安得物流谋求与美的二次整合
美的物流改进整合方案设计与运作
内部资源整合策略
人力资源整合
通过内部培训和岗位轮换，提高员工综合素质和物流专业技能， 实现人力资源的优化配置。
物流设施整合
对现有物流设施进行评估和规划，合理布局和配置设施设备，提 高物流运作效率。
信息系统整合
建立统一的物流信息系统，实现订单管理、库存管理、运输管理 等各环节的信息化、智能化。
外部合作伙伴选择及协同机制建立
大数据技术应用
通过运用大数据技术，对物流运作过程中产生的海量数据进 行收集、分析和挖掘，为决策提供支持，优化物流运作。
实践案例
分享大数据在物流领域的应用实践，如基于大数据的路线规 划、库存优化、预测分析等，展示大数据技术对提升物流效 率的积极作用。
创新技术助力美的物流发展
技术创新推动发展
强调创新技术在美的物流断提升美的物流的运作效率和服务水平。
强化信息系统支撑
建设智能化物流信息平台
01
集成订单管理、仓储管理、配送管理等模块，实现物流信息实
时共享和智能决策。
引入先进的信息技术
02
应用大数据、云计算、物联网等技术，提高数据处理能力和物
流运作水平。
完善信息安全保障体系
03
加强网络安全防护和数据加密措施，确保物流信息安全可靠。
04
资源整合与协同
美的物流改进整合方 案设计与运作
• 物流现状分析 • 整合方案设计 • 运作优化措施 • 资源整合与协同 • 创新技术应用 • 持续改进与未来发展
目录
01
物流现状分析
美的物流现状概述
01
02
03
物流网络覆盖广泛
美的已建立起覆盖全国的 物流网络，包括多个区域 配送中心和仓储设施。
美的物流新运动
二、美的新物流运动的原因
• 家电行业物流改革的背景 • 美的遇到的问题
• 从上个世纪90年代末 降低成本，各个家电公司 期开始的家电行业价 积极寻求办法。其中比较 格战，一方面家电开 典型的有两种类型。一种 是以海尔公司为代表的成 始成为人们家里面不 立物流本部，进行事业部 可缺少的商品，另一 层面的供应链整合，来提 高物流效率。另一种就是 方面，家电行业的价 以美的为代表的通过建立 格战对整个行业形成 第三方物流的专业化管理 来降低物流成本 了不利的影响。
美的产品
• 主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、 微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、 热水器、空气能热水机、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、 净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、照明等家电产品和空 调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。
• BUT
• 现有的经销商管理水平和美的的设想存在一道鸿沟。 很多经销商没有系统，对自己的库存并不是实时了 解。
• SO
安装软件 费用各摊 一半
加强了之间 的互动和信 息分享！
提高供应链的 配套能力和协 同能力及库存 周转率
订单集成 系统集成
“DRP” （分销资源计划）
直接掌握每个经销商每个 品种的货存量，并实现网 上直接下订单
2011年，美的集团整体实现销售 收入达1400亿元，同比增长21%，其 中外销销售收入达62亿美元，同比增 长超19%。预计2012年美的集团整体 销售收入将达到1500亿元。 未来，美的将转变发展方式、推 动战略转型，加强自主创新力度，积 极推进结构调整，提升全球竞争能力。 集团力争到2015年整体年销售收入突 破2000亿元，实现“再造一个美的” 目标，构建友爱型企业集团。
家电企业成本领先战略分析 ——以美的集团为例
技术与市场 ２０２１年 第２８卷 第７期
经营与管理
家电企业成本领先战略分析
———以美的集团为例
赵伟杰
（兰州财经大学会计学院，甘肃 兰州 ７３００３０）
摘 要：随着全球化进程的加快，中国家电行业所面临的内外部竞争日趋激烈，传统家电厂商的成本优势也发生了变 化。结合美的集团的具体案例，通过分析其成本领先战略的实施内容和实施效果，探讨成本领先战略在家电行业中的运 用。研究发现，美的集团通过控制产品的生产成本、物流成本和营销成本构建了一套良好的成本领先战略，从而大大降 低了企业在生产、物流和营销方面的费用，增加了产品价格竞争优势，促进了企业的发展。最后提出一些建议，以便美的 集团更好地完善其成本领先战略，并为国内其他家电企业提供借鉴。 关键词：家电行业；成本领先战略；美的集团 ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１００６－８５５４．２０２１．０７．０６６
*+,-
图 ２ 美的集团 ＶＭＩ运行模式 ２２３ 低成本的营销方式
如今，人们更热衷 于 更 加 便 利 快 捷 的 网 上 购 物 方 式。 美
１６４
的集团在线下实体店近乎饱和的情况下主动搭建成本低廉、 高效便捷的网络营销渠道，包括成立互联网销售小组，建立美 的商城等；同时与京东和苏宁等购物平台签署协议，借助第三 方平台进 行产品 销 售 。 这 一 系 列 营 销 方 式 的 转 变 ，使 得 美 的 集团在 ２０１４—２０１９年间线上销售额及占比不断攀升，如表 １ 所示。
安德物流与美的整合
五：计划目标
首先，通过整合，安得可以充分利用美的现有的 资源，组成一支服务于美的的车队。 其次，在整合过程中，把美的与安得的仓库进行 调整，将部分仓库外租，并在各主要销售城市附 近建立配送中心和分销中心，以达到缩短库存周 期，资金的有效周转。 最后，在整合过程中，精简各部门人员以达到人 材的合理利用。还有对于信息系统的处理，另外 更可在同行业竞争中分析出生产竞争等级，注重 提供增值服务及对员工素质的培训，形成一种企 业文化。
*国内外企业冲击
★风险识别与分析
仓管成本风险 (一) 建立仓库问题 (二)货物完好率与交货期 (三)库存安全 *国内外企业冲击 (一)国内竞争 (二)国外冲击
★风险评估与管理一
建立仓库问题
*立体仓库与平面仓库的管理成本 *根据仓库这2种投资后可得到的收益选择 库存安全问题 *货物损坏与货物窃损 *货物的日常维护设施 货物运输问题 *货物完好率与交货期 *制定运输方式与策略成本
四仓库管理
业务流程和WMS的作用
Exceed
Exceed业务流程和WMS的作用
从产品的开始到运输,包括:订单管理,库存管
理,收货,入库上架,拣货,包装和运输. 可以根据不同的产品类型和这执行环境而进 行个性化控制
五运输服务
• 货运服务规则
Ⅰ运输商决策阶段
1)向客户提供货物运输过程信息 2)货运查询业务 3)客户资料的建立
安得物流谋求与美的二次整合
问题:
美的集团为什么要进行物流业务的整合?整 合的动机是什么?有何好处? 安得物流公司的挑战在哪里?以考虑这种整 合能实现吗?为什么?
项目
一公司背景---计划目标 二客户的需求(如何定位,市场背景,目标) 三财务核算(价格成本,利润) 四仓库管理 五运输服务 六风险管理 七绩效评估 八创新对竞争的贡献
安得物流谋求与美的二次整合分析
四仓库管理
业务流程和WMS的作用
Exceed
Exceed业务流程和WMS的作用
从产品的开始到运输,包括:订单管理,库存管 理,收货,入库上架,拣货,包装和运输.
可以根据不同的产品类型和这执行环境而进 行个性化控制
五运输服务
• 货运服务规则
Ⅰ运输商决策阶段
1)向客户提供货物运输过程信息 2)货运查询业务 3)客户资料的建立
顾客
价值优势
我们的目的地
价值 价值
企业
竞争者
物流管理的贡献
-个性化服务 -可靠性 -快速反应能力 -周期
成本和差异化
服务领先 成本领先
成本和服务 领先
商品市 场
物流管理的贡献 -库存量 -提前期
-资产周转率
成本领先 生产效率优势
总结
二客户的需求(如何定位,市场目标背景)
❖ 研究结果发现：未来几年二三线品牌将受到一线 品牌的挤压；一线家电企业引领市场的格局
❖ ①消费者需求分析:
❖ ●顾客对商品的需求分三个方面:
❖ 1,基本生活物质需求
❖ 2;消费购买能力
❖ 3,顾客需求的内在心理活动
❖ ●在产品推出市场的同时应该考虑一下影响客户 需求的几个因素: 1,产品价格;2,可获得性;3:包装;4,性能;5,易用性;6, 保证程度;7,生命周期成本;8社会群体接受程度.9, 产品差异化
项目
一公司背景---计划目标 二客户的需求(如何定位,市场背景,目标) 三财务核算(价格成本,利润) 四仓库管理 五运输服务 六风险管理 七绩效评估 八创新对竞争的贡献
总结Байду номын сангаас
一公司背景---计划目标
一：世界当前形势
安得物流
发展是硬道理
安得把公司的发展归结为“人才”。安得物流的 人才政策是“人尽其才”。卢立新对记者说，可 能有些企业是先有伯乐而后有千里马，而安得则 先让“千里马”出来跑，再根据“马”的不同特 性，确定其利用方法。据了解，安得是几家物流 专业院校的培训基地，很多优秀的物流人才通过 在安得实习而喜爱上了安得，并留在安得为安得 服务。专业知识与实际操作能力成为安得物流人 才的基本功。同时安得注重员工培训，不定期聘 请国内外多名物流学术权威作战略顾问，传播国 际、国内物流业最新动态，指导公司改进物流业 务流程，引进物流先进管理理念和技术手段。安 得还与教育机构合作，创办现代物流专业研究生 班，全面提高骨干员工现代物流的理论、管理和 业务水平。
3、速度第一原则(SPEED)
好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24 小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这 时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。 公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主 要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份 声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成 与否往往都会立刻见于传媒报道。 因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒 体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发 危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后， 能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是 处理危机的关键。
全国一体化的仓储体系是安得物流的骨架。安得 根据业务规模在全国省会城市及部分二、三级城 市建立了50多个，总面积达60多万平方米的仓储 网点，可提供普通货品仓储服务，银行金融监管 仓储服务，零配件仓储服务，并能提供库存库龄 分析、条码管理、退换货管理等增值服务。根据 不同客户的需求，安得启动了实行7*24小时全天 候物流服务，仓储管理的全面信息化使客户可以 随时收发存即时信息。 另外，全国80多个营业网点结成了高效的网络化 营运架构。用卢立新的话说，安得物流尽管很早 就认识到了网络的重要性，但还是交了不少学费， 当然也总结了不少经验。这些学费使安得有效避 免了许多大型物流企业有点无网的困境。高密度 的仓储网点和庞大的网络资源使众多需要将物流 外包的企业选择了安得。
细节决定成败_浅析安得物流成功之道
“海不择细流， 故能成其大； 山
５６
Ｃｈｉｎａ ｓ ｔｏｒａｇｅ ＆ ｔｒａｎｓ ｐｏｒｔ ｍａｇａｚｉｎｅ ２００７．９
Ｓ 采风 ｅｌｅｃｔ ｆｏｌｋ ｓｏｎｇｓ
不拒细 壤 ， 方 能 就 其 高 ”。对 企 业 来 说， 精细化管理为何重要？ 道理就在 于此。世界 ５００ 强企业的平均寿命 是 ４０￣５０ 年， 美国每年新生 ５０ 万家 企业， 但 １０ 年后剩下不到 ４％ ， 中国 企业平均寿命是 ７￣８ 年， 小企业不 到 ３ 年。为什么这么多企业短寿？ 原 因 之 一 就 在 于 管 理 细 节 上 。提 到 管 理 的细节， 笔者不禁联想到著名的咖啡 连 锁 品 牌 — — —“ 两 岸 咖 啡 ”。 两 岸 咖 啡一个洗手间的平均装修成本要数 万元， 每个洗手间有 ２ 名工人轮班搞 卫生， 在每个客人洗手之后， 清洁工 人必然会在第一时间把洗手时溅在 地 上 的 水 拖 干 。清 洁 工 人 的 月 工 资 为 １０００ 元， 远高于其他咖啡店或者宾 馆的清洁工人。据此估算， 一个单店 一年仅一个洗手间的人力成本就是 ２．４ 万元， 全国按 ３５０ 家店计算， 一 年的成本就是 ８４０ 万元， 令人瞠目结 舌。面对这个问题， 只有 ４１ 岁的“两 岸咖啡” 总裁金梅央这样告诉自己 的员工：“今天你到我们 ‘两岸咖 啡 ’来 ， 一 本 菜 单 就 有 几 百 种 餐 品 ， 你不可能一次吃完， 可是所有的客人 一定会去洗手间， 所以洗手间的卫生 是非常重要的。假如洗手间都不做 了， 其他的都不要做了。”这就是“两 岸咖啡” 能在五年时间里开出一个 咖啡王国的秘密， 一份由细节写就的 成功秘诀。
灵活的物流营销策略， 彰显服务 细节
现阶段， 安得物流公司配送业务 主 要 集 中 在 家 电 产 品 配 送 业 务 上 。随 着社会分工的不断细化， 以及公司 城市配送操作的不断成熟和拓展， 配 送业务模式和服务需求从原来的 ＢＴＯＢ 式渐渐向 ＢＴＯＣ 模式转变， 即 由安得或客户仓库直接送达用户手 中的配送业务量在不断增大。同时， 企业为在第一时间掌握与了解终端 市场， 会对物流企业提出更高层次的 物流服务需求， 简单的从仓库到客户 手中的物流服务已不能满足客户的 期望， 第三方物流企业在物流过程中
海尔物流与美的物流体系通用1篇
海尔物流与美的物流体系通用1篇海尔物流与美的物流体系 1海尔物流与美的物流体系随着现代市场越来越规范化，企业对于供应链的改造步伐加快，对于市场链流程的再造与创新成为新的利润来源点，而物流则是企业流程再造过程中最关键的因素。
我们经常在谈论产品如何推广，市场如何细分，但是对于物流市场的管理流程，具体应该怎样去做，大多数的企业不得而知，企业物流的经营管理策略及运营技巧在这里是一个空白区域。
现代物流业给企业留下了巨大的利润增长的空间，也给传统意义上的运输企业带来了富有机遇的挑战!由于行业的限制，企业不可能在物流中投入大量资金和、人力、物力建立整套的运作体系和反馈机构，所以不可能将商品的库存、配送详细情况及时的通知总部，导致商品在出了生产基地的成品库之后，无法准确的知晓其情况(数量、型号、损耗、销量)这些__反馈工作的延误，使得企业无法准确的安排其生产，但又要保持成品库的库存基数来被动的判断产量、品种。
造成成本的增加，即使成品库在生产基地作到了库存合理化，但会将库存转嫁到地区中转库，丧失对于成品的控制权和__来源。
而现代物流的最终目标就是使制造企业的物流彻底的与企业核心业务分离出来，使生产企业能够集中资金，人力和物力投入其核心制造领域。
把原来企业内部的运输，仓储等物流业务交给专业化的物流公司，是社会产业分工越来越细的发展规律的体现。
企业选择了一个很好的物流伙伴不仅能实现内部资源的最佳整合和最大限度的利用，开辟新的利润增长点，还可以在市场开拓、信息处理、财务咨询和战略决策上增加一个重重的砝码。
对于了解中国企业物流，首先让应了解一下国外物流的基本模式，借以调整自己物流的脚步。
美国的物流中央化物流中央化的美国物流模式强调“整体化的物流管理系统”，是一种以整体利益为重，冲破按部门分管的体制，从整体进行统一规划管理的管理方式。
二次__时美国的物流中央化被完善的贯彻在战争后勤中，并最终取得战争的胜利。
美国沃尔玛的配送中心是典型的物流中央化的体现。
心访安得物流有限公司总经理卢立新
记者：目前家电企业纷纷走出国门。
不仅产品出口到国外，而且还到国外投资建厂，因此家电的国际物流日渐受到重视。
出生的背景使中远物流在进行家电国际物流方面具有先天的优势和无可争议的竞争力。
目前中远物流在这方面主要业务是什么？我国的家电国际物流业务处于什么状态？王黎：近几年，海外家电品牌全面渗透中国市场，他们在中国建厂，享有同中国企业一样的制造优势，同样中国的家电也走出了国门，并且投资建厂，这两年中国的ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ＆ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＵＰＢＡＴＥＥ圆彩电在海外市场情况应该很好。
中远物流在国际物流方面确实有着先天的优势和独特的竞争力，我们自己以及所属的ＣＯＳＣＯ大家庭成员网络遍布世界各地，并且坐地海外几十年，因此我们在海外的网络和人才优势是非常突出的。
我们在国际物流方面，努力为客户提供在进入海外市场过程中的一切帮助，同时对客户的全球供应链提供物流方面的设计，帮其降低成本。
在运作上，我们除了传统业务——提供从世界任何工厂到世界任何工厂的集装箱物流服务和空运服务外，我们在海外已能提供仓储及配送服务。
记者：今后３—５年。
中远物流在物流技术和设备方面会有哪些需求？王黎：中远物流将不断引进先进的物流运作模式和技术，寻求更具有差异化的物流运作特色，为客户提供更多更优质的增值服务。
在家电物流方面，除了叉车、自动数据采集系统等先进的物流设备的投入外，更多的应当是软技术的创新和推广应用。
具体包括：不断升级信息系统，实现与不同客户的ＥＲＰ系统对接以及其他一些信息系统的对接；不断完善和深化Ｂ２Ｃ、物流银行等物流运作模式等等。
豳盈圈安得物流让美的更专心—一访安得物流有限公司总经理卢立新人们印象中的安得物流是一个专业的家电物流公司，不仅是因为她出身于著名的家电企业一一美的集团，同时她的很多客户都是家电企业。
其实，今天的安得已是个让人难以用三言两语就可以概括的企业，在它的发展中充满了“唯一不变的就是变”的进取。
“企业销售物流集成服务商，供应链技术顾立了完善的信息系统、健全的运作问专家，专业的第三方物流公司，网点、高效的运作流程，初步体现出国内一流的物流服务品牌”，这是功能集成化、反应快速化、服务系列安得物流的公司远景。
安得物流的应收款管理案例
-------风险的成功规避
孙娇 0516010221
提要
脱胎于美的集团的安得物流公司是国内最早开展现代物流集 成化管理的第三方物流企业之一，2002年的销售额将近3亿元， 在同行中名列前茅。“物流企业就像酒楼饭店一样，都是先提供 服务后结账的，只不过物流企业结账的周期比饭店长很多。”安 得物流公司财务部长李少平强调这个行业的特殊性在销售收入快 速增长的同时，应收账款和财务风险也水涨船高。从去年下半年 开始，该公司强化了应收账款的管理，应收账款的平均回收期进 入今年3月份以来已经从原来的90多天下降到75天左右，比同行 少了一个月左右。
案情
变化体现
通过推行信用管理体系，安得不断调整客户结构， 放弃那些信用不好的客户或者比较小的客户，客户的总 数已经由最高峰时的120家降到现在的50家，但这些客 户都是比较优质的客户，其中包括美的 TCL/Index.html'>TCL、康佳等国内家电巨头和东芝、 LG、伊莱克斯等国际巨头，所以业务量还是持续增长 的，尽管增长的幅度下降了。这样做的最大好处就是应 收款回笼的周期由原来的90多天缩短到75天，这样意味 着占用资金的减少、利息和风险的降低，也就是利润的 提高，公司的经营将更稳健，更具备持续发展的能力。
案情
二是事中评估。一般是在合同执行三四个月后进行，通过各 部门组织的跨部门评估小组对该客户进行综合评估，对于价格偏 低导致毛利贡献不理想的客户，安得就会一方面检讨自己成本控 制是否有效，另一方面对于确实没有合理毛利贡献的客户，就果 断停止合作。在合同执行过程中，财务部门根据客户的业务量和 信用情况授予一定的信用额度，并随时对客户信用情况给予监控。 如果应收款达到这个额度而客户没有及时付款，就必须督促客户 付款并停止向该客户提供物流服务。为保险起见，在合同执行的 过程中，财务部门每周都会以内部催款通知书的形式，通知客户 经理和分公司的负责人负责的客户的欠款和信用状况，并提醒重 点关注接近信用限度的客户的动态和经营状况。
安得发展历程、现状及未来发展计划
安得发展历程、现状及未来发展计划安得物流公司历经四年的发展，目前已经成为销售物流行业内比较成熟的公司，获得了市场的认可。
回顾公司的创建及发展，并不是一个一蹰而就的过程。
成立伊始早在1999年11月，美的集团财务部就开始牵头筹备这个物流队伍；2000年1月10日，安得物流公司正式成立，18日开始营业，当时的市场定位是专业第三方物流公司。
公司营业之初主要有两大快业务内容：其一是与美的其中一个事业部达成运输协议，其二是原来的集团财务部搞几个区域仓库（郑州、沈阳、芜湖）。
业务开展了两个月后，从3月份开始安得陆续与几个事业部运输业务；5月份与一个事业部达成全国性仓储服务协议，8月份基本按区域开始在全国建点（20多个网点）、招人；与此同时，着手开发信息系统，在第二年的4月份正式启用。
2000年一年时间里，公司完成销售收入5000万元，运输3500万元，仓储1500万元，合税利润亏损100多万元；业务主要地区是广东省，全部为美的内部客户；公司规模也日渐扩大，从开始的30人发展到了300人。
战略调整的20012001年，由于各种利益限制，来自于美的内部的运输业务受到很大影响，同时考虑到增强长期竞争力，公司的发展战略有所调整，把注意精力放在了完善网络布局上。
2001年3月份，与美的最大事业部达成整合其仓储业务协议，美的大部份仓储服务都由我们公司提供；5月份，公司成立了市场部，采取走出去的策略，组建销售队伍，全年发展了20多个客户；而市场方面也配合销售工作，举办了研讨会和参加了一些专业性的会议，开始在行业内发展学术论文，树立安得在行业内的形象，与此同时，为了内部沟通和培训的需要，建立内部网站和外部网站，外部网站的功能是对外进行公司的宣传；在人才培养方面，为了提高骨干员工的专业知识，公司还与北京商学院共同成立了物流专业研究生班。
2001年是安得物流迅猛发展的一年，当年完成销售收入1.05亿，其中运输3000万元，仓储7500万元，实现利润400万元，外部业务占到20%左右，主要为运输业务；网点布局、信息技术、合理机制、专业人才、成本控制等几大竞争优势也在形成；5月份导入ISO9000-2000服务质量标准，11月份通过了认证及认证审核；信息化程序有了很大提高，运作网点从20多个发展到66个；专业人才队伍也迅速状大，当年公司人数达到了450人。
安得物流
今天的安得已是个让人难以用三言两语就可概括的企业，在它的发展中充满了“唯一不变的就是变”的进取。
在未来的发展规划中，安得放弃了营业规模第一的发展战略，而把主要精力放在能力的培育上。
“这个行业不会永远这样零散下去，始终有一天会洗牌，并且为期不远，只要能力够强的话，规模的扩大就比较容易了。
”安得物流总经理蒋波对记者说。
这，或许就是安得的另类野心。
其实正是这些难以模仿、难以替代，却实实在在地契合现实的做法，构成了安得不断变得更“安得”的核心竞争力，也是安得敢对未来叫板的心中底数。
背靠大树不只为了好乘凉竞争最激烈的家电业这几年更是演绎了产业结构递进中生死时速的逐杀——行业内的较量，行业外的角逐；上游的推进，下游的挤压……过度竞争稀释了利润，攻城掠地似的粗放扩张不再有用武之地。
物流供应商作为供应链上的一员，利润的空间也受到各方面的挤压。
对此，安得物流总经理蒋波有点无奈地说：“家电这一块我们接触比较早，别人都知道我们做家电还可以。
从供应链上来考虑，你的价格高也是暂时的，很快就会被打压下去。
” 安得的诞生也是市场发展的结果，按安得物流副总经理卢立新的话说就是：“假如当时有一家强势的物流服务供应商的话，美的也肯定不会介入这个领域。
”在原材料的挖潜性将近枯竭的情况下，众多家电企业被迫转向另一个利润源泉——物流领域的竞争。
安得物流由此而生：美的集团出资70%，安徽芜湖一家贸易公司出资30%，组建了安得物流公司。
蒋波说，把物流业务剥离出来，美的就可以专心做产品，而安得物流则专心做物流。
美的把安得物流公司分立出来，一方面能为美的生产、制造、销售提供最快捷的物流服务；另一方面，安得又可以向外延伸业务。
2001年下半年，安得开始拥有了除美的之外的客户。
目前，安得物流除大股东美的外，韩国LG、伊莱克斯、神州数码、TCL、方正、新飞电器、鹰牌电器、威灵电机等70家家电或电子巨头已成为其客户，安得物流已成长为一家第三方物流供应商。
新消费市场下,安得智联“一盘货”和“送装一体”能实现什么
2021/5经方略60产OPERATION SCHEME推动“统仓统配”全渠道“一盘货”，共建、共创、共享智慧物流生态体系，使消费产品以最快的速度、最短的链路、最小的损耗触达各消费场景，实现企业全流程集约化管理和降本增效，为用户提供更高效、柔性的服务体验。
何为“一盘货”和“送装一体”？我们知道，一款产品从生产、出库再到送达到消费者手中，需要经历多个环节，经手多家经销商，而物流体系中对于品牌最有价值和意义的其实是最终送达消费者手中的环节。
因此，不断提升这一环节的用户体验，优化、提升之前的无效环节，可以将供应链价值进一步提升，帮助企业提效增值。
基于此，作为美的工业互联网的物流托盘，安得智联积极推动从供应链到价值链的变革，通过“统仓统配”，实现全渠道“一盘货”和“送装一体”解当下，整体市场环境正在向碎片化、多元化以及细分化的方向不断迭代，随着新消费趋势、形态和渠道的不断出现，品牌全渠道销售迎战新消费，开放、共生、共赢的企业服务新生态正在形成。
在此背景下，安得智联正在通过“一盘货”和“送装一体”解决方案实现供应链的“新升级”，推动渠道模式变革、突破传统模式下的供应链瓶颈，以达到价值链效益最大化，帮助企业应对渠道变革对物流全场景交付支撑能力、供应链履约能力的挑战。
新消费环境引领渠道变革在全球经济格局生变以及新冠肺炎疫情的双重影响下，全球市场出现百年未有之大变局，再加上整体市场的碎片化、多元化、细分化趋势显现，消费市场发生巨大改变，家电、3C、家居行业迎来新常态。
在新的消费环境下，企业如何构建核心竞争力，实现长远发展？除了做好产品外，紧跟渠道变革节奏，进行相应的迭代升级亦十分关键。
近几年，消费渠道深度变革，线上市场不断流量化、碎片化，线下渠道持续深化。
但无论线上线下市场如何变化，企业最终想要实现的是从生产到终端消费更高效地连接，将不同的商品准时送达到不同客户手中。
对众多企业而言，要实现这一目标并不容易。
安得智联认为，无论大环境如何变化，企业竞争的本质没有变。
安得：从3PL到4PL
据卢立新说，目前安得供应链技术公司的业务开展得不错，对安得物流的助力也不小。2003年安得物流的业务量增长了50%，技术公司功不可没，技术公司的业务有一半左右都交给安得做了。
美的真正将物流进行社会化、市场化运作，是从1997年下半年空调事业部向运输
供应商招标开始的。当时，空调事业部计划科的储运小组专门负责空调事业部的储运业务，但
储运小组与以前集团的储运科不同，自己并没有储运资源，只是负责储运的计划和监督计划的
执行，实际的执行由物流供应商来完成。
而在1998年，中国家电行业的竞争非常激烈，价格战如火如荼，家电企业对成本的控制越来越严格，在生产环节对采购的成本控制已经达到比较高的水平，要提高竞争力，只有在物流上打主意。
4PL神来一笔
接下来的关键一步是安得供应链技术有限公司的成立。
2002到2003年间，市场上物流公司遍地开花，许多货主企业在物流外包问题上徘徊不定。卢
立新的说法是“当时整个市场都比较迷茫”。
原本安得提出从运作促集成，也就是通过物流
业务的运作，慢慢各户的业务揽过来，再由安得对之优化集成。但正是在这种市场迷茫状态下
但这个问题也并非特别可怕，因为美的如果要了解销售量方面的情况，渠道非常多。另一个考虑是，与泄露商业秘密相比，服务质量的稳定可靠更重要，如果物流服务出了差错，很可能是致命的。安得在为该公司建全国第一个区域配送中心时，始终按照一个标准执行，未曾偷工减料，也让客户感到很满意。
以协同服务实现增值
以协同服务实现增值——访广州安得供应链技术有限公司总经理卢立新在中国的家电生产企业中，美的是个经常出新的企业。
2000年1月，美的集团出资组建安得物流公司，这在当时国内物流市场刚刚启动之时可谓创新之举。
安得好像完全继承了这一点，经常推出一些令业界耳目一新的管理理念和运作方法。
其中，令安得人自己特别满足的举措就是成立安得供应链技术公司，全面推行第四方物流服务。
这是国内第一家由第三方物流公司孵化的第四方物流公司。
安得物流戏称其供应链技术公司的成立是“供应链下的蛋”，将公司归于整个供应链的定义之下，足见其对供应链的重视和对新公司寄予的期望。
作为安得物流和安得供应链两家公司的总经理，卢立新认为，安得物流的诞生是市场发展的结果，而安得供应链的出世同样是感受到将来供应链市场的呼唤。
记者：安得供应链公司是在什么样的行业背景下成立的？成立此公司的初衷是什么？是否看到物流行业的某种发展趋势？卢立新：几年前，人们的普遍看法是，第三方物流公司和典型的运输公司的关键区分在于：第三方物流最大的附加值是基于信息和学问，而不是靠供应最低价格的、一般性的、无差异的服务。
然而在实际运作中，我们深刻地感受到，第三方物流公司缺乏对整个供应链进行运作的战略性专长和真正整合供应链流程的相关技术。
完整的物流市场需要第四方物流服务。
顺应时代要求出现的第四方物流必将成为一种帮助企业实现运作成本持续降低的、区分于传统外包业务的真正的供应链过程外包。
第四方物流公司依靠业内优秀的第三方物流服务商、技术供应商、管理咨询顾问和其他增值服务商，为客户供应独特的、广泛的供应链解决方案，这是任何一家公司都不能单独供应的。
在这种背景下，20XX年11月，由安得物流有限公司投资创办了广州安得供应链技术有限公司，目的就是为客户供应完整的、真正的物流服务。
从物流业的发呈现状来看，目前各运输企业、仓储企业，甚至一些大企业或公司内部附设的物流部门都在积极向第三方物流发展，但是，简洁地执行客户交给的任务仍旧是目前国内物流公司的主要业务形式，不能真正满意企业对物流服务的需求。
实训任务3-第三方物流需求相关案例分析(参考答案)
实训3：第三方物流需求相关案例分析一、实训目的：1、使学生认识第三方物流市场需求状况及其发展动力2、会进行第三方物流市场需求分析3、了解第三方物流需求的促进因素二、实训要求：1．本次实训为小组完成。
2．以老师给的电子版实训报告格式完成实训报告，WORD格式，文件名为“班级组名”。
4.本次实训时间为2课时，快下课派代表上台讲解。
三、实训内容案例1：从“日立物流”的变迁看物流一体化及第三方物流的发展日本自第二次世界大战结束后，依靠其制造业在国际市场上的良好表现创造了经济奇迹，于20世纪70年代中期迅速发展成为世界第二的经济大国。
可是由于日本的经济发展模式是一直依靠国际市场的原材料供应和商品外销，致使日本企业的物流费用在发达国家之中一直居高不下，为了解决物流成本巨大的问题，就必须加大对物流技术和设备方面的投资。
为了以相对较小的风险迅速提高自己在成本方面的竞争力，物流一体化的解决方案就被提到了各大制造企业的议程上来。
事实上，从20世纪五六十年代，众多的日本企业就开始了在物流作业中尝试集约经营模式的探索。
20世纪50年代，很多日本的大型制造企业开始将其原本分散于各地分公司的运输部门集中起来，成立了由原来公司控股的物流子公司。
例如，日立制造所于1950年2月通过整合其下属部门的运输力量成立了日东运输株式会社，新成立的公司主要的业务是面向日立集团分布在全日本各地的工厂和销售公司进行日本国内的公路运输事业。
通过这一措施，原来分散于各个部门的运输设备的利用率大幅度提升，运输效率也得以提高，运输成本也有了明显的减低。
尝到甜头的日立制造所为了进一步扩大这种集约经营的规模效应，并强调与这个运输企业的隶属关系，于1952年将日东运输株式会社更名为日立运输株式会社，紧接着于1954年11月向海外市场的国际海运业务也交给了这个子公司。
随着业务的逐步扩大，作为日立子公司的日立运输株式会社本身也得到了极大的发展，于1962年4月与其他运输业主合资成立了自己的第三方物流子公司“日和运送”，以充分利用自己的运输和物流力量，进一步向社会企业提供服务。
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⑤现代家电销售渠道
●制造企业自建渠道，能否有效的转向第三方渠 道，取决于很多因素，在目前的情况下，这种趋 势仍将会得到一定的发展。所以美的可取他人之 长来发展自己的特色销运渠道，同时“抢滩登陆” 中小城市场。 ●通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小 方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在 的渠道战略就是“弱化一级（经销商）、加强二 级（经销商）、决胜三级（终端商）”。
美的现有的业务只有一少部分是由安得去完成,而 绝大部分是交由其他物流公司,因此,在物流成本方 面必将会有所浪费。在与其他物流工资合作的过 程中也已经出现了诸如库存周期，运输成本等所 引起的运输业务空载等现象了，使得美的的物流 成本始终无法得到有效的降低。而选择像安得这 样的公司就可以解决上述的问题了。 而就安得来说，安得经过几年的发展规律，现在 的发展规律势头很猛，隐然就是华南物流的老大 了。现在此环境之下，合作对于安得来说是个更 好的发展机遇，不仅业务可以得到拓展，更可充 分利用美的手下的资源补充自己，让自己在同行 业的竞争中处于更大的优势。
二客户的需求(如何定位,市场目标背景)
研究结果发现：未来几年二三线品牌将受到一线 品牌的挤压；一线家电企业引领市场的格局 ●顾客对商品的需求分三个方面: 1,基本生活物质需求 2;消费购买能力 3,顾客需求的内在心理活动 ●在产品推出市场的同时应该考虑一下影响客户 需求的几个因素: 1,产品价格;2,可获得性;3:包装;4,性能;5,易用性 ;6,保证程度;7,生命周期成本;8社会群体接受程度 .9,产品差异化
资讯网络物流作业 货件动态及时查询 网际网络资料传送 无线网络通讯连接
三财务核算(价格成本,利润)
物流成本数据分析 140 120 130
销售额 仓库面积
相关数值
100 80 60 40 20 0
70
70 50
2000年
年份
2001年
数据显示，2000年美的集团的销售额只有70多亿元，但在全国的 仓库面积高达70万平方米；2001年，集团的销售额上升到130 亿元，而仓库面积却下降到50多万平方米。现在与2000年相比， 由于有了安得公司，美的集团的运输成本下降了35%，仓储成本 下降了30%，整体的物流成本下降超过30%。以美的集团现在 130多亿元的年销售额4亿多元的物流成本推算，美的集团因此节 省1亿多元的物流成本。换言之，作为安得公司的控股股东，美的 集团等于从安得身上赚取了1亿元的额外投资收益。
⑥减少需求的变动性 （牛鞭效应）
牛鞭效应
四级需求 制 造 商 订货 商品 市场需求 制 造 商 市场需求 订货 商品 省 批 发 商 三级需求 二级需求 地 区 批 发 商 零 订货 售 商 商品 市场需求 市场需求 市场需求 零 售 商 订货 市场需求
省 批 发 商
订货
商品
通过市场需求信息共享降低”牛鞭效应”
项目
一公司背景---计划目标 二客户的需求(如何定位,市场背景,目标) 三财务核算(价格成本,利润) 四仓库管理 五运输服务 六风险管理 七绩效评估 八创新对竞争的贡献
总结
一公司背景---计划目标
一：世界当前形势
随着中国加入WTO的步伐日趋加快，全球供应链新模式对 企业的发展提出了更新的要求。物流企业与生产、商贸等 企业之间的共识上。解决物流企业与生产、商贸等企业之 间的沟通和了解问题，必将为中国的物流发展添加上有效 的催化剂。
市场需求 市场需求 订货 商品
地 区 批 发 商
市场需求 订货 商品
⑦服务客户满意视为最大的优势
1资讯整合服务 2资讯网络物流 作业 3货件动态及时查询 4网际网络资料传送 5无线网络通讯连接
无线网络通 讯连接 资讯网络物 流作业
将客户满意视为最大优势
Hale Waihona Puke 资讯整 合服务网际网络资 料传送
货件动态及 时查询
二：安得有优势
1人才优势， 2信息系统的领先优势。 3拥有基于internet的物流信息管理系统
三：安得与美的合作之后两者能得到互利 互惠
低价格和改善服务 销售额上升到 运输成本下降 仓储成本下降 换言之，作为安得公司的控股股东，美的 集团从安得身上赚取了额外投资收益。
四：整合原因
④传统销售渠道中的经典模式:
●厂家——总经销商——二级批发商——三级批 发商——零售店——消费者 ●中国家电市场发展到现在，在各大中城市已经 居以稳定。 电连锁巨头、跨国连锁巨头、大百货商场、家电 城 例如:国美家电、丰泽家电、苏宁家电、、、、、 ●市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细 化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉， 客户也要下沉。
①消费者需求分析:
②创造新的顾客价值
(一)订单的可查询性.{让
客房对其订单多次查询以确保 供应商不能及时供货时提做出 反应.目前提供订单可查服务 成为竞 争的重要手段}
(二)顾客的便利性.{顾客便利性指的是顾客使用企业服
务的方便程度.}
(三)产品的可追踪性{回头客是企业的最佳客户.开发
五：计划目标
首先，通过整合，安得可以充分利用美的现有的 资源，组成一支服务于美的的车队。 其次，在整合过程中，把美的与安得的仓库进行 调整，将部分仓库外租，并在各主要销售城市附 近建立配送中心和分销中心，以达到缩短库存周 期，资金的有效周转。 最后，在整合过程中，精简各部门人员以达到人 材的合理利用。还有对于信息系统的处理，另外 更可在同行业竞争中分析出生产竞争等级，注重 提供增值服务及对员工素质的培训，形成一种企 业文化。
一个新客户的成本往往是保持一个老客户的五倍.保持回 头客是企业长青的核心产品的可追踪性可以大大提高服
③现今家电市场分析
美的在家电行业市场占有率来说也是相当高的， 而且有些项目更是稳坐第一. 广大客户对美的这 个品牌多年来的品质有很好的影响. 中国加入WTO以后，将在2005年打开所有的家 电行业市场，国外的知名品牌进入将带来严峻的 挑战。 市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈 性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化， 提高市场资源的可控程度。