宝马公司供应链管理案例分析 PPT

叶子概念车
BMW概念车展示
宝马i8
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
宝马Z4
宝马X6
宝马i8视频展示
NEXT —— 今日内容......
纲要
一、宝马汽车公司简介 二、汽车制造工业之难点 三、BMW公司的生产状况 四、宝马供应链管理的三大应对措施 五、总结
一、宝马汽车公司简介
三、BMW公司的生产状况
1.作为世界豪华轿车数一数二的品牌，宝马最关 键的部件（如轴承和发动机）是在自己的工厂里 制造，而其他的多数全球统一采购的零部件也要 在这里包装发运，以确保所有BMW用户得到的都 是同一品质的原版正宗配件。
2.BMW公司针对顾客个别需求生产多样车型，其 3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每 天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上 千家。面对如此庞大的供应链，非有一套锦囊妙 计不可为之。
宝马公司供应链管理案例分析
WHAT IS Concept Car (概念车) ?
概念车（Concept Car）可以理解为未来汽车，汽车设计 师利用概念车向人们展示新颖、独特、超前的构思，反映着 人类对先进汽车的梦想与追求。概念车（包括自行车）往往 只是处在创意、试验阶段，也许永不投产。与大批量生产的 商品车不同，每一辆概念车都可以摆脱生产制造工艺的束缚， 尽情地夸张地展示自己的独特魅力。随着时代的进步，概念 车已经从高科技、强动力走向低耗能、求环保，例如标榜零 消耗、零污染的叶子概念车。
(一)、定单方面
2.针对送货控制
一般可分为两种不同形式：一种为根据生产步骤所 需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。前 者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时 间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货 链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量， 高价值或是变化大的零件。
(一)、定单方面
四、宝马供应链管理的三大应对措施
(一)在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜 力
(二)在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的
运
输成本
(三)供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为 考
量因子
(一)、定单方面
1.针对汽车组装零件的送货控制
最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要 量和日期通知物流采购中心。BMW在生产规划过 程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供 货商也可借此预估本身对上游供货商所需提出货 物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接 近，双方才会更明确地知道需要量。
五、总结
事实上在这个BMW的案例中，仅仅优化了 物流链管理的第一步，即采购送货。其它部 分也具有最佳潜能，例如供货商的处理程序 及成本，更进一步是考虑供货商的制造及库 存状况。如此，可以降低整个价值创造链上 的库存成本，这也是整个物流供应链里，提 高竞争力的最本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考 虑因素为对供货商成本最低化之送货频率、其经济与 实务有关的不同附加条件，例如尽可能让运输工具满 载、每周固定时间送货等。如果同一货运公司替多个 BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序，以达成本 最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分配，让 运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等 待进货时间。
1.汽车世界的地位：宝马是驰名世界的汽车企业之一， 也被认 为是高档汽车生产业的先导。
2.公司创建时间：1916年 3.总部：德国慕尼黑 4.过去：一家飞机引擎生产厂 5.现在：以高级轿车为主导，并生产享誉全球的飞机引擎、越野
车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名
二、汽车制造工业之难点
随着全球汽车产业的竞争日趋白热化，成本、 效率、质量和服务的改善成为汽车业界争相追崇 的目标。汽车制造企业竭尽全力挖掘潜能，期望 制造出极具竞争力的产品来赢得市场和客户；工 程技术人员把目光盯在制造过程的各个环节，希 望通过更精益、更高效、更优质的物流全过程管 理来提高企业的效率，降低运行成本。毋庸置疑， 汽车工业供应链管理已经成为一个聚焦业界目光 的新视角。
(三)、供应链方面
现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而 是供应链与供应链之间的竞争。BMW公司很谨慎地 选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴， 纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的意 义所在。在此基础上，他们建立成本方程式，例如 在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时取 货。
3.针对大多数的组装程序
只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在 前一天从供货商处取货，隔天就抵达BMW组装工厂。 在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程 称为“前置运送”，而第二阶段送达BMW工厂的步 骤称为“主要运送”。
(二)、仓储方面
为了降低BMW的仓储设备成本，宝马公司向来积极减少本身 存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提 高。 大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公 司把货物集中到统一的转运站，然后由此再配送到各个所需工 厂，这样有产地安排取货路径，就能降低前置运送所需成本。 同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各 个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影响，出发点 不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。