华为海尔国际化战略对比
海尔集团的跨国发展战略(海外,国际化)
海尔集团的跨国发展战略1．产品出口与海外投资状况可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。
在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。
出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。
（l）出口经营状况从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。
尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。
1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%。
出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。
在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O％，日本占20％，东南亚占16％，其他地区占4％，共计87个国家（地区）。
出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O％。
截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。
（2）海外投资状况海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。
经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司（PT．Haier Sapporo Indonesia）。
它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。
之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。
以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。
海尔的国际化生产战略
海尔在第二阶段1998年至今的发展，先 是去了技术、管理综合能力较低的印度尼西 亚、菲律宾进行跨国生产与销售，通过内部 化的生产，来维持所有权优势，并获得了当 地低成本劳动力的区位优势，使得海尔不断 的壮大，并在1999年4月以后，随着海尔的 技术、管理和资金等所有权优势的不断增加， 先后在美国、日本等发达国家建立生产基地， 并对全球家电巨头发起了冲击。
海尔的国际化生产战略
Байду номын сангаас
请选择合适的跨国公司投资理论来分析海尔的国际 化生产战略 海尔的国际化生产战略主要遵循着产品生命周期理 论、内部化理论以及国际生产折衷理论。以下来进 行具体分析： 一、产品生命周期理论 产品生命周期理论是由美国哈佛大 学教授雷蒙德 ·弗农（1931—）于 1966年在其《产品周期中的国际投 资和国际贸易》一文中首次提出的。 弗农将产品生命周期分为三个阶段， 即产品创新阶段、产品成熟阶段、 产品标准化阶段。
海尔生产战略按产品生命周期理论来划分， 主要有两个阶段第一阶段是1984—1998年属 于产品标准化阶段，主要是接受发达国家已进 行标准化生产的产品或技术。如在1984年引 进德国利勃尔四星电冰箱生产线，直接引进了 国外的先进技术，此时不得不屈服于先进国家 的所有权优势，故该阶段主要处于产品标准化 阶段。
补充资料： 海尔国际化战略中的国际化的原则
（一）流程再造化 从1999年开始，海尔进行了“以信息流为中心，带 动企业业务流程再造”的革命，形成企业内外部网络相 连的结构，实现了与用户的零距离。在组织结构上，改 变了以往不利于沟通的金字塔式垂直结构，形成了以定 单为中心、以市场链为纽带的扁平式结构，提高了企业 对市场的反应速度，增强了组织的柔性。海尔通过业务 流程再造与国际化企业进一步接轨，在企业里实行市场 链机制，强调每一个人都是一个创新源头，每个人可以 从企业获取资源，然后以自己的创新精神使企业增值， 个人从增值部分获取收益。
企业国际化战略案例(PPT30张)
2.海尔模式：民族品牌世界化 海尔的模式是通过在国际市场上的运作，打造海尔这 个品牌。当然海尔不排斥以并购的方式进入国际市场，但并购 后仍坚持主打海尔品牌，是海尔模式的特征，这种模式类似于 日、韩企业的国际化模式。海尔模式的优点是稳扎稳打，立足 长远来规划企业的国际化战略，同时其品牌国际化有助于提升 其品牌在国内市场的能级，可促进国内业务的发展，可谓一举 两得。但这种模式过程较为漫长，需要长时间地探索国际化市 场的运作规律和营销手段。 从海尔所从事的传统行业来看，选择这一模式是恰当 的。在全球制造业向中国转移的大潮下，中国制造业必然会培 育出一个国际性的著名品牌。海尔模式具备了天时、地利与人 和优势，尽管各界对海尔的国际化多有诟病，但从长远来看， 海尔已在未来的竞争中抢占了先机。相比较而言，联想所处的 IT行业，目前仍不具备这一条件。因此，国际化模式的选择， 与国际产业结构大调整的趋势是高度相关的。
更为重要的是，在与国外知名企业合作的过程中， 中国企业的技术水准、生产工艺、管理水平和国际化视野都 得到了同步的提高，也提升了企业国内业务的经营水平。西 安航空发动机集团公司在为GE代工生产飞机发动机盘环件的 过程中，技术工艺水平得到了大幅度的提高。其总工程师感 慨地说，“若不是跟GE合作，我们根本想象不到原来飞机发 动机零部件竟然是这样生产的。” 这种模式最适合中小企业的国际化，当企业缺乏足 够的资本实力，并对国际市场缺乏了解时，草根模式就成为 一种通过合作学习了解国际市场运作规律、掌握国际化经营 能力的一个良好途径。实际上，在20世纪50年代的时候，日 本产品也是仿冒、低价、质次的代名词，但今天，日本产品 的形象已经完全改变，成为优质、时尚、前卫的代表。可以 预言，在不久的将来，“草根企业”将会发生质的变化，也 将涌现出许多全球著名的优秀企业和优秀品牌。
海尔与华为之比较
[案例分析] 绝代双雄——海尔与华为博客中国() 原始出处：天涯【原文地址】 b36086c1.成立时间：海尔集团创立于1984年。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
华为技术有限公司成立于 1988年。
2003年，华为的销售额为317亿元人民币2.公司领导张瑞敏语录：海尔是海海尔应像海。
唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。
正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。
汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。
不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。
因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。
而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。
正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。
这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。
海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。
不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。
海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。
因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。
要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。
这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的“敬业报国，追求卓越”的企业精神。
同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。
把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的奉献。
只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远。
海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。
海尔将和整个社会融为一个整体。
海尔是海。
任正非语录：华为要发展一批狼“企业就是要发展一批狼。
海尔发展经历过三个阶段：
海尔战略发展经历过三个阶段：1.一元化战略从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。
在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。
这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。
名牌战略应该说是它的一个战略重点。
2.多元化战略从1991年12月到1998年12月。
1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。
当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。
欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。
在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。
企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。
企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。
所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。
把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。
第二个阶段，很多家电行业的质量已经相差不大，要想做出企业的品牌、名牌，靠什么呢？海尔提出，要靠服务、靠创造消费者认同的产品以外的价值来进行创品牌。
他们提出一个很新的观点，就是以概念功能价值来进行创品牌。
3．从1998年开始，海尔进入国际化战略“海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商，但“国际化的海尔”就不同了，就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔，例如美国海尔是在当地生产、销售，被当地消费者认可的美国品牌，在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。
什么是国际化战略呢？一般来说，国际化战略要满足这样三条：(1)市场国际化。
华为与海尔的国际化战略分析比较
华为与海尔的国际化战略分析比较海尔和华为都是在国内国际化做的比较早和比较好的企业。
海尔在05年对外就传播“1000亿，世界的海尔”。
全球销售额是1000亿人民币，海外销售大约在100亿元左右。
占整体销售额的10％左右。
华为海外销售额在2005年达47.5亿美元，占同期全球销售额的82亿美元的58％。
产品销售已达全球80多个国家和地区。
判断一个公司是否国际化，有一个很简单的标准：其海外销售额占全球销售额的1/3以上的话，才可以称得上是一个国际化的公司。
从这个角度评价，华为已是个真正国际化的公司。
华为已把国内销售总部降格为与海外其它八个地区总部平行的中国地区部，可见华为国际市场在华为的重要性。
而海尔国内销售仍占大头，海外销售的话语权还不大，是一个还在国际化征途上的公司。
海尔是家电行业，华为从事的是通信、IT行业，海尔销售的主要是与老百姓生活息息相关的家用耐用消费品，而华为销售的是针对运营商使用的通信系统，属于基础设施的资本性产品。
虽然，这两个企业在行业背景、产品、渠道等方面有巨大的差异，但在国际化方面还是有可比性的，下面从三个方面对华为和海尔的国际化进行比较和分析：一、国际化战略的路径选择：海尔“先难后易”PK华为“先易后难”海尔的市场进入战略（1）目标市场选择——先难后易海尔的国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是找高手下棋。
海尔选择的高手是美国和欧洲。
欧洲人对中国的陌生和对中国产品的偏见，是海尔再欧美市场遇到的最大的难题，海尔洗衣机1997年进入欧洲时，没有一个客户，为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。
海尔聘请再飞利浦干了16年营销的亚默瑞作为欧洲贸易公司总裁。
亚默瑞认为，海尔产品先后获得国几十项权威质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需要的产品。
因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。
在欧洲，一个新的产品从设计到制造一般需要一年时间，但海尔仅用一个月的时间就做到了。
海尔国际化经营战略分析
海尔国际化经营战略分析海尔作为全球最大的家电品牌之一，长期以来一直致力于国际化的经营策略。
在不断拓展海外市场的同时，海尔还倡导以品牌文化为核心，推动本土化运营，以适应各地市场的消费需求。
1. 拓展市场海尔秉持着战术性快速发展和战略性稳健发展相结合的策略，不断寻找新的发展机会和拓展海外市场。
目前，海尔已经在多家国家和地区建立了生产基地和销售网络，以便在当地市场中提供更好的服务和产品。
2. 加强品牌建设在国际化战略中，品牌建设是至关重要的一环。
海尔不断强化品牌形象和品牌声誉，并通过不断提高产品水平和服务质量，向世界展示“中国智慧制造”的实力。
3. 关注消费者需求海尔在全球市场中针对不同的消费者需求，不断推出符合当地文化和消费习惯的产品，以提高销售效益。
例如，在各个国家和地区的产品设计中，海尔推出了多种语言显示、不同电压电频、不同电插头等特有的设计，以适应当地市场的需求。
4. 优化营销策略海尔国际化经营战略中还注重营销策略的优化。
例如，海尔在国内开展的“世界冰箱篮球赛”、“世界洗衣机比赛”等活动，在国际市场中也取得了较好的效果，提高了海尔在全球市场中的知名度和美誉度。
二、海尔的本土化战略除了国际化战略，海尔也注重推行本土化经营方针。
在进入全球市场后，海尔注重适应不同国家和地区的文化、消费习惯和市场需求，以更好地满足当地消费者的需求，并推出适合当地市场的产品和服务。
1. 适应当地文化和习惯海尔在全球市场中注重推行“根植当地，融合本土”战略，将当地的文化差异和习惯融入产品设计中，同时开展各种当地化的市场营销活动，增强品牌认知度。
2. 建立本地化的生产基地海尔在各个国家和地区建立本地化的生产基地，以适应当地市场需求和政策法规，并提供更快速、更高效的售后服务，为当地消费者提供更好的产品和服务体验。
3. 引入本土人才海尔在本地推行引入本土人才的战略，以使当地员工更好地了解当地市场需求和文化背景，并提供当地化的产品和服务。
海尔的国际化战略
海尔的国际化战略 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-海尔的国际化战略“国际化”这个概念在一些企业眼里就是出创汇，而且是给国外大公司做定牌，这种企业现在为数不少；“国际化”在另一些企业眼看来是自讨苦吃，“凭着12亿人口的中国市场的肥肉不吃，为什么要到国际市场去啃骨头？”而海尔人认为，国际化不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌，这不是企业愿不愿意的问题，而是有没有这个能力的问题。
进军国际市场并非海尔一朝一夕的念头，而是海尔在发展过程中的必然趋势，是海尔在国际市场上做大做强之后顺势而为的结果，海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。
一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年%的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
海尔的发展经历了三个战略阶段:1．名牌发展战略阶段—牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
中国家电企业国际化战略研究海尔、海信、TCL的国际化比较
内容摘要
在研究的限制方面，需要指出的是，本研究主要了大型家电企业，对中小型 家电企业的国际化战略研究尚不完善。未来研究可以针对中小型家电企业展开， 探究其国际化战略的特点和需求。
内容摘要
总之，中国家电企业国际化战略研究结果表明，企业在实施国际化战略时需 充分考虑自身优劣势及市场环境，选择适合自己的国际化战略。同时，政府、行 业协会等应为企业提供必要的支持和引导，以推动中国家电企业在国际市场上取 得更大的成功。
总结与启示
总之，中国家电企业的国际化战略需要结合企业自身实际情况和发展目标来 制定。通过对海尔、海信、TCL的国际化战略进行比较研究，我们可以看到不同 企业在国际化过程中的不同策略和取得的成果。这将为中国家电企业的国际化发 展提供有益的借鉴和启示。
内容摘要
中国家电企业国际化经营战略研究：基于对海尔、松下及三星国际化经营战 略的分析
随着全球经济一体化的深入发展，中国家电企业的国际化经营已成为必然趋 势。然而，在这个过程中，企业需要面对诸多挑战，如市场风险、技术壁垒、品 牌形象等。本次演示以海尔、松下、三星为例，探讨中国家电企业如何在国际化 经营中取得成功。
一、海尔的国际化经营战略
一、海尔的国际化经营战略
海尔是中国家电企业的佼佼者，其国际化经营战略主要体现在以下几个方面： 1、品牌国际化：海尔通过与国际知名品牌的合作，提升自身品牌形象。例如， 海尔与美国通用电气公司（GE）达成了合作协议，共同开发高端家电市场。
三、三星的国际化经营战略
2、多元化经营：三星通过多元化经营，拓展了海外市场。例如，三星通过收 购一家美国酒店公司进入了酒店业。
三、三星的际化经营战略
3、技术研发：三星注重技术研发，不断推出新技术和新产品。例如，三星推 出了智能家居技术和可穿戴设备等新产品，以满足不同国家和地区消费者的需求。
华为与海尔创新方法的核心在哪里
华为与海尔创新方法的核心在哪里华为与海尔都是中国企业中的佼佼者，它们在创新方面有着独特的方法和核心理念。
华为擅长于技术创新和市场创新，而海尔则擅长于用户创新和管理创新。
它们的成功秘诀来自于对创新的不断追求和持续投入，同时也得益于对于创新方法的深刻理解和运用。
华为的创新方法的核心在于技术创新和市场创新。
华为一直将技术创新作为自己的核心竞争力，不断投入研发，并在各个领域寻求突破。
华为在5G、人工智能、云计算等领域都取得了重大突破和成就，这得益于公司对于技术创新的高度重视和持续投入。
华为在市场方面也具有创新精神，不断探索新的市场机会和商业模式。
华为积极开拓国际市场，与全球各地的合作伙伴建立良好的合作关系，拓展了自己的市场份额。
海尔的创新方法的核心在于用户创新和管理创新。
海尔一直以用户需求为导向，注重对用户需求的深入理解和满足。
海尔通过大量的用户研究和市场调研，不断提出新的产品和服务，满足用户的需求。
海尔在管理方面也具有创新精神，实行族群化的组织结构和管理模式，积极推行自主创业，让员工在工作中有更大的自主权和创新空间。
华为和海尔都是以创新为核心的企业，它们的成功来自于对创新方法的深刻理解和运用。
华为与海尔在创新方法上的共同点是注重技术创新、市场创新和用户创新。
它们都将创新作为自己的核心竞争力，不断投入研发和市场开发，致力于满足用户的需求和市场的变化。
它们也积极探索新的管理模式和商业模式，不断探寻新的发展机会和可能性。
华为与海尔在创新方法上的不同点是在于其重点和侧重点的不同。
华为更加注重技术创新和市场创新，一直以技术为核心，致力于在各个领域寻求突破和领先；而海尔更加注重用户创新和管理创新，一直以用户需求为导向，注重对用户需求的深入理解和满足，同时也在管理方面有独特的管理模式和理念。
华为与海尔在创新方法上都有着自己独特的优势和特点，并取得了巨大的成功。
这些成功的经验对于其他企业也具有借鉴意义，可以帮助其他企业更好地理解和运用创新方法，从而推动企业的发展和进步。
国际化战略：华为PK海尔
对外就 传播 “０ ０亿 ， １０ 世界 的海尔 ”全 球 向国际市场 ，都经过 了十几 年的国际化 ， 销 售额是 １０ ０ ０亿元人 民币 ， 海外销售在 历程 ，为何在 国际化方面有 这么大的差
１０亿 元 左 右 ， 占整 体 销 售 额 的 １ ％左 距 呢 ？ ０ ０
右。 华为海外销售额在 ２ ０ ０５年 达 ４ ． ７５亿
发达 国家 市场 的表现 也是 差 强人 意 。
打个形象 的 比喻 ， 先难 后易 ， 就像让 刚 毕业 的小学 生去参加 高考一样 ，结果
可想而知 。 这个 战略“ 看上去很美 ” 逻 ，
辑上也好像 成立 ，但 实际操作 的效果
并不理想 。 华为 国际化采取 的是务 实 的 “ 先 易后难 ” 的战略 。华为 的任正非是 “ 学 毛标兵 ”他 的 国际化 战略是农 村包 围 ， 城市 的“ 海外 ” 翻版 ， 为 的国 内市场 华
也是通过 先做县城再 做城市 的农村包
围城 市的战略创建起来 的。
这种 “ 先易后 难 ” 的战 略与其说 是
华为 的主动战略选择 ，不如说 在某种 程 度上 也 是 一 种 不 得 已而 为之 的 战
人才 ：三 融一创 ” Ｋ 输 出 “ Ｐ “ 革命 。 赤化全球”
才培养 当地优秀人 才 ； 三步 ， 第 逐渐实
输 出派驻海外市 场 ； 二步 ， 国的人 第 本
的时候 ， 对这个 战略持 怀疑态度 ， 海 从 尔海外实 际的运作情 况来讲 ，这个 战 略运作得 也不是很成 功 。海 尔虽然 在 美 国有工 厂贸 易公 司 ，但在美 国市
场一直没 有 占领 主流市场 ，只是在 细 分市场上 小有收 获 ，在欧 洲和 日本 等
华为与海尔PK对比
华为的人才战略采用的是“输出革命，赤化全球”方针
华为先从国内大批的向海外输出人 才开拓国际市场，第一步从国内培养 本国的国际化人才输出派驻海外市场； 海尔“三融一创”PK华为“输出革命，赤化全球” 第二步本国的人才培养当地优秀人才； 第三步逐渐实现人才当地化、本土化， 只有部分高层职位由本国人员担任， 甚至全部本土化。
华为国际化采取的是务实的“先易后 难”的战略，起点就是非洲、中东、 海尔“先难后易”PK华为“先易后难” 亚太、独联体以及拉美等第三世界国 家。在经过长达10年的发展中国家市 场的磨砺和考验后，华为的产品、技 术、团队、服务等已日趋成熟，完全 具备了不世界上最发达国家竞争的强 大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、 美国市场。
中国改革开放的标志性人物之一； 在他的带领下，海尔从亏空147万元的小厂
发展成为全球营业额1631亿元全球化企业；
据消费市场权威调查机构欧睿国际统计， 海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌
1988年，任正非创办深圳华为技术有限公司
在他带领下，华为从注册资金2万元的企业 发展为2002年合同销售额221亿元的全国电
海尔的“三融一创” ，即：融资，融智、融文化来创立品牌
海尔国内从事国际市场开拓的销售人 员加上各产品部负责海外销售的人员，加起 来也丌过数百人。所以，海尔海外的销售管 理模式基本是采用区域的代理制为主。主要 是当地成立的独资或合资的销售公司雇佣的 绝大部分是当地的职业经理人。并且海尔负 责海外销售的人员大部分是以商务出差的形 式去管理海外市场，常驻海外的人员很少。 基本是依靠当地的职业经理人来经营和管理。
华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作 的精神，为获取猎物不择手段，不计后果。
海尔“先难后易”的国际化战略 简单的说就是先打开发达国家市场， 后进入发展中国家市场的战略。按海 尔的说法，到消费者最讲究、最挑剔 的市场，到强者如林的成熟市场，摔 打历练，才能迅速成长，占领制高点， 然后，居高临下，进入其它市场。海 尔先后在美国和意大利等地建立了工 厂。
浅析海尔集团的国际化战略
高继风浅析海尔集团的国际化战略如今在全球化的背景下，企业之间的竞争已经从国内市场扩展到国与国之间的市场乃至全球市场层面，选择恰当的国际化战略已经变成企业在跨越国家的竞争中存活下去并盈利的重点。
未来国与国之间的竞争重点是品牌间的竞争，让中国品牌走出去，是当前时代赋予中国企业的使命。
而研究企业的国际化，可以更完美的实行“走出去”战略。
如今中国经济蓬勃发展，对外投资不断增长，海尔从一家小企业成长为在国际上有一席之地的跨国公司，它的国际化战略对于想要走出去的企业有很强的借鉴意义。
一、海尔国际化历程海尔国际化主要有四个时期。
从1984年到1990 年属于内向型发展。
在开始建立企业时，海尔对我国消费者的需求爱好进行了调查，创新了产品的外观性能，由于做到了当时市场上难得的创新，海尔很快于我国的家电行业赢得了很大市场，品牌形象也树立了起来。
1990年到1996年是出口时期。
1990年，海尔想要开始做出口，那时的出口市场选择了德国美国。
德国对生产产品的要求十分严格，为了打入这一市场，海尔想到了拿掉冰箱商标和德国生产的冰箱一同让经销商选择。
结果，海尔的冰箱因为性能高价格低获得胜利，拿到了2万台冰箱的大单子，由此开启了国际化道路。
通过一段时间的奋斗，海尔国际化有了很厉害的成绩，产品源源不断地销售到美国、中东、日本等地。
1996年到1998年是对外投资时期。
1996年，海尔开始对外投资，建立了位于菲律宾的 CDLKG 电器有限公司。
随后，海尔在马来西亚、印尼等一些发展中国家出口了他们的产品生产技术。
后来，海尔投资了美国、印尼、南斯拉夫等地区。
1999 年之后海尔重点实行本土化。
1999 年，海尔于美国创立了第一个本土化公司，该公司设计中心位于洛杉矶、营销中心位于纽约、生产中心位于南卡州，即“三位一体”。
在这之后，海尔按照不同国家不一样的背景环境，实行产品和技术的创新以及管理的本土化。
二、海尔国际化策略海尔选择了“先难后易”的策略进入国际市场，也就是首先选择欧美发达国家攻克，后攻克发展中国家。
中国企业全球化十大模式
中国企业全球化十大模式中国企业在全球化的道路上，根据自身的优势和特点，发展出了各自不同的模式１、海尔安营扎寨模式海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。
这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。
这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。
海尔国际化战略，可以追溯到1991年。
当年，海尔开始大量地把家电产品出口到海外，其所采用的策略，就是在美国、德国等当地建厂，直接在当地打品牌。
对于这种国际化思路，张瑞敏曾解说：“首先要让(当地)消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。
”张瑞敏在总结海尔国际化经验的时候只用了很平实的语言:“海尔运用了三个走出去的战术:第一个就是产品走出去、第二个是品牌走出去、第三个是人才走出去。
而支持这三个战术的战略基础是创新和创牌，这三个走出去的关键对海尔来讲就是品牌走出去和持续创新能力;同时三个走出去之间又环环相扣、相辅相成:产品走出去是品牌走出去的基础，而人才走出去又是品牌走出去的一个保障。
”但是，仅仅把其中的“持续创新能力”、“环环相扣、相辅相成”和“15年”联系起来，就可以想见其间无数的艰辛、智慧与执着。
２、TCL品牌共享模式TCL的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL产品的出口，也带动了TCL品牌的提升。
这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。
TCL国际化“三步走”从越南、菲律宾等国家开始，TCL迈出了它国际化的第一步。
mba的四中国际化战略案例
mba的四中国际化战略案例摘要：1.MBA 课程的国际化战略背景2.四个中国企业的国际化案例3.案例分析及启示正文：随着全球化的不断深入，国际化已经成为高等教育发展的必然趋势。
MBA 课程作为商科领域的核心课程，其国际化战略的实施对于培养具有国际视野和竞争力的管理人才具有重要意义。
本文将通过四个中国企业的国际化战略案例，分析MBA 课程如何实现国际化，并从中汲取启示。
首先，让我们了解一下MBA 课程的国际化战略背景。
随着中国经济的快速发展，越来越多的企业开始寻求国际化发展道路，以拓展市场、获取资源、提升竞争力。
在这种背景下，MBA 课程需要通过国际化战略，培养具有国际视野、跨文化沟通能力、创新精神和领导力的管理人才，以满足企业的需求。
接下来，我们将通过四个中国企业的国际化案例，来具体分析MBA 课程的国际化战略。
这四个案例分别是：阿里巴巴的全球化战略、腾讯的国际化战略、海尔的国际化战略以及联想的国际化战略。
阿里巴巴的全球化战略以“让天下没有难做的生意”为使命，通过电商平台将全球商家和消费者连接在一起，为全球范围内的企业提供商业机会。
这一战略为MBA 课程提供了很好的国际化实践素材，让学生了解如何在跨国商业环境中运用市场营销、运营管理等知识。
腾讯的国际化战略则侧重于产品和服务的创新与推广。
腾讯通过微信、QQ 等通讯工具，将业务拓展至全球范围内，为不同国家和地区的用户提供便捷的沟通手段。
这一案例为MBA 课程提供了关于创新管理、产品策划等方面的国际化教学内容。
海尔的国际化战略注重品牌建设、市场拓展和技术创新。
海尔通过全球范围内的研发、生产、销售网络，为消费者提供智能化、个性化的家电产品。
这一案例为MBA 课程提供了关于全球供应链管理、品牌战略等方面的教学素材。
联想的国际化战略以产品和服务为核心，通过全球并购、合作等方式，实现市场和资源的整合。
联想在全球范围内建立了庞大的销售和服务网络，为消费者提供多样化的电子产品。
联想、华为、TCL、海尔国际化之路：理想与现实到底有多远？
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海尔的发展经历了三个战略阶段
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1．开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验。
2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。
并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。
所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。
海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了“三位一体”和“三融一创” 的本土化策略。
同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。
这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。
海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵” 。
目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。
海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。
海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。
然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。
在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。
华为和海尔
说到中国企业，不能不提华为和海尔；说到华为和海尔，不能不提任正非和张瑞敏。
从某种意义上说，这两个企业就等于中国企业，这两个人就等于中国老板。
华为和海尔，分别代表了两类企业，一个是技术主导型企业，一个是营销主导型企业，堪称中国标本型企业。
两种企业，两种命运。
中国企业99%属于营销主导型企业——营销成为企业生存发展的最关键因素；在企业存在过程中，营销是不折不扣的第一角色。
企业关键词说到华为和海尔，人们立即会产生截然不同的联想。
华为的关键词是低调、理性、务实；海尔的关键词是高调、进取、变革。
其中，低调和高调，是两个企业最显著的区别。
企业个性与企业文化及企业战略息息相关，当然，也与老板个性大有干系。
我们经常看到张瑞敏出席各种社会活动，宣讲他对企业管理的理解和主张；我们几乎看不到任正非在这样的场合现身，即使有，也一定悄无声息。
我们常说，行为决定性格，性格决定命运。
企业何尝不是如此。
一个企业的性格，决定这个企业最终的命运。
为什么很多中国企业“其成也速焉，其败也忽焉”？为什么一些相当优秀的企业发展到一定阶段就再也难有起色？我想，这里面一定有企业性格的因素在内。
换言之，企业创始人及其继承者的性格，深刻地影响着企业的命运。
显然，任正非和张瑞敏的个性，极大地影响了华为和海尔的命运。
性格有内向、外向之分，内向、外向却无好坏之别。
但是，老板张扬的性格一般会导致企业急功近利；老板内敛的性格，则往往有助于企业内功的修炼。
技术型企业和营销型企业华为的本质是技术。
海尔本质是营销。
技术和营销，是两个迥然有别的概念。
一般来说，做技术需要沉下心来，而营销则需要抛头露面。
技术和营销的区别，还在于一个着眼于未来，一个风光于当下；技术建构企业核心竞争力，营销追求销量立竿见影的提升。
中国人喜欢做立竿见影的事情，总幻想今天播种明天收获。
尤其今天的中国，人心浮躁，耐得住寂寞默默做事的人少而又少。
正因为营销可以满足浮躁者看得见的需求，所以，营销在中国特别受欢迎，营销老总在企业的地位总是比其他副总高半格。
华为与海尔对比
华为与海尔的国际化战略分析学号：100808603姓名：刘坤组数：4组分数：华为和海尔，一直被视为中国企业跨国经营成功的范例。
然而，二者进入国际市场的战略却截然不同：海尔采取的是“先难后易”的战略，即先打开发达国家市场,后进入发展中国家市场。
到消费者最讲究、最挑剔的市场,到成熟市场,不断历练,从而迅速成长,占领市场。
华为采取的则是的“先易后难”战略，她的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。
其先在亚非拉地区进行投资，待时机成熟再进入欧美发达国家市场。
华为1996年确立了对外投资战略。
它的起步市场是俄罗斯。
1997年，华为在乌拉尔山西麓的乌法市与当地企业建立了贝托—华为合资公司。
后来，在拉美、非洲、东南亚等国家寻求机会：华为区位选择路线采用了一个重要的策略，即沿着中国的外交路线走，对该部分市场的开拓更为典型。
1997年，在巴西投入3000多万美元建立了合资企业。
同年，华为进入非洲市场。
2003年，华为与埃塞俄比亚电信公司签署金额超过2000万美元的交换产品合同。
在亚洲，中国与周边国家传统友好关系由来已久，华为利用当地华裔在电信运营上占据的优势，积极开拓亚洲市场。
随着华为在国际市场知名度的上升，华为开始尝试进入欧美市场，2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作成功进入法国、西班牙、英国等发达国家。
进入对手最多和最强的美国市场，标志着华为真正进入了国际市场。
华为采取与3COM、北美电力公司合资的方式，扩大在美国数据、宽带接入等市场的影响力。
海尔对外直接投资的区位选择策略，对于中国的跨国企业而言是一个特例。
海尔一开始就把目标对准了德国、美国等发达国家,试图以这些国家成熟的市场和激烈的竞争来锻炼自己,并希望以这些高难度市场的成功带动发展中国家市场的成功。
欧美国家的市场是全球最苛刻的市场,要求产品质量的标准极高、认证极其严格,同时高筑贸易和技术壁垒。
对此海尔却认为,国际市场是检验产品质量、检验企业各部门工作是否有效的试金石。
华为崛起与海尔衰落的本质原因是什么？
华为崛起与海尔衰落的本质原因是什么？编者按：企业的胜负成败，关键在于领导者。
华为和海尔，是两家⾮常优秀的企业，也是在世界上有⼀定影响的中国企业。
70岁的华为总裁任正⾮与65岁的海尔总裁张瑞敏，最⼤不同在于任正⾮创办了华为，张瑞敏壮⼤了海尔。
可以说，没有任正⾮就不会有华为，没有张瑞敏也不会有今天的海尔。
华为和海尔2004年的销售收⼊分别是400亿和1016亿，到了2013年，华为达到2400亿⽽海尔只有1800亿，利润分别是286亿和108亿，海尔的发展速度、盈利能⼒都已经远远落后于华为。
仅仅⼗年时间，为什么华为在不断壮⼤，⽽海尔在⽇渐衰落呢?⼀、领导者个性的迥异两位公司领导者的不同之处最明显的在于：任正⾮的低调和张瑞敏的⾼调。
在今年之前的华为20多年的岁⽉⾥，任正⾮从来不接受任何媒体的采访，他不希望出名，不愿意成为媒体的焦点。
⽽张瑞敏恰好相反，他会想尽⼀切办法让⾃⼰曝光，登过哈佛⼤学讲堂，也曾经成为中央的候补委员。
通过任正⾮和张瑞敏的讲话或⽂章，我们感觉任正⾮更像⼀个企业家，⽽张瑞敏更像⼀个政客。
任正⾮就像⼀个⽼农，耐⼼地、专注地、⼀⼼⼀意地耕耘着⾃⼰的⼟地；⽽张瑞敏更像⼀个哲⼈，时不时地刮起海尔变⾰的风暴，推出经过字斟句酌、精雕细刻、华丽⽆⽐的新奇理念。
⼆、企业⽂化的差异有什么样的⽼板，就会有什么样的企业⽂化。
可以说，企业⽂化的每个⽑孔都渗透着⼀把⼿的⽓息，都反映了⼀把⼿的鲜明个性，华为和海尔当然也不例外。
华为的核⼼价值观是“以客户为中⼼，以奋⽃者为本”，海尔的核⼼价值观是“创新”。
核⼼价值观是企业的灵魂，从两个企业我们可以看出，华为的核⼼价值观指向更清晰，更具有实际意义。
华为的“以奋⽃者为本”不是⼀句⼝号，⽽是落实到了具体的⾏动之中。
华为虽然是私营企业，但任正⾮仅仅持有华为1.4%的股份，更多的股份给予了华为的每⼀个奋⽃者，利益共享机制的建⽴，是华为造就⼀⼤批奋⽃者的根本。
海尔所强调的“创新”，主要反映在了海尔的内部管理上，⼀些花样翻新的管理理念，让外⼈看的眼花缭乱。
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随着中国的崛起以及持续发展，近些年中国在世界上叫的响的民族品牌越来越多，如联想，华为，中兴，海尔，TCL等，他们的成功有创始人的个人因素，但是更重要的是他们有长远的目光，很早就选择了国际化战略，并且在国际化的过程中选择了正确的策略方法手段，从而开创出了属于自己的一片天空，今天我就从国际化战略方面对华为以及海尔进行对比，分析他们成功的原因，以及在国际化中的得与失！海尔国际化道路1.市场进入战略目标市场选择——先难后易。
海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。
海尔选择的高手是欧洲和美国。
欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。
海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。
为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。
亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。
因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。
在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。
市场进入方式——先易后难。
通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。
海尔选择了后者，事实证明是成功的。
所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。
先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。
先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。
从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。
目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。
海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。
2.当地化战略实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。
海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。
海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。
这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。
海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。
海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。
许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。
海尔的方式不同。
海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。
该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。
美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。
海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。
3.整合全球资源从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。
迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。
80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。
事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。
海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。
在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。
到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。
海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。
华为国际化策略（一）国际化战略的选择华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距，而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权，但华为的成本低，员工士气高昂，在这种情况下，华为采取了“农村包围城市”的战略。
华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。
在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。
例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。
而且华为也同NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好基础。
（二）华为国际化过程华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤：第一步：进入香港。
1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
第二步：开拓发展中国家市场。
重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。
1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。
2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。
第三步：全面拓展其他地区。
包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。
在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。
此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
第四步：开拓发达国家市场。
在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。
北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。
另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。
1999年，成立印度研究所。
2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。
根据Johanson和Wiedersheim-Paul （1975）、Johanson和Vahlne （1977）提出的企业国际化阶段理论，可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入（incremental commitment）的连续形式。
1、进入国家的选择。
从香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离（Psychic Distance）”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。
2、进入模式的选择。
从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外市场越来越有信心，也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。
可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。
得失：从国际化的程度以及范围是来说，华为的国际化是更成功一些的，海尔从国际化中得到了以下几点好处：1 在国内提高了其品牌美誉度，笼络了大批有民族情节的消费者，从而更好的占领国内市场。
2.提高了自己的销售额，是公司的规模更大，这有很多好处，例如与上游零配件商的议价能力，银行的授信额度等。
3.在国际化中完善了自己的公司治理结构，中国的很多公司就是因为管理落后，所以在发展一定阶段以后就开始跟不上世界的脚步，被历史无情的淹没，海尔在国际化中接触到了西方完善的管理方法与体制，并将其引进消化吸收，与自己的企业文化相融合并创造了自己的先进的管理风格，这对海尔的持续发展意义重大。
4.在国际化竞争中，承受压力，，在压力下改变自己，加强研发创新，从而反过来提高了海尔的竞争力。
同时我们认为海尔的国际化也是有一些不完美之处：1 .有些决策没有体现科学之处，凭领导拍脑袋。
2.海尔在国际化中政府介入太深. 3.海尔在国际化中着力塑造了张瑞敏的个人形象，从而导致个人威权，不利于海尔的长远发展。
4海尔在国际化中利润率太低，很多市场处于亏损状态。
华为得失：华为的国际化可以说是在无声无息中完成的，等到公众注意到他的时候突然发现他已经是一个庞然大物，并且具有强大的竞争力。
华为的国际化有以下好处：1.使华为活下来。
电信设备市场是一个强者竞争的市场，在其中博弈的都是一些巨无霸，华为当年如果偏安一隅，现在肯定已经死了。
2.使华为的销售额变得庞大，从而有实力去开拓创新。
3.使华为有了一批国际化的队伍以及研发力量，从而可以创造更好的产品。
失：1.由于保持自己的神秘色彩，华为在很多国家受到了猜疑，从而被排挤出当地市场，如美国，澳大利亚等利润丰厚的市场，这是其国际化战略的最大败笔 2.在国际化中低价竞争，造成利润率低下，而且收到当地电信设备企业的投诉，收到了很多政策制裁。