业务流程图一般业务管理总流程

公司行政工作业务流程图13张

公司行政工作业务流程图13张目录一、会议管理流程 3 二、档案管理流程 4 三、档案借阅管理流程 5 四、公文发文管理流程 6 五、合同会签管理流程 7 六、固定资产采购领用管理流程8 七、办公用品采购领用管理流程 9 八、招聘管理流程 10 九、员工入职管理流程 11 十、员工离职审批管理流程 12 十一、出差审批管理流程 13 一、会议管理流程流程说明相关部门行政部相关领导总经理备注 1、相关部门在月底填写下周的会议申请单并草拟会议通知，上报行政部审核。

临时会议安排在与会前两日内上报行政部。

2、行政部主管领导审批；审批通过，下发会议通知。

3、公司领导会议、专项会议由行政部统一进行会前准备、召开、承办及会议纪要总结，部门会议由相关部门安排专人负责。

4、会议纪要交由与会领导会签，主管领导签发。

5、由行政部向会议各部门下发会议纪要。

6、相关部门承办会议决议事项，行政部负责跟踪会议决议事项的实施情况上报。

7、会议相关的资料归档。

会议纪要会议召开会议准备会议申请开始结束资料归档会议决议跟踪（会议决议事项跟踪表）承办监督纪要发文会议纪要会议召开会议准备会议通知汇总受理审核主管领导签发会签主管领导审批二、档案管理流程流程说明相关部门行政部相关领导总经理备注 1、相关部门收集本部门档案文件，进行整理、分类，填写档案移交目录清单。

2、行政部档案管理员接收档案、进行核对、编号、录入、归档。

3、可销毁的文件填写档案销毁清单，经主管领导审核后，报总经理审批。

4、经审批可销毁的文件安排销毁。

填写档案移交目录清单开始收集整理，分类结束销毁档案销毁清单编号、录入、归档主管领导审核审批三、档案借阅管理流程流程说明相关部门行政部相关领导总经理备注 1、申请人填写档案借阅表，经主管领导审核后，交由行政部审核，最后由总经理审批。

（具体参照档案的密级程度审批权限） 2、档案管理员调出文件，申请人查阅并及时归还。

3、档案管理员审核归还的档案，做好借阅资料的审核工作，最后登记归档。

沃尔玛组织结构图业务流程图管理信息系统

沃尔玛公司组织结构图与业务流程图
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色列成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设超过8000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

沃尔玛自建立以来，通过先进的管理信息系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。

1.沃尔玛公司组织结构图：沃尔玛公司实行事业部制
⑴沃尔玛总部组织结构图：
⑵沃尔玛超市组织结构图：
2.沃尔玛超市业务流程图：。

销售部业务管理流程图节点说明

销售部业务管理流程图节点说明第一阶段：接触客户节点E2，接待客户1．销售顾问接待客户，对客户进行详细的讲解说明，使客户对公司情况及产品详细了解。

2．将准客户资料整理送交销售主管。

节点D2，准客户管理1．销售主管收集准客户资料。

2．将准客户资料登记整理留存。

3．准客户资料留存到成交后，转交客户服务主管。

4．营销主管的准客户的确认。

节点E3，接待记录1．销售顾问将接待客户的情况整理汇总。

2．打印编制出接待记录。

3．确定出有购买意向的客户。

节点E4，购买意向1．销售顾问根据客户接待情况确定客户是否有购买意向。

2．对有购买意向的客户建立客户档案。

3．及时送交销售主管进行登记。

1．销售主管将准客户资料和销售顾问送交的客户资料进行登记。

2．将客户情况及时通知销售顾问，组织准备与客户洽谈。

节点E6，洽谈1．销售顾问根据客户登记，与客户或准客户进行洽谈。

2．对客户提出的意见与建议，进行解释和说明。

第二阶段：确定客户节点E7，成交1．洽谈情况，销售顾问与客户确定是否成交。

2．确认并成交。

节点E8，签预定书1．销售顾问与客户签订预定书。

2．并根据预定书所签订内容，指导客户到财务部交定金，同时准备正式合同。

节点G8，交定金1．会计根据客户所签预定书上的内容收取客户所交定金，登记入帐，开具发票等资金证明。

1．销售主管根据客户资料及客户预定书内容，确定是否给予客户优惠条件。

2．将给予优惠条件的客户资料及所给优惠条件送交销售部经理审核。

节点C9、B9，审核1．销售部经理及营销副总分别对上报的优惠客户资料及优惠条件进行审核，签署自己的意见并将资料及时上报。

2．最后上报总经理审批。

（时限为：审核后当日上报总经理）节点A9，审批1．总经理对上报的资料及意见进行审批。

2．审批合格后签署意见并下发销售主管，以便销售顾问与客户签订预定书。

（时限为：审评合格当日，将合同下发销售员）第三阶段：签订合同节点E10，准备合同1．销售顾问根据客户预定书内容，准备正式合同。

1-0 业务管理流程图--由需求到交付

业务管理流程（图）---适用于：（市场中心、运
管中心、总经办）
流程涉及的岗位场部门
实施部门
总经办
项目分析与方案（框架）客户需求记录与描述
需求记录/描述 1、市场部门/人员记录客户需求。 2、依据需求做分析报告。 3、将客户需求记录和分析报告交于实施部门。 4、两部门共同分析客户需求之后，由实施部门制定项目实施框架方案。 5、与客户明确需求及框架方案。 6、再依据客户需求修订框架方案。 7、在客户确认后签订项目合同。 8、将合同和框架方案在总经办备案。
9、实施部门/人员制定实施计划。
10、依据实施计划进行实施活动。
11、在实施周期届满后由实施部门与客户确定实施结论。（对于未完工的项目予以调整计划或终止项目合同）
1、合同和框架方案到总经办备案的时间为：合同签订后的3日内； 2、项目交（未）付报告的时间为：项目实施计划到期时的1周内；
时间标记
实施
方案框架D 方案框架N 沟通
结案管理进度管理
项目实施计划确定方案修订
方案框架1 交/未付报告
管理台账实施计划书《合同》方案框架D
交（未）付报告合同+方案备案
签订《合同》
需求提出
其他

(BPM业务流程管理)业务流程操作流程图.

（BPM业务流程管理)业务流程操作流程图·风险控制部业务流程图：·风险控制业务流程操作细则：1、基本对接：业务经理在去企业调查之前与风险控制部基本对接，包括贷款企业名称，贷款金额，贷款期限，担保费率，企业从属行业性质。

2、搜集信息：风险控制部基本了解企业情况之后搜集企业基本信息与从属行业相关信息。

3、风控专员对接：通过业务部尽职调查，风险控制部根据企业所处行业及经营状况、借款人实际情况的不同，秉承务实高效，抓大放小且实质重于形式的原则，对企业的贷款用途及信用状况，经营管理能力、经营理念、发展趋势及近期财务指标主项核证（应收、应付主要客户往来记录，其他应付项目落实、成本分布明细等）进行详细对接。

4、审核及完善资料：通过对借款人的贷前，贷中审核内容主要有：◆借款方的实际贷款用途；◆借款方的基本信息（包括其基础资料，充分了解借款方的偿还能力及信誉程度）；◆抵押物的基本情况，质押物的基本情况；◆第三方保证情况等相关的资料的核证5、风险控制部论证风险：风险控制部贯穿整个贷款业务操作的全过程，组织内审、授信、法务，秉承齐抓共管，协调一致，从企业内部管理上把握贷款担保风险，其主要风险论证包括：◆担保申请人的基本资料A、法人1、营业执照、税务登记证、组织机构代码证、工商信息查询单；2、公司简介、验资报告、公司章程；3、法人代表身份证、法人代表证明书和授权委托书；4、申请担保的董事（股东）会决议及董事（股东）会成员签字样本；5、借款用途有关的证明材料（购销合同、合作协议等）；6、内审部审核近二年财务审计报告、近三个月财务报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、银行对账单和近三个月的税单及水电费清单；7、贷款卡及银行信贷登记咨询系统信息单，与报表不符应详细说明；8、内审部审验存货明细、固定资产明细、应收账款明细及账龄分析表、或有负债情况表等；9、反担保人\物\企业的有关资料；10、其他有关资料。

物资管理系统总体业务流程图

回收
存货管理
办公用品工器具发劳保发发放台帐放放台帐放台帐
报损台帐
审批报损
储备定额
备品定额
劳保工器具办公用品定额定额定额
3 采购发票登记
5
资
金
采购
管
发票
理
台帐
D
价格信息库
物资管理系统
4
业务流程图
物资计划管理
开始
B
仓库补库
编
制
采
填写物料需求计划
审批
物资计划
待采购物资
购计划与
1
平
库
2
填
零星采购写
采
购
单
采购计划
填写采购大批量采购合同
采购管理
基础数据维护物资编码维护
采购单
采购合同
D 3
仓库维护供应商管理
定额管仓库库位管理员
供应商
定额管理
D
A
物资使用管理物资领用
减少数量
增加数量物资归还
部门库存台帐
6
5 18
审批填写领料申请
领料申请
领料申请台帐
6 7
仓库
审批
初始化盘点
盘点
盘点
台帐盘亏盘蠃
物资
审批
调
拨
调拨台帐
调入调出
退
退料
料
台帐
发料
发料台帐
8
收货 12
退库验收入库
退库台帐
9
验收入库台帐
收货台帐
退货
退货台帐
4
库存
台帐
回收台帐

业务流程图模板

业务流程图模板业务流程图是一种图形化的表示方法，用于描述企业内部业务流程和操作步骤。

它通过图表形式展示了业务流程中的各个环节和活动，帮助企业管理者和员工更好地理解和掌握业务流程，提高工作效率和业务质量。

本文将介绍一个通用的业务流程图模板，帮助你更好地制作和应用业务流程图。

一、概述业务流程图主要由以下几个要素组成：流程开始标识、流程结束标识、活动（或任务）节点、决策（或判断）节点、数据存储、连接线和箭头等。

通过合理安排这些要素的位置和连接关系，可以清晰地表达业务流程的执行过程。

二、流程开始标识流程开始标识通常是一个圆圈，内部写有“开始”字样。

它表示业务流程的起点，即从这个节点开始进行后续的活动。

三、流程结束标识流程结束标识也是一个圆圈，内部写有“结束”字样。

它表示业务流程的终点，即结束了整个流程的执行。

四、活动（或任务）节点活动节点通常是一个矩形框，内部写有具体的活动（或任务）描述。

每个活动节点代表一个具体的工作步骤或操作。

五、决策（或判断）节点决策节点通常是一个菱形框，内部写有具体的决策条件。

决策节点用于在流程执行过程中判断某个条件是否满足，从而决定流程的走向。

六、数据存储数据存储通常是一个长方形框，内部写有存储的数据名称。

数据存储用于表示流程中涉及到的数据存储位置，如数据库或文件夹等。

七、连接线和箭头连接线和箭头用于连接各个节点，并表示节点之间的流程流转方向。

箭头一般指向下一个节点，表示流程的顺序执行。

八、示例模板以下是一个通用的业务流程图模板示例：[示例图片，见附件]在这个示例中，流程开始标识位于左上角，流程结束标识位于右下角。

中间的活动节点表示具体的工作步骤，决策节点表示根据某种条件进行判断，数据存储节点表示数据的存储位置。

连接线和箭头表示了各个节点之间的流程流转关系。

九、总结业务流程图是企业管理和流程优化的重要工具。

通过使用业务流程图模板，可以更好地描述和分析业务流程，提高工作效率和业务质量。

集团公司各项业务经过流程图

集团公司各项业务经过流程图行政人事管理流程入职流程：新员工收到《聘用通知》或电话通知后，需要准备入职所需的资料和证书。

员工报到时需要填写员工履历表，办理入职手续并录入打卡指纹。

此外，还需要发放基本办公用品、安排住宿，并向各部门介绍新员工。

在入职前，公司会为员工提供必要的培训和研究，包括公司制度、员工手册、岗位职责等。

离职流程：试用期内员工需要提前一周向部门主管申请离职，正式员工需要提前一个月向部门主管申请离职面谈。

辞职申请需要经过部门主管、部门经理和行政管理中心主任的审批，员工级的审批可由人力行政主管审批，主管级及以上需要总经理批准。

员工离职后需要交离职表，并按照离职表上所涉及的相关部门负责人依次进行交接签字，生效后把离职单交回人事行政部门，结算薪资。

请假流程：员工需要申领《请假单》，并经过部门主管、部门经理和总经理的审批。

员工级请假时间超过3天以上需经总经理批准，3天以下可由主管直接审批，主管级以上请假需经总经理批准。

请假单需要交至行政管理中心，以备核算考勤。

请假时间超过三天以上者到假时必须销假以便人力部行政部门核销。

出差流程：员工需要提交出差申请，并经过部门总监或总经理的审批。

在出差过程中，需要安排交通工具和其他事务，并在回公司后进行汇报和资料移交。

出差费用需要审核并报销结单，需由财务总监审批。

专项档案管理流程：相关部门需要收集档案，行政管理中心进行整理、分类、编号、装订和归档。

档案需要经过主管领导审核和总经理审批，销毁需要编制销毁清单并进行销毁。

重要档案借阅管理流程：员工需要填写借阅单，并经过主管领导和相关领导的审核。

借阅后需要归还，并经过调出档案、总经理审批和登记归档等流程。

办公用品采购领用管理流程：员工需要提出采购需求，行政管理中心汇总需求计划并审核资金需求。

市场调查询价后，经过人力行政经理和财务总监的审核，编制计划预算和采购单，申领资金后进行采购。

公文（发文）管理流程：主办部门需要拟稿填写，经过审批单的审核后进行发文。

行政事业单位项目管理业务控制流程图

行政事业单位项目管理业务控制流程图
1.项目发起阶段
- 项目启动：明确项目目标、范围和可行性，编制项目启动报告；
- 立项审批：提出项目立项申请，上级部门审批通过后正式立项；
- 组建项目团队：根据项目需求组建项目团队，确定项目负责
人和成员；
- 编制项目计划：制定详细的项目工作计划，包括时间、成本、资源等方面的安排。

2.项目执行阶段
- 分工协作：根据项目计划，将项目工作分解并分配给相应的
成员，加强沟通和合作；
- 进度控制：根据项目计划和实际执行情况，及时监督和调整
项目进度，确保按时完成任务；
- 质量管理：对项目过程进行检查和评估，保证项目质量符合
要求；
- 风险管理：识别、评估和处理项目风险，采取相应的措施以
减轻风险带来的影响。

3.项目收尾阶段
- 项目验收：按照预定的验收标准，对项目交付的成果进行检
查和确认；
- 结项汇报：编写项目结项报告，总结项目过程和成果，并向
上级部门进行结项汇报；
- 项目归档：整理和归档项目相关文档和资料，便于以后查阅
和参考。

以上为行政事业单位项目管理业务控制流程图的简要流程介绍，可根据实际情况进行适当调整和完善。

企业业务运作流程图及说明

企业业务运作流程图及说明书目录封面 (2)目录 (2)前言 (3)企业业务运作流程重组的概念 (5)一．基本概念： (5)二．企业业务运作流程重组的原则 (5)三．企业业务运作流程重组后的变革 (6)刘服公司业务运作流程重组方案 (7)一、刘服现有业务运作流程描述 (7)二、重组后的刘服业务运作流程描述 (9)结束语 (38)前言在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中,要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。

我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素:顾客、变革和竞争，简称3C 因素:⏹顾客（Customer)：➢随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展,市场的主导已经转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市场。

➢因此，如何最大程度地满足顾客的需求，成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。

➢有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。

⏹变革(Change）：➢科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。

➢而科技的进步，必然带来生产（管理)工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去生存的基础和发展的源动力.⏹竞争(Competition)：➢市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代，➢企业必须做到以下四点:按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务，才能够赢得竞争。

➢市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现.以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化，要能在激烈的竞争中求生存、求发展，不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式，企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。

自来水厂业务、管理流程图

根据设备维护检修计 →划处进理行电定器期设检备修突，发并故 →
障
设备检查校验记录应急备品备件检查
提出采购计划
应急物资台账
→ 日常检测项目其他项目
→ 联络公司水质检测中心
→请示分管领导
→
与其他部门协同工作
→ 无偏差 →
→
目标任务内部考核
→
→ 有偏差
→
总结跟进
定
下一年生产计划
→
追究当事人责任
自来水厂业务、管理流程图
制水一车间
→
计划细分
→根制据定目生标产责计任划 →
→
厂长 →
办公室制定内部考核细则
→
安全生产管理
→
制水二车间机电设备维修车间
化验室
→ 应急处理 → 启动应急预案
实时监测水厂内吸水井和清水池水位、取水供水流 → 量、出厂水水质和压力；监测水厂内配电设备、净
水设备和加压泵组的运行状态，填写运行记录

公司业务操作流程图

工作流程控制图业务流程设计流程流程控制部财务部流程控制部客户部后续跟进流程附1：业务流程示意图业务员洽谈业务部落实媒体（制作流程业务流程标准一、业务员代表公司与客户进行洽谈，在了解客户基本情况后，根据洽谈意向与媒体流程控制部联系落实媒体情况，媒体流程控制部于半个工作日内提供媒体情况。

二、业务员应严格按标准填写合同中各项内容，根据媒体流程控制部提供情况合理签订媒体分布与发布时间，不允许自行盲目提前,合同签订后交客服总监核实签准。

三、客户部业务员接客户设计要求后半个工作日内，按合同签定的先后顺序填写设计申请单，经客服总监签准后半个工作日内下设计任务通知交设计部主管组织设计员进行设计。

四、设计申请单应注明设计产品名称、客户名称、设计属种，填单时间设计周期以及申请部门和业务员姓名，对设计有要求的还要注明设计要求如类型，文字主题及相关要求。

五、业务员代表公司与客户签订广告合同，持已经拟定好的合同文本报客服总监审核批准后连同合同信息表交行政管理部审核盖章、存档。

特殊情况未经总经理批准，业务员严禁向行政管理部索要盖章的空白合同外出与客户签订合同。

六、行政管理部将客户盖章的广告合同编号存档，将财务联交财务部核算、同时将复印件交客服总监专管备查、下合同联络单经客服总监审核后交流程控制部。

五、设计稿必须由客户代表签字或业务员签字方能认可为成品稿。

六、业务员准备好客户的各类工商证照批文连同设计成品稿半日内交至行政部外联主管用于广告报批。

七、外联主管整理全广告报批资料向行政管理部申请合同复印件盖章，办理工商报批手续，将广告批文当日交媒体流程控制部。

八、媒体流程控制部必须根据行政管理部下的合同联络单校对设计文件，与财务部核对到款情况，后方通知设计部制作喷绘文件、联系油漆商，落实媒体，下单走制作流程。

设计流程示意图业务员申请设计公益宣传工作广告（填写设计申请单）客服总监签字行政管理部签字设计部主管（填写设计单、组织人员设计、控制设计过程）设计员（出样稿）设计部主管审核（通过）喷绘商制作组媒体调度员油漆供应商制作流程设计流程标准一、设计部主管接到设计申请单后，根据本部门情况和客户要求于半小时内下设计任务单，合理安排人员进行设计，并配合设计员做好如下工作：1、指导设计员根据设计任务单仔细阅读，明确了解内容和宣传主题，如有不明处应主动与客户（业务员）联系。

公司各项业务流程管理制度(含流程表)

公司各项业务流程管理制度(含流程表)公司制订了各项业务流程管理制度，以保证公司各项业务和工作的规范、高效开展，保障公司流程体系有效运行和持续改进。

在制定流程管理制度时，公司遵循了规范性、效率性、应变性和持续改进性原则。

流程应该流转清晰，符合公司管控要求，节点应该责权分明、易于查找责任人。

流程各节点任务描述简明扼要、清晰易懂、便于分解、监控、评价。

流程节点设置精干，减少不必要的环节；流转线路设置要易操作，便于高效流转。

流程设置需要配备特殊情况应变措施和特殊措施的适用条件，确保流程的持续有效运行；流程需要定期评审，促使流程不断优化，使流程成为公司核心竞争力的有效载体之一。

该制度适用于总公司所有流程的制定、运行和优化，以及流程运行中的各职能部门、各节点上的各工作人员。

在组织管理方面，各职能部门流程制定、优化、废止的终审权由总经理负责，必要时报请总经理办公会核准。

企业管理部负责流程的实施、指导、管理、监督和优化工作。

流程评审领导小组是流程审核优化的临时组织机构，由企业管理部负责牵头组织，公司其他各部门负责人及分管领导组成的跨部门工作小组，负责对各流程制定、运行、优化的必要性、可行性、符合性、适应性和绩效状况进行审核，发现问题，找出改进的方法。

各职能部门负责各业务相关流程草拟和执行落实、反馈，包括：本部门相关业务流程的建立健全、配套的表单的拟订、使用；汇报流程实施情况、反馈流程运行结果；对流程优化提出意见和建议，协助改进流程。

公司通过构建完整的流程，规范公司各项业务的运作；通过业务流程图各节点具体工作要求明确各部门在各项业务中的职责，确立各部门间协调、高效的配合关系。

流程制定优化一般分为发起、审议审核、审批、执行四个阶段，公司一般实行流程发起和执行统一原则，即谁发起谁执行。

公司应定期对各流程实施情况进行检查监督，以确保流程的有效性和合规性。

具体流程包括：2.4.1.流程执行情况的跟踪：各职能部门应当对本部门所负责的流程执行情况进行跟踪和记录，及时发现问题并进行整改。

企业业务流程图

格力电器股份有限公司内部的组织和业务流程重组情况
一、采购管理业务:采购管理业务包括采购原材料等业务。

采购业务流程图:
二、生产管理业务：生产管理业务包括生产能力管理、均衡生产管理、生产计划管理、产品标志与追溯性管理、一般工序管理、特殊工序管理等。

生产业务流程图：
三、销售管理业务：销售管理业务包括市场分析与研究管理、营销战略和策略管理、营销活动的组织和管理、客户关系管理、销售合同管理、售后服务等。

普通销售业务流程图：
网上销售业务流程图:。

标准业务流程图

ERP标准业务流程江苏( )有限公司淮安市晨星金蝶软件有限公司二〇一九年三月一、销售部分：（一）、销售订单管理流程：编号：PR-SA-001Kingdee 标准业务流程1、销售业务类型（按照结算情况界定）为二种：◆普通销售业务：无论赊销、现销，当月完成发货后（含多次发货）当月结算完毕（含多次结算）的销售业务，在增加销售订单时选择业务类型为普通销售业务。

具体操作见普通销售业务处理流程。

◆发出商品销售业务：当月完成发货后（含多次发货），需跨月进行结算、开发票，结转收入成本的销售业务。

具体操作见发出商品销售业务处理流程。

重点提示：根据销售统计和核算的需要，在销售订单的表头栏目内必须选择对应的业务类型，从以上二种分类中进行选择。

因为二种业务的核算处理方式不同，所以在增加销售订单时一定要区分清楚。

附加说明:1、本销售订单管理流程是在公司内部进行销售合同评审之后的，对正式下达生产任务的订单管理流程。

合同评审和合同管理另行制定流程。

2、本流程中的《销售订单》相当于原《合同卡片》。

- 3 - 咨询实施部（二）普通销售流程：Kingdee 标准业务流程重点提示：○1销售部不进行收款结算，所有的开票通知无论是否收款，销售部门都直接在【销售管理】模块内进行审核处理，系统将自动转入应收管理模块（挂应收账款），由财务部根据收款情况在应收账款模块依据财务收款流程进行结算处理。

○2对于客户不要发票的销售业务，销售部也需要在【销售管理】模块中做开票处理。

○3本流程中的《销售订单》相当于原《合同卡片》。

普通销售业务财务核算处理：业务流程系统操作财务核算处理同步流转单据销售发货仓库出库并进行审核借：主营业务成本---二级科目销售出库单贷：库存商品销售开票销售开票通知进行复核，借：应收账款---xx客户销售发票钩稽销售出库单贷：主营业务收入---二级科目应交税金---应交增值税---销项税- 5 - 咨询实施部（三）、发出商品销售业务：Kingdee 标准业务流程操作要点：重点提示：1、发出商品（零件）的处理方式○1销售订单及发货通知单与成套发出商品处理一致。

系统总体业务流程图

系统总体业务流程图1-1:图1-1:凭证处理业务流程说明相关内容见表2-2:凭证录入与审核业务流程图流程说明相关内容见表2-3：表2-3凭证反审核业务凭证反审核业务流程图流程说明相关内容见表2-4：表2-4注意：审核与反审核必须由同一人完成。

凭证过账与对账业务凭证过账与对账业务流程图详细内容见流程图2-6：流程说明相关内容见表2-5：表2-5初始化流程详细内容见流程图3-1：流程图3-1如上图所示总账系统初始化流程包括以下几步：新建账套系统设置基础资料设置初始数据录入结束初始化科目初始数据录入当各项资料输入完毕后，接下来就可以开始初始数据的录入工作了。

除非是无初始余额及累计发生额，否则所有用户都要进行初始余额设置。

初始余额的录入分两种情况进行处理：一是账套的启用时间是会计年度的第一个会计期间，只需录入各个会计科目的初始余额；另一种情况是账套的启用时间非会计年度的第一个会计期间，此时需录入截止到账套启用期间的各个会计科目的本年累计借、贷方发生额、损益的实际发生额、各科目的初始余额。

根据以上情况，在初始数据录入中要输入全部本位币、外币、数量金额账及辅助账、各核算项目的本年累计发生额及期初余额。

在如图3-5“金蝶K/3主控台”界面，选择【系统设置】→【初始化】→【总账】→【科目初始数据录入】，进入“初始余额录入”窗口进行录入操作。

初始余额录入在“初始余额录入”窗口的<币别>下拉列表框中，可选择不同的货币币种进行录入。

选择非本位币的其他币种时，所有的数据项目都会分为原币和折合本位币两项，在输入完原币数额后，系统会根据预设的汇率自动将原币折算为本位币，系统会将输入的各个币种的折合本位币汇总为综合本位币进行试算平衡。

在数据的录入过程中，系统提供了自动识别的功能：如果科目是数量金额核算，当光标移到该科目时，系统自动弹出“数量”栏供用户录入；如果科目是损益类科目，当光标移到该科目时，系统会自动弹出“损益类本年实际发生额”供用户录入；余额可分为借贷方两栏显示。