一致” （第二部分）
第7讲 “通过文化实现协调 一致”
第6讲 “高效的团队协作保持 协调一致”（续）
第5讲 “高效的团队协作保 持协调一致”
组织管理概论
第1讲 “人员作为可持续竞争优势的源泉”
志愿者6： 孙（Sun），中国人，62岁 已婚，有两个孩子，他们已移民到美国，并成了家。他是一家大型国有钢铁公司的总会计师。公司 有20，000多名雇员。孙参与了与美国一家跨国公司合资办企业的谈判。合资企业项目可能会帮助 许多富余工人就业。孙是一个名自由的共产党员。他积极参与和组织党务活动。他信奉马克思主义 相信工人阶级是真正的社会拯救者。退休后，他想做一名市党委高级顾问。
创造以人为本的文化
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“共同价值观是文化基石” （案例）
岩洞营救
价值观在一定程度上影响员工的行为
“岩洞营救”——岩洞营救简要说明
你们小组被要求担当起研究管理委员会的责任，负责管理一所州立大学行为科学的研究项目。有 人打电话里叫你们去参加一个紧急会议，因为委员会负责的一个项目出了大事。 该项目是在一个与外界隔离的地方研究人类行为，地点设在国内的一个边远地区。该试验涉及到 6个志愿者，在地下岩洞系统中生活4天。这6个人对外面仅有的联系是同岩洞入口处研究站之间 的无线电联系。现在已经收到了一个志愿者的求救，——岩石落下来把他们给堵住了，岩洞理的 水位正在上升。 通过同研究站的无线电联系，志愿者们意识到了他们所处的困境。他们表示不愿意决定营救顺 序。现在，决定营救先后顺序的责任就落到了你们研究管理委员会的头上。你们必须决定营救的 先后顺序。 救生设备在30分钟之内到达岩洞入口处。在这段时间内，你必须给营救小组确定一张营救志愿者 的顺序名单，以便设备一到达现场就立即展开营救工作。 你们根据所付的个人经历来了解受困人员的情况。你可以运用任何认为合适的标准来决定营救的 先后顺序。 提示： 你们的任务是决定受困人员的营救顺序。例如，如果你们觉得第一个应该救Elena，则把她排在 第一名。如果你们觉得最后一个应该就Tozo，则把他排在第六名。 给你们10分钟的时间阅读个人简历，并每人单独确定自己认为合适的顺序。然后用20分钟进行小 组讨论，定下小组排序。 本练习时间为30分钟。
“管理你的人本西格玛”（Manage Your Human Sigma） <哈佛商业评论> 2005年 “探索中国消费者的心理”（Inside the Mind of the Chinese Consumer） <哈佛商业评论> 2006年
创造以人为本的文化
“失能的文化元素”
礼来公司在领导力方面面临的挑战
“岩洞营救”
岩洞营救个人经历表续
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志愿者4： Hans，德国人，55岁 晚婚，青少年时期生活动荡，有一个十几岁的女儿。他在十六岁离开学校，1966-1974年间利用八 年的时间周游世界，做过各种体力工作，大部分时间是在亚洲，并从此迷上了东方哲学和文化。回 到德国后，他白天做建筑工人，晚上参加夜校，完成了学业。他现在是大学图书馆馆员，爱好摄影 冥想和向他十三岁的女儿传授中国武术。
组织管理概论
人力资源中心
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听讲 5% 看书面教材 10% 直观教材（案例、活动）20% 讨论 40%
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组织管理概论
组织管理概论
课程目标： 说明管理和组织行为如何能使员工成为 公司最有价值的资产。
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组织管理概论
第1讲 “人员作为可持续竞 争优势的源泉”
第2讲 “通过有效地设定目 标保持协调一致” 第3讲 “管理者使员工协调 一致” （第一部分）
什么是系统思维？ 形成把组织当做一个社会技术系统的共识 了解关联性的3个层面 谨记我们是一个团队 清楚“99+1”的危险 需要有后续行动“今天的解决方案是明天的问题” “我做出的任何改变会在某个时间、某个方面对组织产生影响” 为什么需要系统思维？ 建立团队 增进部门间的合作 建立组织/团队文化 解决冲突 使组织和员工保持一致 执行战略 引领变革 解决问题
高效的领导者能够识别和管理不同的“DNAs‖
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创造以人为本的文化
“识别3个不同的文化层面”
第2层 — 社会文化 ―日本经理人与美国经理人有95%是相同的，但……‖ ——本田联合创始人藤田武夫先生
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创造以人为本的文化
“识别3个不同的文化层面”
第3层 — 组织文化
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创造以人为本的文化
“识别3个不同的文化层面”
创造以人为本的文化
“识别3个不同的文化层面”
高效的领导者能识别文化的3个不同层面 个人文化
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社会文化
组织文化
创造以人为本的文化
“识别3个不同的文化层面”
第1层 — 个人文化
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创造以人为本的文化
“识别3个不同的文化层面”
第1层 — 个人文化
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合格性
合适性
DNA
创造以人为本的文化
“识别3个不同的文化层面”
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分析组织情况
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“来自成功企业的启示”
分析组织情况
耐克（Nike） 恒源祥 晨风 索尼（Sony） 步步高 通用电气 海尔
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“来自成功企业的启示”
菲尔· 奈特（Phil Knight） 刘瑞琪 尹国新 霍华德· 斯丁格（Howard Stringer） 段永平 杰夫· 义梅尔特（Jeff Immelt） 张瑞敏
志愿者5：保尔（Paul），英国人，47岁 已离婚，是大学医院理的医学研究科学家。他在治疗狂犬病领域被认为是世界权威。他目前正在进 行一种心的试验，以低成本治疗狂犬病，但目前研究资料还在他的工作笔记中。他的爱好是赌博和 航海。他的前妻已经再婚，过得很幸福。他离婚6年来在感情上很受挫折，他没有孩子。他曾两次 犯有露阴行为（最近一次是在11个月前）。
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在一个公司中，“做事方式”只是部分官方政策和管理指令所辖制。另一个同 等 甚至更加重要的因素是组织文化…… 作为一个群体，我们害怕失败、喜爱和谐，并且生活在一个分离的世界中。由 这些根源生发出了整整一系列的功能障碍特征，直接威胁着我们的增长及我们 的未来…… 我们的文化……引致对风险的规避……促使我们避免对抗…… 成为一个知识储藏型组织……这意味着我们在决策速度和实施效率上落后于竞 争对Fra Baidu bibliotek。
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人员作为竞争优势的源泉
1.116/129 菲利普莫里斯公司收购卡夫食品
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2.80 – 20
外高桥船厂
3.美国与中国的比较 美国 29% 54% 16% 中国 12% 68% 20%
积极投入 中立 消极怠工
29% 16%
积极投入—为公的收入、获利能力和关系发展带来23%的增益 消极怠工—每年造成3000亿美元的因生产率丧失而导致的成本
第1层 — 个人文化
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下山途中会不会有一处地点，恰好是他在上山途中曾在同一时间经过的？
创造以人为本的文化
―登山”联系中的学习要点 基于DNA的问题——认知思考的技能 ——愿意承认错误 ——愿意改变 基于科学规律的问题 有一个正确答案 个人文化不同是产生冲突的原因 避免将差异归咎于“社会文化” 应了解“我只能看到我所见” 耐心、创造性地说服他人接受你的正确观点
目标 太多管理者他们的思维方式过于以任务为导向。组织如果能在经营中取得竞争性优势，就是一 个好组织；但是如果要成为一个伟大的组织，那么在人员管理方面也须取得竞争优势。本讲的 目标是说明，通过教育管理者更多地关注人员管理，能为组织获得可持续的竞争优势。 内容 分析组织情况 - 没有什么“金科玉律” - 成功企业的启示 - ―好家乡”是一个社会技术系统 - 管理中“系统思维方法的必要性” 人员作为可持续竞争优势的源泉 - 树立以人为本的观念 - 建立以人为本的文化 - 决定人员行为的因素 - 认识和管理差异性 管理挑战
文化是人的头脑中的一种思维编程，并决定着我们的行为； 个人文化是思维的 “个人编程” 社会文化是思维的 “集体编程” 组织文化是思维的 “员工编程” 价值观——社会价值观、个人价值观、公司价值观，是关乎对与错、 好与坏、当与不当的问题； ---是思维编程所需的“软件”，因此也决定着我们的行为。
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价值观在一定程度上影响员工的行为
花时间考虑人的问题
创造以人为本的文化
“了解你的员工”
“管理效力的第一秘诀是了解与你共事的人以充分发挥他们的长处” 彼得·德鲁克（Peter Drucker）
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高效的管理者能够识别和管理差异
创造以人为本的文化
“了解你的员工”
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了解你的员工——沟通的三个方面： 沟通的过程 沟通的渠道 沟通的观念
沃尔玛（Walmart） 李· 斯科特（Lee Scott） 华为 任正非 “令这一切成为可能的，是了不起的人，而不是宏伟的战略。” ——杰克· 韦尔奇
分析组织情况
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“好家乡——一个社会技术系统”
核心竞争力
技术组织
业务推广战略 组织结构 制造一流 研发 服务一流 财务控制系统 分销渠道 供应链效率 定价战略 销售策略
人本组织
？
正确的战略能成就一个好企业，但只有成为人本组织才能成就一个伟大的企业。
分析组织情况
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“好家乡——一个社会技术系统”
系统思维——一种思维模式
采购
设计
营销设计
维护
客户关系
满意的客户
财务 研发 人力资源 法务
技术组织
人本组织
99+1=？
管理者需要创建“系统思维”的文化
分析组织情况
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“管理中的系统思维方法”
说得婉转些，这不是建立一个促进创新的文化所应有的方式。
创造以人为本的文化
“关注人的问题”
弗雷德·哈桑（FRED HASSAN）-董事长兼CEO-先灵葆雅（Schering Plough） 我将亲自认识组织中最顶尖的200名员工并视为己任 我所说的“最顶尖”并不是就等级而言，而是从潜力以及对公司目标的贡献出发 所做的评价。他们中的一些人级别是相当低的。 杰夫·伊梅尔特（JEFF IMMELT）-董事长兼CEO-通用电气（General Electric）
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“岩洞营救”
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岩洞营救个人经历表 志愿者1： 海伦（Elena），西班牙人，34岁 已婚，家庭主妇。丈夫是市议会成员。在离开大学结婚前，她是一个前途光明的心理学专业学生。 海伦有4个孩子（年龄从7个月到8岁），住在大学附近一个令人心旷神怡的市郊社区内。她的爱好 有溜冰，乡村音乐和烹饪。她是通过大学著名研究员佩德罗（Pedro）介绍参与本次试验的。她 与佩德罗有暧昧关系。 志愿者2： Keiko，日本人，19岁 单身，是当地大学的神会专业学生。她出生于东京一个富裕的家庭，父亲是一名实业家，同事又 是日本传统戏剧的全国权威。Tozo非常迷人，有几个阔绰的男朋友经常带她去听音乐会。她最近 出现在一个有关日本新女性的电视纪录片中。 志愿者3： Jacques，法国人，27岁 未婚，大学附中体育老师，他在高中毕业后加入了外籍军团，在海湾战争中因表现英勇获得多枚 奖章。由于腿部受重伤被送回家，现已治愈。他用退役金支付学费，在图卢兹大学修完了体育学 硕士课程。退役后，他一直情绪不定，养成了酗酒的习惯。他的娱乐爱好是冬季体育运动和攀岩
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GE的管理者们从第一天开始就知道，我们肩负着人员发展的大任。我大约有40%的 时间用在人的问题上，其他最高领导者也一样。GE的管理者们花费了大量的时间 和精力来建立人际网络
李嘉诚-董事长-和记黄埔
李嘉诚常常说：“我的声誉是我成功的主要关键。它让我获得需要的合作伙伴。 如果别人信任你，那么要找到适合的合作对象把事情做好，将是十倍的容易。”他对 关系和社会资本的关注与把握很快成为他的“金字招牌”以及他最重要的资产之一
人员作为竞争优势的源泉
我刚加入好家乡，而您是我的老板；请您告诉 我，我应该怎样表现才能在好家乡实现一个长期 而成功的职业生涯。
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人员作为竞争优势的源泉
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（案例）
清洁工的故事
人员作为竞争优势的源泉
领导力表现 创新 非常胜任工作 更加积极主动 运用知识与想象力谋求公司利益 准备承担更多工作 对问题有主人翁责任感 表现出对组织的忠诚 在工作和个人技能上不断提高 以目标为导向 从错误中学习，汲取经验教训
价值观决定行为——“岩洞营救”学习要点
基于以下方面的问题： 不同的价值观-配合性 价值观决定我们的行为 没有绝对正确的答案 基于以下方面的解决方案： 最终意见的统一妥协才能解决问题 理解我们是社会技术体系中的一部门 理解我们身处同一团队 与组织文化的联系 组织的核心价值观和与此相关的理想行为是组织文化的基础 人们的价值观难以改变，但可以通过奖惩来改变人们的行为 组织需要一系列的核心价值观和行为，并在整个组织中进行大力宣传，以指导员 工的行为