吉利汽车供应链战略分析
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吉利的销售体系有一个从单兵
作战到集团作战的发展过程。吉利 的4S店是最实用的汽车销售和维 修服务一体化店，资金是自筹的， 减少广告投入，而加强服务既减少 了营销成本，也节约了社会财富。 吉利销售公司与分销商互无股权关 系，但遵守的却是公平原则。在国 内市场上，吉利分销商所得到的佣 金，在业界比例最高。吉利还通过 与大银行的持续沟通，为经销商解 决了融资困难的问题。
准时化物料供给管理
传统仓库
准时化物料管理
吉利过去库存管理模式
第三方物流仓库
JITS管理模式
吉
基于“没有看板不
利 现
能生产、不能运送”
有
的原则，防止了过
库
量生产和过量运送，
存 管
从而大大降低了库
理
存量(包括在制品).
模
式
VMI供应商管理库存 部分供应商实现一天供一 次货进生产车间；部分供 应商租用三方物流仓库作 为各供应商的成品仓库自 行满足零库存以及准时化 供货；其余的供应商通过 租用三方物流仓库满足零 库存与准时化供货的要求。
让世界充满吉利
浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部 件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于 1986年，1997年进入汽车制造领域，凭借灵活的经营机 制和不断的观念创新，快速成长为中国经济型轿车的主 力品牌，2003年企业经营规模列全国500强第331位，列 “浙江省百强企业”第25位，被评为“中国汽车工业50 年发展速度最快、成长最好”的企业之一，跻身中国国 内汽车制造企业“3＋6”主流格局。
供应链体系全面改革阶段
2007年5月，吉利实施战略转型，明确企业 核心竞争力将从成本竞争向品质竞争和全面 领先竞争转型。在这一核心思想指导下，吉 利供应链体系进行了自上而下的全面变革， “一低三高”战略（高技术含量、高品质、 高性能、低成本）的出台，给吉利供应链体 系带来了颠覆性变革。以“命运共同体”为 核心的吉利供应链竞合模式，在综合欧、美、 日等先进国家和地区经验基础上，进行了大 胆创新和尝试。
应链。
“三网对接”：将企业资源网、客户资源网、供应商资源
网三大网络贯通，以信息化为手段打通企业与外部之间的墙
最大限度满足市场客户的需求。
“三流闭环”：三流即订单流、实物流、资金流，以订单
流为主线带动实物流、资金流同步运转，首先将客户资源网
的订单信息同步传递到企业内部和供应商，驱动各方面围绕
吉 客户订单开始运作，通过各种资源采购，形成需求与服务的
美国福特
外国汽车供应链战略
德国大众
日本丰田
三、生产方式： 由精益生产向“模块化定制” 生产发展 。“模块化定制”是在汽车物理形态和物理 概念没有形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。 四、与供应商关系： 美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，福特汽车公司与供应商保持紧 密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训 五、福特的信息流：
吉利供应链转型进入新阶段
吉利明确了建设5大技术平台、15大产品平台、 42款车型的产品战略，这就需要吉利的供应商 也能够与时俱进，提供整套平台解决方案。只 有将吉利对本地市场的需求优势和跨国企业技 术、研发的优势相结合，才能快速满足市场需 求，提升企业产品竞争力。
为得到更多跨国供应商企业的支持，吉利在 供应商队伍建设上的公开和规范，在宁波召开 的全球供应商大会上，来自全球的30多家世界 500强企业参会。这些企业表示，愿意与吉利 建立长期合作关系，为吉利提供产品和技术支 持，在各自领先的领域与吉利进行深度合作。
利 关系，这是实物流；通过用户的回款支付企业内部资源。
的
“三体精益”：即采购、物流、制造三大经营体，各自围
采 绕自己的目标构建精益运作体系。
购 体 系
1看板管理
2开发P—SCM系统
1、电子看板的打印与发货指令模块 2、零星销售计划的下达指令模块 3、三方物流的日收发业务报表的查询模块 4、日生产作业结算信息的查询工作模块 5、不合格品日信息的查询工作模块 6、配额比例监控作业指令的查询工作模块
中国汽车行业供应链分析
面临的问题和挑战
1、供应链的挑战 2、高效率、高质量的挑战 3、战略整合的挑战 4、技术创新的挑战 5、品牌、信誉和服务挑战
我国汽车发展对策
1、加快供应链信息化标准化建设 2、发展第三方物流整合供应链 3、学习和借鉴国外技术和理念 4、加大人才的培训和引进力度
民族汽车品牌供应链模式分析
实吉 品现利 牌准的时生 自化产主生地研产发
实现准时化生产
准时化生产(JIT)的基本目标就 是降低成本，金刚公司的准时化 生产是通过对生产流程的物流和 信息流的改善得以实现。准时化 生产方式的实现，真正坚持了以 销定产的原则，把后道工序作为 前道工序的用户，以汽车装配为 龙头，以总装拉总成，以总成拉 零件，以零件拉毛坯，以毛坯拉 材料物资供应，实现了均衡生产 和生产作业现场的整体优化。
奇瑞公司的SCM采用Internet 这个全球通用的网络标准，在企 业之间创建出一个无缝的、自动 的供应链，就像一个独立的整体 一样运作。使得奇瑞公司能够进 行快速订货、存货跟踪与管理、 更加快速准确的订单处理以及对 JIT制造的支持，从而使客户服务 水平得到提高。
奇瑞的SCM
奇瑞汽车股份有限公司于1997年1月8 日注册成立，现注册资本为38.8亿元。目 前，奇瑞公司已具备年产90万辆整车、90 万台发动机、40万套手动变速箱及5万套自 动变速箱的生产能力。
吉利供应链战略分析
组员: 王晓宇 王胜斌 石珊珊 凌健 王能铭 邹宇涛 薛文斌
GEELY
案例导入 吉利供应链战略管理分析 当前中国汽车行业供应链分析 民族汽车品牌供应链模式分析 外国知名汽车品牌供应链战略分析 吉利供应链发展的未来之路
案例导入
2010年3月28日， 浙江吉利控股集团 有限公司与美国福 特汽车公司在瑞典 哥德堡签署了吉利 购沃尔沃的百分之 百股权的协议。
吉利供应链生产管理
一级目标市场 上海等沿海经济发达省份
吉利供应链销售管理
二级目标市场 以湖北为中心，中部二、三级市场
淬火新生
三级目标市场 四川、重庆为中心的西部地区
品质与激情 优雅绅士
以人为尊
吉利营销体系
售后服务服务体系
“吉利的营销方法是最具中国特色 的成功营销方法，其他公司很难拷 贝。”有位业内营销专家给出了如 上评价。
吉利供应商管理
吉利在全球供应链体系率先开创“1+1+1”合作 模式，吉利集团、浙江利民公司与韩国大义集团 达成三方合作签约，这标志着吉利汽车零部件全 球供应体系的新模式正式确立，此模式就是吉利 携手国内实力派零部件企业与世界级公司合作， 瞄准世界一流，共同打造更具世界竞争力的产品 和品牌，从而带给用户性能更好、质量更好、服 务更好、性价比更高的汽车。
吉利供应链波特五力分析
行业竞争者
替代品 潜在竞争者
购买者 供应商
租车行业的诞生已经有一段时间，但是在以 “拥有自己的汽车”的主流观念影响下，这个 行业在国内一度处于不温不火的状况中，租赁 对象及车型也存在一定的局限性。随着近些年 政策及市场的变化，租车的优势逐渐被用户所 接收，租车行业迎来了一个新的时代，各方面 对此也持乐观态度。
吉利供应链波特五力分析
行业竞争者 替代品
潜在竞争者 购买者 供应商
满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还 价力量：
1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买 量较大，占了卖方销售量的很大比例。 2、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业 所组成。 3、购买者所购买的基本上是一种标准化产品， 同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 4、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不 可能前向一体化。
吉利汽车售后服务管理系统是 在借鉴了国内外的售后服务系统经 验的基础上，根据吉利汽车售后服 务体系的实际工作流程，要求软件 公司开发的完全符合吉利特色的售 后服务系统。
吉利汽车售后服务管理系统是 目前吉利公司信息化建设中，涉及 面最广的系统，贯穿了400多家供 应商、三大制造公司、销售公司 (含服务公司、配件公司)、近600 家服务站的整个体系的一套系统， 给集团信息化建设积累了难得的经 验。
采购供应链管理系统平台是由吉利集团自筹资金开发而成 的采购供应链管理系统，主要功能包括供应商档案管理、采 购计划和订单协同、看板管理、供应商开发和评估、采购配 额管理、结算管理等业务内容。该平台由吉利集团开发和运 营，供应商每年交纳10000元使用费，使用该系统的相关功 能。目前，该平台上活跃的用户数在300以上，主要是吉利 的供应商和采购员，据不完全统计，通过该系统发生的年采 购在20亿左右。
供应商
20 11 吉 利 的 市 场 竞 争 数 据
吉利供应链战略管理
吉利供应链管理发展历程
1、 供应链建设阶段 2、供应链体系全面改 革阶段 3、 供应链转型新阶段 4、 本土化支持阶段
吉利汽车供应链发展分析
吉利供应链五力分析 吉利供应链管理战略
供应链建设阶段
1997年，吉利集团进入轿车领域 以来取得了快速的发展，连续六年进 入全国企业500强，连续四年进入中 国汽车行业十强企业。面对国内轿车 市场激烈的竞争和小排量车市场急剧 下滑的严峻形势，吉利集团整合采购 体系，加大成本控制，供应链体系全 面变革开始启动。
一是仓库的管理费用由金刚公司承担；二是账目的准确性不 高；三是零部件供给的及时性不高；四是信息化程度低，信 息传递的及时性和准确性低；五是供应链成本高，浪费现象 严重；六是被称为“海洋中的冰山”的库存居高不下。
采购供应链管理平台
通过“三个三”的运作，实现“五个零”即“零缺陷、零
延误、零浪费、零库存、零失误”的管理目标，打造精益供
吉利供应链波特五力分析
行业竞争者 替代品
潜在竞争者 购买者 供应商
新进入者在给行业带来新生产能力、新资 源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的 市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企 业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行 业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可 能危及这些企业的生存。
由于汽车行业进入壁垒较高，新生企业很难 进入到行业竞争中，而且新生企业对于成熟市 场的影响力普遍较小，因此潜在竞争者的进入， 不会给吉利造成很大的威胁。
比亚迪相信通过将产业链缩短， 实现纵向一体化，就一定能够产 生巨大的利润空间。实行纵向一 体化的模式，比亚迪的另一个目 的则是希望将所有的环节纳入企 业的围墙之内，由比亚迪高效率 的内部市场取代低效率的外部市 场，从而降低交易成本，提高反 应的灵活性。
比亚迪的纵向一体化
比亚迪股份有限公司创立于1995年，是 一家香港上市的高新技术民营企业。目前， 全球最资深的传统汽车发明者奔驰与全球 最年轻的电动汽车技术先锋比亚迪已经展 开合作。
吉利供应链波特五力分析
行业竞争者 替代品
潜在竞争者 购买者 供应商
满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨 价还价力量：
1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而 不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品 的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成 为供方的重要客户。 2）供方各企业的产品各具有一定特色，以致 于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找 到可与供方企业产品相竞争的替代品。 3）供方能够方便地实行前向联合或一体化， 而买主难以进行后向联合或一体化。
现在吉利早已将眼光放到了全球。到2015年，吉利将在全 球范围内建立多个基地，因此，吉利一再强调，全球化战略布 局的吉利需要跨国企业的本土化支持。
不久前，吉利确立了2015年200万辆的销售目标。江森自控 有限公司董事长兼首席执行官史蒂芬·罗尔在签约仪式上谈到， 两年前在底特律车展上与李书福第一次见面时，他了解到吉利 的发展与未来的蓝图。如今，他看到吉利正走在一条正确且快 速发展的道路上，江森自控希望能够参与并见证吉利实现愿景 的历史时刻。
百度文库
吉利供应链波特五力分析
行业竞争者 替代品
潜在竞争者 购买者
作为一个成熟的行业，汽车产业势均力敌 竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；而且市 场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者提供 几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低。 目前，中国市场上的汽车品牌主要分为以下几 种：整车品牌、进口品牌、合资品牌和自主品 牌。吉利作为自主品牌中关注度较低的产品， 面临的竞争压力非常大。
作战到集团作战的发展过程。吉利 的4S店是最实用的汽车销售和维 修服务一体化店，资金是自筹的， 减少广告投入，而加强服务既减少 了营销成本，也节约了社会财富。 吉利销售公司与分销商互无股权关 系，但遵守的却是公平原则。在国 内市场上，吉利分销商所得到的佣 金，在业界比例最高。吉利还通过 与大银行的持续沟通，为经销商解 决了融资困难的问题。
准时化物料供给管理
传统仓库
准时化物料管理
吉利过去库存管理模式
第三方物流仓库
JITS管理模式
吉
基于“没有看板不
利 现
能生产、不能运送”
有
的原则，防止了过
库
量生产和过量运送，
存 管
从而大大降低了库
理
存量(包括在制品).
模
式
VMI供应商管理库存 部分供应商实现一天供一 次货进生产车间；部分供 应商租用三方物流仓库作 为各供应商的成品仓库自 行满足零库存以及准时化 供货；其余的供应商通过 租用三方物流仓库满足零 库存与准时化供货的要求。
让世界充满吉利
浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部 件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于 1986年，1997年进入汽车制造领域，凭借灵活的经营机 制和不断的观念创新，快速成长为中国经济型轿车的主 力品牌，2003年企业经营规模列全国500强第331位，列 “浙江省百强企业”第25位，被评为“中国汽车工业50 年发展速度最快、成长最好”的企业之一，跻身中国国 内汽车制造企业“3＋6”主流格局。
供应链体系全面改革阶段
2007年5月，吉利实施战略转型，明确企业 核心竞争力将从成本竞争向品质竞争和全面 领先竞争转型。在这一核心思想指导下，吉 利供应链体系进行了自上而下的全面变革， “一低三高”战略（高技术含量、高品质、 高性能、低成本）的出台，给吉利供应链体 系带来了颠覆性变革。以“命运共同体”为 核心的吉利供应链竞合模式，在综合欧、美、 日等先进国家和地区经验基础上，进行了大 胆创新和尝试。
应链。
“三网对接”：将企业资源网、客户资源网、供应商资源
网三大网络贯通，以信息化为手段打通企业与外部之间的墙
最大限度满足市场客户的需求。
“三流闭环”：三流即订单流、实物流、资金流，以订单
流为主线带动实物流、资金流同步运转，首先将客户资源网
的订单信息同步传递到企业内部和供应商，驱动各方面围绕
吉 客户订单开始运作，通过各种资源采购，形成需求与服务的
美国福特
外国汽车供应链战略
德国大众
日本丰田
三、生产方式： 由精益生产向“模块化定制” 生产发展 。“模块化定制”是在汽车物理形态和物理 概念没有形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。 四、与供应商关系： 美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，福特汽车公司与供应商保持紧 密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训 五、福特的信息流：
吉利供应链转型进入新阶段
吉利明确了建设5大技术平台、15大产品平台、 42款车型的产品战略，这就需要吉利的供应商 也能够与时俱进，提供整套平台解决方案。只 有将吉利对本地市场的需求优势和跨国企业技 术、研发的优势相结合，才能快速满足市场需 求，提升企业产品竞争力。
为得到更多跨国供应商企业的支持，吉利在 供应商队伍建设上的公开和规范，在宁波召开 的全球供应商大会上，来自全球的30多家世界 500强企业参会。这些企业表示，愿意与吉利 建立长期合作关系，为吉利提供产品和技术支 持，在各自领先的领域与吉利进行深度合作。
利 关系，这是实物流；通过用户的回款支付企业内部资源。
的
“三体精益”：即采购、物流、制造三大经营体，各自围
采 绕自己的目标构建精益运作体系。
购 体 系
1看板管理
2开发P—SCM系统
1、电子看板的打印与发货指令模块 2、零星销售计划的下达指令模块 3、三方物流的日收发业务报表的查询模块 4、日生产作业结算信息的查询工作模块 5、不合格品日信息的查询工作模块 6、配额比例监控作业指令的查询工作模块
中国汽车行业供应链分析
面临的问题和挑战
1、供应链的挑战 2、高效率、高质量的挑战 3、战略整合的挑战 4、技术创新的挑战 5、品牌、信誉和服务挑战
我国汽车发展对策
1、加快供应链信息化标准化建设 2、发展第三方物流整合供应链 3、学习和借鉴国外技术和理念 4、加大人才的培训和引进力度
民族汽车品牌供应链模式分析
实吉 品现利 牌准的时生 自化产主生地研产发
实现准时化生产
准时化生产(JIT)的基本目标就 是降低成本，金刚公司的准时化 生产是通过对生产流程的物流和 信息流的改善得以实现。准时化 生产方式的实现，真正坚持了以 销定产的原则，把后道工序作为 前道工序的用户，以汽车装配为 龙头，以总装拉总成，以总成拉 零件，以零件拉毛坯，以毛坯拉 材料物资供应，实现了均衡生产 和生产作业现场的整体优化。
奇瑞公司的SCM采用Internet 这个全球通用的网络标准，在企 业之间创建出一个无缝的、自动 的供应链，就像一个独立的整体 一样运作。使得奇瑞公司能够进 行快速订货、存货跟踪与管理、 更加快速准确的订单处理以及对 JIT制造的支持，从而使客户服务 水平得到提高。
奇瑞的SCM
奇瑞汽车股份有限公司于1997年1月8 日注册成立，现注册资本为38.8亿元。目 前，奇瑞公司已具备年产90万辆整车、90 万台发动机、40万套手动变速箱及5万套自 动变速箱的生产能力。
吉利供应链战略分析
组员: 王晓宇 王胜斌 石珊珊 凌健 王能铭 邹宇涛 薛文斌
GEELY
案例导入 吉利供应链战略管理分析 当前中国汽车行业供应链分析 民族汽车品牌供应链模式分析 外国知名汽车品牌供应链战略分析 吉利供应链发展的未来之路
案例导入
2010年3月28日， 浙江吉利控股集团 有限公司与美国福 特汽车公司在瑞典 哥德堡签署了吉利 购沃尔沃的百分之 百股权的协议。
吉利供应链生产管理
一级目标市场 上海等沿海经济发达省份
吉利供应链销售管理
二级目标市场 以湖北为中心，中部二、三级市场
淬火新生
三级目标市场 四川、重庆为中心的西部地区
品质与激情 优雅绅士
以人为尊
吉利营销体系
售后服务服务体系
“吉利的营销方法是最具中国特色 的成功营销方法，其他公司很难拷 贝。”有位业内营销专家给出了如 上评价。
吉利供应商管理
吉利在全球供应链体系率先开创“1+1+1”合作 模式，吉利集团、浙江利民公司与韩国大义集团 达成三方合作签约，这标志着吉利汽车零部件全 球供应体系的新模式正式确立，此模式就是吉利 携手国内实力派零部件企业与世界级公司合作， 瞄准世界一流，共同打造更具世界竞争力的产品 和品牌，从而带给用户性能更好、质量更好、服 务更好、性价比更高的汽车。
吉利供应链波特五力分析
行业竞争者
替代品 潜在竞争者
购买者 供应商
租车行业的诞生已经有一段时间，但是在以 “拥有自己的汽车”的主流观念影响下，这个 行业在国内一度处于不温不火的状况中，租赁 对象及车型也存在一定的局限性。随着近些年 政策及市场的变化，租车的优势逐渐被用户所 接收，租车行业迎来了一个新的时代，各方面 对此也持乐观态度。
吉利供应链波特五力分析
行业竞争者 替代品
潜在竞争者 购买者 供应商
满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还 价力量：
1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买 量较大，占了卖方销售量的很大比例。 2、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业 所组成。 3、购买者所购买的基本上是一种标准化产品， 同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 4、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不 可能前向一体化。
吉利汽车售后服务管理系统是 在借鉴了国内外的售后服务系统经 验的基础上，根据吉利汽车售后服 务体系的实际工作流程，要求软件 公司开发的完全符合吉利特色的售 后服务系统。
吉利汽车售后服务管理系统是 目前吉利公司信息化建设中，涉及 面最广的系统，贯穿了400多家供 应商、三大制造公司、销售公司 (含服务公司、配件公司)、近600 家服务站的整个体系的一套系统， 给集团信息化建设积累了难得的经 验。
采购供应链管理系统平台是由吉利集团自筹资金开发而成 的采购供应链管理系统，主要功能包括供应商档案管理、采 购计划和订单协同、看板管理、供应商开发和评估、采购配 额管理、结算管理等业务内容。该平台由吉利集团开发和运 营，供应商每年交纳10000元使用费，使用该系统的相关功 能。目前，该平台上活跃的用户数在300以上，主要是吉利 的供应商和采购员，据不完全统计，通过该系统发生的年采 购在20亿左右。
供应商
20 11 吉 利 的 市 场 竞 争 数 据
吉利供应链战略管理
吉利供应链管理发展历程
1、 供应链建设阶段 2、供应链体系全面改 革阶段 3、 供应链转型新阶段 4、 本土化支持阶段
吉利汽车供应链发展分析
吉利供应链五力分析 吉利供应链管理战略
供应链建设阶段
1997年，吉利集团进入轿车领域 以来取得了快速的发展，连续六年进 入全国企业500强，连续四年进入中 国汽车行业十强企业。面对国内轿车 市场激烈的竞争和小排量车市场急剧 下滑的严峻形势，吉利集团整合采购 体系，加大成本控制，供应链体系全 面变革开始启动。
一是仓库的管理费用由金刚公司承担；二是账目的准确性不 高；三是零部件供给的及时性不高；四是信息化程度低，信 息传递的及时性和准确性低；五是供应链成本高，浪费现象 严重；六是被称为“海洋中的冰山”的库存居高不下。
采购供应链管理平台
通过“三个三”的运作，实现“五个零”即“零缺陷、零
延误、零浪费、零库存、零失误”的管理目标，打造精益供
吉利供应链波特五力分析
行业竞争者 替代品
潜在竞争者 购买者 供应商
新进入者在给行业带来新生产能力、新资 源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的 市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企 业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行 业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可 能危及这些企业的生存。
由于汽车行业进入壁垒较高，新生企业很难 进入到行业竞争中，而且新生企业对于成熟市 场的影响力普遍较小，因此潜在竞争者的进入， 不会给吉利造成很大的威胁。
比亚迪相信通过将产业链缩短， 实现纵向一体化，就一定能够产 生巨大的利润空间。实行纵向一 体化的模式，比亚迪的另一个目 的则是希望将所有的环节纳入企 业的围墙之内，由比亚迪高效率 的内部市场取代低效率的外部市 场，从而降低交易成本，提高反 应的灵活性。
比亚迪的纵向一体化
比亚迪股份有限公司创立于1995年，是 一家香港上市的高新技术民营企业。目前， 全球最资深的传统汽车发明者奔驰与全球 最年轻的电动汽车技术先锋比亚迪已经展 开合作。
吉利供应链波特五力分析
行业竞争者 替代品
潜在竞争者 购买者 供应商
满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨 价还价力量：
1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而 不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品 的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成 为供方的重要客户。 2）供方各企业的产品各具有一定特色，以致 于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找 到可与供方企业产品相竞争的替代品。 3）供方能够方便地实行前向联合或一体化， 而买主难以进行后向联合或一体化。
现在吉利早已将眼光放到了全球。到2015年，吉利将在全 球范围内建立多个基地，因此，吉利一再强调，全球化战略布 局的吉利需要跨国企业的本土化支持。
不久前，吉利确立了2015年200万辆的销售目标。江森自控 有限公司董事长兼首席执行官史蒂芬·罗尔在签约仪式上谈到， 两年前在底特律车展上与李书福第一次见面时，他了解到吉利 的发展与未来的蓝图。如今，他看到吉利正走在一条正确且快 速发展的道路上，江森自控希望能够参与并见证吉利实现愿景 的历史时刻。
百度文库
吉利供应链波特五力分析
行业竞争者 替代品
潜在竞争者 购买者
作为一个成熟的行业，汽车产业势均力敌 竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；而且市 场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者提供 几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低。 目前，中国市场上的汽车品牌主要分为以下几 种：整车品牌、进口品牌、合资品牌和自主品 牌。吉利作为自主品牌中关注度较低的产品， 面临的竞争压力非常大。