美的物流整合方案建议
美的物流改进整合方案设计与运作
内部资源整合策略
人力资源整合
通过内部培训和岗位轮换，提高员工综合素质和物流专业技能， 实现人力资源的优化配置。
物流设施整合
对现有物流设施进行评估和规划，合理布局和配置设施设备，提 高物流运作效率。
信息系统整合
建立统一的物流信息系统，实现订单管理、库存管理、运输管理 等各环节的信息化、智能化。
外部合作伙伴选择及协同机制建立
大数据技术应用
通过运用大数据技术，对物流运作过程中产生的海量数据进 行收集、分析和挖掘，为决策提供支持，优化物流运作。
实践案例
分享大数据在物流领域的应用实践，如基于大数据的路线规 划、库存优化、预测分析等，展示大数据技术对提升物流效 率的积极作用。
创新技术助力美的物流发展
技术创新推动发展
强调创新技术在美的物流断提升美的物流的运作效率和服务水平。
强化信息系统支撑
建设智能化物流信息平台
01
集成订单管理、仓储管理、配送管理等模块，实现物流信息实
时共享和智能决策。
引入先进的信息技术
02
应用大数据、云计算、物联网等技术，提高数据处理能力和物
流运作水平。
完善信息安全保障体系
03
加强网络安全防护和数据加密措施，确保物流信息安全可靠。
04
资源整合与协同
美的物流改进整合方 案设计与运作
• 物流现状分析 • 整合方案设计 • 运作优化措施 • 资源整合与协同 • 创新技术应用 • 持续改进与未来发展
目录
01
物流现状分析
美的物流现状概述
01
02
03
物流网络覆盖广泛
美的已建立起覆盖全国的 物流网络，包括多个区域 配送中心和仓储设施。
某汽车公司物流服务管理案例
富余的生产资料
• 八方物流采取买断或租凭的方式将这些生 产资料转移到八方物流。
在A企业运作的其他运输车队
• 采取能淘汰的淘汰一批，由于某种原因难 以淘汰的，将这些运输车队纳入八方物流 的管理，由八方物流来保证其业务量。
时效
过去可能你跟一些国外的公司做生意 的时候，它会给你运输的时间，可能是一 个月或三个礼拜的时间。
而如今，他们承诺给客户的是，你通 过互联网，通过我的客户服务部，五天以 内我就可以把你要求的计算机给你，时效 方面为他们赢得很多很多的生意。
快 递
快
准时
提供顺序给客 户
供应链最主要的工作就是把供应商、生 产者还有消费者联在一起，再通过利用先进 的科技，利用他们全球的网络，在最快的时 间把客户所需要的服务从A点运到B点。更 重要的一点是说，在这个运输过程中，如果 客户有什么变化，它都可以通过先进科技的 帮助，随时做一个反应，这就是现在供应链 所提供给现代企业的最好的东西。
解决方案
一、八方物流建设A企业进行了以下几 方面的改革，逐步解决以上一系列问题。
• 改造现有的物流系统结构，建立“以杭州 物流中心为核心，各异地仓库配送中心为 骨架”的物流网络。
（一）仓储设置
A企业总体上形成以杭州为中心仓库，各异 地仓库为配送仓库的总体格局。 1、中心仓库包括原材料仓库，轮胎仓库和车胎 仓库。因为原材料和产品生产紧密相连，因此， 考虑将原材料仓储设在厂区内，由A企业公司派 人管理库存。由原材料供应商直接将原材料送到 A企业。轮胎仓库和车胎仓库总面积估计需要8至 12万平方米，采取外包给八方物流，由八方物流 进行杭州中心仓库的建设和投资。根据A企业公 司的需要和实际操作经验，八方物流计划按以下 要求配备中心仓库：
美的物流系统规划实例分析
➢ 产品临时没有统一旳集中成品仓库，不同事 业部依赖不同旳措施进行成品库存，有旳以 工厂库房为基地，有旳外租仓库分散，造成 提货时间长，司机普遍反应不满意，严重影 响客户服务水平
➢ 事业部产品旳中转仓库，以确 ➢ 全部事业部分企业仓库为外租仓库，管理方
保满足灵活旳市场需求变化，
式为外包方式，详细管理由外部仓库负责，
3
目录
1、美旳物流现状 2、物流改善方案比较 3、详细方案设计 4、支持方案旳IT运作 5、物流改善可带来旳企业效益
4
1、美旳物流现状
5
考察分析美旳物流管理旳现状主要 从下列四个方面系统地展开
分析企业物流管理组织旳技能，交流 能力，了解管理人员旳岗位、职责和 体现，分析组织旳构造，以了解企业 是否有合适旳组织及人力资源开始这
发货
9
主要业务流程现状
流程
仓储过程 库存管理
配送运送管理
现状
➢ 事业部仓库大部分利用外包第三方服务，服务水平参差不 齐
➢ 因为第三方服务旳不规范，企业货品旳安全性存在隐患 ➢ 各事业部对仓库管理部门职责划分不一
➢ 以高库存水平换取提货时间相对灵活，但没有明确旳库存 政策，易造成库存水平旳无序性
➢ 因为库存控制存在问题，部分事业部库存约为集团销售收 入旳１３％，有些更为３０％，造成库存资金压力变大。 新产品推出速度又快，轻易造成老产品旳长久积压
生产 事业部本 分企业
基地 部仓库
仓库
客户
二级 客户
大商场 家电专卖场 其他零售渠道
目前美旳集团各使用事业部均经过相当独立旳后勤体系来覆盖市场
8
各部分职责与现状
业务单元
事业部本部仓库
事业部分企业 仓库
安得物流谋求与美的二次整合分析
四仓库管理
业务流程和WMS的作用
Exceed
Exceed业务流程和WMS的作用
从产品的开始到运输,包括:订单管理,库存管 理,收货,入库上架,拣货,包装和运输.
可以根据不同的产品类型和这执行环境而进 行个性化控制
五运输服务
• 货运服务规则
Ⅰ运输商决策阶段
1)向客户提供货物运输过程信息 2)货运查询业务 3)客户资料的建立
顾客
价值优势
我们的目的地
价值 价值
企业
竞争者
物流管理的贡献
-个性化服务 -可靠性 -快速反应能力 -周期
成本和差异化
服务领先 成本领先
成本和服务 领先
商品市 场
物流管理的贡献 -库存量 -提前期
-资产周转率
成本领先 生产效率优势
总结
二客户的需求(如何定位,市场目标背景)
❖ 研究结果发现：未来几年二三线品牌将受到一线 品牌的挤压；一线家电企业引领市场的格局
❖ ①消费者需求分析:
❖ ●顾客对商品的需求分三个方面:
❖ 1,基本生活物质需求
❖ 2;消费购买能力
❖ 3,顾客需求的内在心理活动
❖ ●在产品推出市场的同时应该考虑一下影响客户 需求的几个因素: 1,产品价格;2,可获得性;3:包装;4,性能;5,易用性;6, 保证程度;7,生命周期成本;8社会群体接受程度.9, 产品差异化
项目
一公司背景---计划目标 二客户的需求(如何定位,市场背景,目标) 三财务核算(价格成本,利润) 四仓库管理 五运输服务 六风险管理 七绩效评估 八创新对竞争的贡献
总结Байду номын сангаас
一公司背景---计划目标
一：世界当前形势
四种模式的优缺点
伊莱克斯模式
• 按照伊莱克斯的全国物流经理的说法，由于伊莱克斯在国 外销量大，曾尝试自建过物流体系，但后来觉得麻烦，不 太划算，又慢慢分包回去了。他解释，自建物流体系首先 要招进大量管理人才，物流成本会增多，而且物流部门做 大了，和企业还会发生冲突，销售老总能不能配合企业老 总又是一个关键，太多的不确定因素增大了管理难度。交 给第三方物流公司做，则轻松许多，而且第三方物流公司 之间有一个游戏规则，便于有序竞争。他认为，企业把物 流交给一家公司做，容易使企业受到牵制，只有交给几家 公司，让他们之间进行竞争，优胜劣汰，对企业才有利。 因此，伊莱克斯将它的物流业务分别外包给多家物流公司， 而伊莱克斯只负责全面统筹。
前序
• 此时电子商务和现代物流的蓬勃发展，为传统家电企业带 来了新的契机。运用现代物流管理与技术有效降低物流成 本、提高物流效率，从而增强企业竞争力，己成为当前整 个家电行业的共识。 • 对于广大家电企业来说，在明确了要做什么的前提下，下 一步就必须知道该如何做了。那么，家电物流到底路在何 方呢？为了寻找新的利润源泉，一些家电企业在第三方物 流企业进军家电业的同时也蜂拥涉足物流业，相继建立了 自己的电子商务公司和子物流企业。目前 ，一些国内知 名的家电企业在经过尝试与努力后，初步摸索出了一些比 较适合它们自身的物流模式。这些模式中比较具有代表性 的有：海尔模式，安得模式，伊莱克斯模式和安泰达模式
海尔模式
• 这一同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。海尔用CRM 与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网 沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应 速度。海尔的网上采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网 上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。网上订单管理平台使 海尔的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订 单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天， 同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。网 上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率 达到100％，为海尔节约了大量的差旅费，同时降低了供应链管理成 本。网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准 确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间 消灭空间。网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息 互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。
01 MBS和精益管理的推进建议
- 依靠技术进步实现产品升级，结构改善和效率提升 - 转型是一个漫长的系统工程，需要一个长期的过程，是一种长期的行为 - 在全价值链上推广精益的理念和方法，坚决推行T+3模式，以销定产，
以零售和终端为中心 - 精益理念就是消除所有的浪费，降低成本把企业经营过程中所有多余的
• We depend on individual imagination and creativity to innovate
Accountability: Meeting or exceeding commitments
• We align our work with company strategies and objectives
美的精神
- 开放：博采众长，勇于尝试 - 和谐：合作协同，共担责任 - 务实：追求实效，不事张扬 - 创新：发展科技，创新机制
美的经营准则：
- 理性追求：宁慢两步，不错半步 - 授权经营：充分授权，业绩导向 - 协作共享：价值为尊，利益共享
MBS将怎样去包容，体现上述宣言？
MBS的现状:MBS vs DBS
• We appreciate and respect diversity as a global company
• We support, and encourage employees to participate in, our communities
8
MBS应是美的成功要素和企业文化
拥护MBS，相信MBS，发展MBS
Profitability: Profitable growth builds long-term value
• We reinvest in innovation to serve our customers
美的供应链的双向挤压策略
案列4-3 黎焕仪 吴敏婷
前言
• 中国制造企业有90%的时间花费在 物流上，物流仓储成本占据了总销售 成本的30%~40%，供应链上的物流 速度以及成本更是令中国企业苦恼的 问题。
• 面对供应链上的物流速度以及成本的问 题，美的公司是采取怎样策略呢？
• 下面我们先了解有关美的公司的情况：
美的公司的发展现状
顺德、广州、中山；安徽合肥；武汉及荆州；江苏无锡、淮安、苏
பைடு நூலகம்
州及常州；重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸等15个生产基地
，辐射华南、华中、西南、华北五大区域。
美的公司组织结构模型
美的的供应链现状
• 2009年，美的大力推进组织内部纵向的 一体化与横向的协同，一方面加大内部 供应比例，通过内部供应链整合降低成 本，另一方面协调各事业部间的利益分 割与内耗。过去在成本与定价上相互扯 皮的现象几乎消失，运营显著提升。
• 二、消解分销链存货
在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前 端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管 理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、 日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年 一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。
在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。 这样的结果是，经销商不用备货了。经销商缺货，美的立刻就会自动 送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库 存”。这种存货管理上的前移，美的公司可以有效地削减和精准的控 制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销 商的大量资金。
美的财务报告分析(3篇)
第1篇一、引言美的集团，作为中国家电行业的领军企业，自成立以来，始终秉承“技术领先、用户至上”的理念，不断推动技术创新和产品升级。
本报告将对美的集团最新的财务报告进行深入分析，旨在揭示其财务状况、经营成果和现金流量，并对其未来发展前景进行展望。
二、美的集团财务报表概述1. 资产负债表分析美的集团资产负债表反映了公司的资产、负债和所有者权益状况。
以下是对其资产负债表的主要分析：- 资产结构分析：美的集团资产主要由流动资产和非流动资产组成。
流动资产主要包括货币资金、应收账款、存货等，反映了公司的短期偿债能力和运营效率。
非流动资产主要包括固定资产、无形资产等，反映了公司的长期发展潜力。
- 负债结构分析：美的集团负债主要包括流动负债和非流动负债。
流动负债主要包括短期借款、应付账款等，反映了公司的短期偿债压力。
非流动负债主要包括长期借款、长期应付款等，反映了公司的长期资金需求。
- 所有者权益分析：美的集团所有者权益主要由股本、资本公积、盈余公积等组成，反映了公司为股东创造的财富。
2. 利润表分析美的集团利润表反映了公司的收入、成本和利润状况。
以下是对其利润表的主要分析：- 收入分析：美的集团收入主要来自家电产品的销售。
近年来，随着国内市场的扩大和海外市场的拓展，公司收入持续增长。
- 成本分析：美的集团成本主要包括原材料成本、人工成本、制造费用等。
随着公司规模扩大和产业链的完善，成本控制能力不断提升。
- 利润分析：美的集团利润率较高，表明公司具有较强的盈利能力。
3. 现金流量表分析美的集团现金流量表反映了公司的现金流入、流出和净流量状况。
以下是对其现金流量表的主要分析：- 经营活动现金流量：美的集团经营活动现金流量稳定，表明公司经营活动产生的现金足以满足日常运营和投资需求。
- 投资活动现金流量：美的集团投资活动现金流量主要来自对外投资和固定资产购置。
这表明公司注重长期发展，积极拓展业务。
- 筹资活动现金流量：美的集团筹资活动现金流量主要来自银行借款和股权融资。
物流管理物流设计大赛初赛方案
物流管理物流设计大赛初赛方案———信息治理学院〝风云诀〞队目录一、公司简介1.1公司概况 (3)1.2邯运现状 (4)二、货运和快运的整合优化 (5)2.1背景分析2.1案例剖析2.3解决方案三、营销与信息系统治理 (11)3.1 治理信息系统建立的意义3.2 信息系统3.3 数据库的建立3.4 信息中心的职责四、美的运输的方案选择与优化 (17)4.1比较分析自有和雇佣车辆的利弊4.2运输路线选择方案4.3三种运输方案的设计五、仓储优化 (32)5.1仓库治理系统建设的意义5.2仓储治理流程优化5.3仓库优化的系统建设六、市场体系的建立 (41)6.1物流与市场营销的关系6.2树立营销理念6.3开拓市场七、物流企业动态联盟 (44)7.1 交易费用理论7.2 企业能力理论7.3 托付——代理理论八、附件 (49)1.1邯运简介邯郸交通运输集团是2002年1月由原邯郸市第一运输总公司改制创建的现代公司制专业运输企业。
其前身最早可追溯到我八路军129师辎重队。
1945年4月辎重队划归边区政府，注名太行运输公司，是在抗日烽火中产生的全国第一家人民运输企业。
抗战胜利后，曾改称边区交通运输公司和裕通转运股份。
1949年4月，华北公路运输局成立，裕通公司更名为华北运输总局邯郸直属运输公司。
1950年4月划归中国汽车运输总公司领导。
1951年3月，划归河北省运输公司，更名为河北省邯郸运输公司。
1985年1月划归邯郸地区行署。
1993年9月，邯郸地市合并，公司更名为〝河北省邯郸市第一运输总公司〞。
2002年初公司整体改制，注册成立〝邯郸交通运输集团〞，并在此基础上组建〝邯郸交通运输集团〞。
通过60多年的进展，邯运集团已成为集汽车客货运输、物流经营、汽贸服务、房地产开发、汽车改装、石油设备制造、汽车技工培训、信息技术开发以及汽车出租、旅行、餐饮、住宿、广告服务等业务为一体的大型综合性企业。
公司注册资本1亿元，现有总资产11亿元，下辖50多个基层单位，在册职员总数10600余人，各类营运车辆10000余部，为邯郸市重点支持的全市50强企业之一，企业综合实力在全省同行业位居前列，2002年进入全国交通企业100强，2005年位居中国道路运输企业100强客运第14位、货运第9位，全国物流企业100强第41位，2006年荣获全国企业文化建设先进单位、河北省文明单位称号，2007年被评为国家客货运一级企业，2020年被评为国家5A级物流企业，成为公路运输企业中首家获此殊荣的单位。
美的分销渠道策划书3篇
美的分销渠道策划书3篇篇一美的分销渠道策划书一、策划目的本策划旨在通过优化美的分销渠道，提高产品市场占有率和品牌知名度，进一步提升企业的盈利能力和市场竞争力。
二、市场分析1. 行业现状：随着消费者对品质生活的追求，家电市场需求持续增长，行业竞争激烈。
2. 消费者需求：消费者更加注重产品品质、品牌形象和售后服务。
3. 市场趋势：线上渠道发展迅速，渠道多元化成为趋势。
三、渠道现状1. 美的现有渠道：美的在全国拥有广泛的销售网络，包括专卖店、电器城、超市等多种销售渠道。
2. 渠道优劣势：专卖店和电器城等传统渠道具有品牌形象好、服务专业等优势，但成本较高；超市等零售渠道则具有客流量大、覆盖面广等优势，但品牌形象和服务相对较弱。
3. 渠道问题：渠道结构不合理，部分地区渠道覆盖不足；渠道冲突严重，不同渠道之间存在利益冲突；渠道管理不规范，导致窜货、乱价等问题时有发生。
四、渠道优化方案1. 渠道结构优化：根据市场需求和企业战略，调整美的分销渠道结构，减少中间环节，降低渠道成本。
2. 渠道拓展：加大对三四线城市和农村市场的渠道拓展力度，提高市场占有率。
3. 渠道整合：优化线上线下渠道，实现渠道资源共享，提高渠道效率。
4. 渠道管理：加强渠道管理，规范渠道行为，建立渠道信用体系，减少渠道冲突。
五、渠道支持政策1. 价格政策：根据不同渠道制定差异化价格政策，保证渠道利润。
2. 促销政策：制定有针对性的促销政策，支持渠道开展促销活动。
3. 培训政策：加强对渠道商的培训和支持，提高渠道商的业务能力和服务水平。
4. 返利政策：设立返利政策，鼓励渠道商积极销售美的产品。
六、渠道实施计划1. 制定时间表：明确各阶段的工作目标和时间节点，确保渠道优化工作按计划推进。
2. 组织实施：成立项目组，负责渠道优化工作的组织和实施。
3. 监控评估：建立监控评估机制，定期对渠道优化效果进行评估和调整。
七、风险预警及应对措施1. 市场风险：家电市场竞争激烈，市场需求和消费者行为可能发生变化。
供应链数字化视角下美的集团营运资金管理研究
供应链数字化视角下美的集团营运资金管理研究目录一、内容简述 (2)（一）研究背景与意义 (3)（二）国内外研究现状综述 (3)（三）研究内容与方法 (5)（四）论文创新点与结构安排 (6)二、相关理论概述 (7)（一）供应链管理理论 (10)（二）营运资金管理理论 (11)（三）供应链管理与营运资金管理的关联分析 (12)三、美的集团供应链及营运资金管理现状分析 (13)（一）美的集团供应链概况 (15)（二）美的集团营运资金管理现状 (16)（三）美的集团供应链与营运资金管理存在的问题及成因 (17)四、基于供应链数字化的营运资金管理模式构建 (19)（一）供应链数字化的内涵与价值 (20)（二）基于供应链数字化的营运资金管理模式设计 (21)（三）案例分析 (23)五、美的集团供应链数字化对营运资金管理的影响分析 (24)（一）提高信息透明度与决策效率 (26)（二）优化资金流与物流运作 (27)（三）降低风险与增强韧性 (28)六、美的集团实施供应链数字化营运资金管理的保障措施 (29)（一）加强组织架构与人才队伍建设 (30)（二）加大技术研发与投入力度 (32)（三）完善内部治理与风险控制体系 (33)（四）推动持续创新与迭代升级 (34)七、结论与展望 (36)（一）主要研究结论总结 (37)（二）未来研究方向展望 (38)一、内容简述引言：介绍研究背景、目的和意义，阐述供应链数字化对美的集团营运资金管理的重要性。
美的集团概况：介绍美的集团的基本情况、发展历程和业务范围，以便读者了解企业的基本情况。
供应链数字化发展现状：分析美的集团在供应链数字化方面的实践和发展状况，包括数字化技术的应用、供应链管理模式的创新等。
营运资金管理概述：介绍营运资金管理的概念、内容和方法，以及美的集团在营运资金管理方面的现状和存在的问题。
供应链数字化对营运资金管理的影响：分析供应链数字化对美的集团营运资金管理的具体影响，如提高资金运作效率、优化库存管理等。
物流案例分析与实践-第四篇 2018
场环境。
这些问题来自于供应链的方方面面： 采购、制造、分销、物流、设计、融资等。
EMS供应链绩效控制
弗莱克斯特罗尼克斯首先致力于改善交易流程和数 据存储。通过安装交易性应用软件，显著减少了
数据冗余和错误。产品和品质数据能够通过订单
获得，并且与库存状况及消费者账单信息保持一 致。
EMS供应链绩效控制
•当供应链中牛鞭效应的负作用 增大时，逆向物流管理对牛鞭 效应的消弱作用也会相应增强。 ——刘志学
Yerkes-Dodson法则
Yerkes-Dodson法则，也称叶克斯· 多 德逊法则，叶杜二氏法则。 压力与业绩之间存在着一种倒U型关系， 适度的压力水平能够使业绩达到顶峰状态， 过小或过大的压力都会使工作效应降低。
其次，公司将诸如采购、车间控制、仓库管理和物 流等操作流程进行了规范化、流程化的操作。这
主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等
实现的，分销中心能使用这些软件接收、选取和
运送订单货物。
EMS供应链绩效控制
控制绩效的两种传统的方法是指标项目和 平衡积分卡。 指标项目存在局限性，绝大多数平衡积分
卡作为静态管理“操作面板”实施，不
DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。 将VMI系统进行扩展。
SpiceS从采购上改善库存控制
改善思路： 1．在营销和销售方面进行控制
2．在分销方面的控制
3．进行采购上的控制 4. 进行库房检查 5．确定耐用品的库存
SpiceS从采购上改善库存控制
具体措施：
（1）提高耐用品库存的再订货点水平。
（2）加强销售代表与分销部门之间的信息流通。
（3）采购经理决定视丹佛市的仓库为“外部顾客”，
方洪波：美的如何穿越周期成为那些少数公司之一
26 | 中国商人 CBMAG当前，已有一些消费品企业在DTC 方面表现出色，如耐克和安踏。
消费品应用创新的根本在于深入了解用户，拉近与用户的距离，并真正做到以用户为中心。
这是我们十年数字变革的重要成果之一。
数字化转型的核心目标是降本增效。
降低成本后，其最终效益会直观地反映在财务数据上。
当我们看到这些明显的效益时，更加确认数字化转型价值，并决定进一步加大投入。
我想重点介绍一个关键指标，它相较于收入、利润更为核心，那就是现金周期。
2012年，我们的现金周期是26天，2022年这一数字已缩短至-2.5天。
-2.5天意味着什么呢？简而言之，美的在完成3000多亿元的生意后，不仅未动用自有资金，反而利用社会资金在银行存放了2.5天。
基于现有的数字化工具、思维、方法和创新能力，我们深感这些优势可以应用于更多领域，因此，我们决定进一步变革，以改变企业的商业模式。
以家电行业为例，以往我们仅仅是销售单一的硬件产品，一次性交易后即告结束。
但现在，我们致力于将其转变为真正的智能家庭，打造持续的服务与体验，这将彻底颠覆传统的商业模式，为用户带来更便捷、智能的生活方式。
智慧楼宇是我们的一块新业务。
在传统楼宇管理中，消防、监控、空调、供暖等各类系统都是独立的，我们现在通过数字化技术开发了一个名为“iBUILDING”的软件平台。
它是一个操作平台，能够将楼宇内所有强电、弱电相关的硬件整合在一起。
这种解决方案不仅提升了楼宇管理的效率和智能化水平，还为客户创造了新的价值，从而改变了商业模式。
此外，采用我们的解决方案后，客户将长期依赖我们的服美的正在进行数字化3.0阶段的探索，至今已有十年。
这十年，我们经历了技术的飞速发展、市场的深刻变革，也见证了数字化如何重塑我们的企业。
更重要的是，通过持续的数字化转型，美的不仅提升了运营效率，还逐渐构筑了一种能够抵御市场风险、穿越经济周期的能力。
现在，我将和大家分享这十年的发展历程。
目前，美的有五大业务板块：首先是众所周知的家电业务，这也是我们的起家业务，紧随其后的是三块专注于ToB（面向企业）领域的业务，此外，我们还拥有一项面向消费者的ToC业务。
PWC给美的的物流规划
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集团层面的物流整合要设立循序渐进的战略目标，方案设计将围绕战略目标 展开
集团层面的物流整合目标及策略
物流 目标
物流 整合 策略
远期（２００４年始）
以高效高质，低成本和 先进的信息技术支持提 供同行业最佳的客户物 流服务
中期（２００１年始）
以统一的物流管理与集成 的IT支持平台为事业部提 供更快、更好、更便宜的 物流服务
综合
2021/7/13
最高程度
整个供应链的全面整合分为多个内容，而物流整合则只着重于仓储运 输
整个供应链的成功整合需要经过流程讨论、试操作及跨部门小组的 不断合作改善，至少三年时间。而集团的物流整合在已有的基础上
一年以内可以完全良好地运作
事业部供应链整合需要很强的跨部门领导能力，员工合作精神，特别 是在各项整合流程上的实际经验和知识，而物流整合以原有物流基础 资源为依据，可在很大程度上借鉴成功的第三方的物流公司的帮助
❖ 整个供应链的全面整合如产供销一 体化在事业部内仍可以独立有效地 进行，对事业部与物流中心的衔接 合作要求较高
2021/7/13
10
结合比较两个整合方法，集团层面物流整合应该是现状下的当 务之急
方案比较
事业部层面的 集团层面的物
供应链整合
流整合
复杂性 实施时间
所需的知识技能
所需投入 物流效果 整个供应链效果
事务委托专业公司去做，美的 ➢ 集中招标管理第三方物流公司。对
标
保留指导、监控、管理作用
物流公司进行统一招标管理、评估 ➢ 仓储整合。开始进行本部和外部源自➢ 先进的物流规划。针对物流和
及合同签订
仓库的全面整合，并合理设计全
零售发展趋势，如电子商务、 ➢ 集成的IT系统实施应用。IT系统支
财务管理案例分析--美的集团的存货管理【范本模板】
作业：美的集团的存货管理分析摘要:存货管理的好坏密切关系到整个公司和公司利益的相关者。
近年来,为了降低库存成本，美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准;另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两端实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
本文通过美的“供应商管理库存"和“管理经销商库存”的双向挤压管理经验,了解供应商库存管理（VMI）模式及其在现代企业的意义。
一、基本财务原理依据（1）存货管理重要性：存货作为公司的一项占有很大比例的资产，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。
一定数量的存货有利于保障企业生产经营的顺利进行，但过多的存货不仅占用资金，还会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等。
因此存货管理的作用一是保证供应，二是降低成本。
存货周转率的提高有利于减少营运资金占用在存货上的金额，增强流动性和变现能力，提高企业销售效率和存货使用效率,最终提高经济效益。
（2）供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）：即客户把库存管理交给供应商，自己并不保留的库存。
典型的VMI一般指卖方把货物存放在买方附近的仓库，消耗后结帐，但库存水平控制和货物的物理管理都由卖方负责.VMI的特点是：一方面信息共享,零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；另一方面供应商完全管理和拥有库存,直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。
实施VMI有很多优点。
首先，供应商拥有库存，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门,使人工任务自动化，从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。
其次,供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本.第三，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测,能更准确地确定客货批量,减少预测的不确定性,从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平,使得用户的库存水平也降低。