房地产项目开发总控计划
房地产开发项目的成本管理与控制分析
房地产开发项目的成本管理与控制分析
随着房地产市场的不断发展，房地产开发项目的成本管理和控制变得越来越重要。
成
功的房地产开发项目需要一个合理的成本计划和控制系统，以确保项目的盈利能力和稳定性。
首先，成本管理和控制需要从项目的起始阶段开始。
在项目策划和分析阶段，必须进
行充分的成本分析，以确保项目的预算和目标是真实可行的。
这包括确定项目的总成本，
以及预算分配到不同的开支上，例如土地开发、建筑材料和劳动力。
其次，成本控制需要在整个项目的执行过程中持续进行。
这涉及到捕捉和追踪实际开支，以确保它们与预算相符。
必须确保每项开支都被准确地记录下来，以避免任何不必要
的成本和浪费。
这可能需要使用成本跟踪和分析工具，以确保项目团队能够及时发现和解
决任何成本问题。
最后，成本管理和控制需要与风险管理一起考虑。
项目可能面临的各种风险包括财务、市场、法律和技术，这些都可能会影响成本。
必须在项目策划阶段制定风险管理计划，并
在执行期间与成本控制紧密结合起来。
总之，房地产开发项目的成本管理和控制是确保项目成功的关键。
项目团队必须在整
个项目生命周期中进行仔细的成本规划和管理，以确保预算符合要求，任何成本都被记录
下来，并且与风险管理紧密结合起来。
只有这样，才能确保项目未来的可持续性和盈利能力。
房地产项目总控三级节点计划编制模板
4.8 4.8.1
三级 三级 三级 三级 二级 三级 三级 三级 二级 三级 三级 三级 二级 三级 三级 三级 三级 三级 二级 三级 三级 三级 二级 三级 三级 三级 三级 三级 二级 三级
方案设计 降水井施工
支护施工 基坑变形监测单位确定
4.8.2 三级 4.8.3 三级
负一层结构施工 二次结构施工
4.8.4 三级
防水施工
4.8.5 4.8.6 4.8.7
5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4
5.2.5
5.2.6
5.2.7 5.2.8 5.2.9 5.2.10
7.2.5 7.2.6 7.2.7 7.2.8
8 8.1 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.2.5 8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4
9 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.5.1 9.5.2 9.5.3
三级 一级 二级 三级 三级 二级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 一级 二级 二级 一级 二级 三级 三级 二级 三级 三级 三级 三级 三级 三级
环保验收 物业交付 移交物业公司 物业验收 物业接管
交房 交付计划编制 交付条件核查
交付通知 交付模拟演练
交付保洁 办理物业交付
产权办理 大产权办理 分户产权办理 项目后评估 项目决算 建安类合同结算审核 财务决算报告编制 项目总结 设计总结 招采总结 成本总结 工程总结 营销总结 报批报建总结
验收通过、交付营销 人员、物料到位 人员到岗 取得预测报告 备案完成 取得批复
房地产项目开发计划
房地产项目开发计划一、项目概述本文旨在详细介绍房地产项目开发计划，涵盖项目的目标、范围、计划和实施等方面。
通过本计划的制定和执行，旨在确保项目的顺利进行和成功交付。
二、项目目标1. 建立一座高品质、可持续发展的住宅区，满足市场需求。
2. 提供多样化的住宅产品，以满足不同客户的需求。
3. 优化项目规划和设计，充分利用土地资源。
4. 提供良好的基础设施和公共服务，提升居民的生活品质。
5. 实现项目的经济效益和社会效益的最大化。
三、项目范围1. 地理范围：本项目位于城市中心的一块土地，总面积约为XXX平方米。
2. 项目规模：计划建设X栋住宅楼，总共XXX个住宅单位。
3. 基础设施：包括道路、供水、供电、排水和通信等基础设施的建设。
4. 公共服务设施：包括公园、学校、医疗中心等公共服务设施的建设。
5. 环境保护：注重绿化和生态保护，确保项目的可持续发展。
四、项目计划1. 前期准备阶段a. 土地评估：对项目用地进行评估，确定可行性。
b. 资金筹集：寻求融资渠道，确保项目的资金需求。
c. 立项审批：向相关政府部门提交项目立项申请，获得批准。
d. 团队组建：组建项目团队，包括设计师、建筑师、工程师等专业人员。
2. 规划设计阶段a. 土地规划：根据市场需求和土地条件，进行项目规划。
b. 建筑设计：与设计师合作，制定住宅楼的设计方案。
c. 基础设施规划：与工程师合作，规划道路、供水、供电等基础设施。
3. 施工阶段a. 招标采购：根据设计方案，进行施工承包商的招标。
b. 施工管理：监督施工进度和质量，确保工程的顺利进行。
c. 质量控制：建立质量管理体系，严格把控施工质量。
4. 营销推广阶段a. 市场调研：了解目标客户的需求和偏好。
b. 产品定位：根据市场调研结果，确定产品的定位和定价策略。
c. 销售推广：通过各种渠道进行销售推广，吸引潜在客户。
五、项目实施1. 项目启动：完成前期准备工作，正式启动项目。
2. 监督管理：建立项目管理机制，监督项目的实施进度和质量。
房地产总监工作计划5篇
房地产总监工作计划5篇（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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工程项目建设总控计划
工程项目建设总控计划
首先，工程项目建设总控计划包括项目的整体目标和范围的确定。
这涉及到明确项目的目标、任务、工作内容和所涉及的各个方面，确立项目的范围和界限，明确项目的具体要求和期望目标，以
便后续的具体工作能够围绕这些目标展开。
其次，工程项目建设总控计划需要包括项目的时间计划。
这一
部分主要涉及到确定项目的时间节点、工期安排、工作计划等，确
保项目按时完成。
时间计划需要考虑到各个工作环节的先后顺序、
工期的紧凑性以及可能的风险因素，以便在项目实施过程中能够及
时调整和应对。
此外，成本控制也是工程项目建设总控计划的重要内容之一。
在项目启动阶段，需要对项目的预算进行详细的规划和分解，确定
各项费用的预算和支出计划。
同时，需要建立健全的成本监控机制，及时掌握项目的成本动态，确保在预算范围内完成项目。
另外，质量管理也是工程项目建设总控计划的重要组成部分。
这包括确定项目的质量标准和要求，建立质量管理体系，制定质量
控制计划，加强对施工过程和成果的监督和检查，以确保工程质量
达标。
最后，风险管理也是工程项目建设总控计划中必不可少的一环。
项目实施过程中可能会面临各种风险和挑战，因此需要对可能出现
的风险进行分析和评估，并制定相应的风险应对策略，以确保项目
能够在不确定的环境中稳健推进。
总的来说，工程项目建设总控计划是一个全面、系统的管理计划，涵盖项目目标与范围、时间计划、成本控制、质量管理和风险
管理等多个方面。
只有制定科学合理的总控计划，并严格执行，才
能有效地推动工程项目的顺利实施。
地产项目总必须掌握,18个业务关键节点与控制措施
地产项目总必须掌握，18个业务关键节点与控制措施！房地产项目的整体开发涵义——通过整合多种资源为人们提供居住空间并改变人们生存物质环境的一种活动。
房地产项目的整体开发流程——一个房地产项目的整体开发经营行为▶房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通：政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移！▶前期(决策期)——由拿地到方案定案——重在决策(大局已定)；▶中期(实施期) ——由施工图设计到入伙——重在执行；▶后期(运营期) ——入伙后到房屋拆除——重在服务,重在总结反馈。
房地产项目的整体开发流程——企业视角与客户视角案例：佳兆业项目整体开发流程▶ 18个关键节点——里程碑计划（一级计划）▶签订土地合同至获取施工许可证5个月时间；▶拿地7个月后开盘！（恒大地产拿地后6个月开盘。
）• 项目启动会（即项目启动时间，取得设计要点后经集团评审通过的时间）；•国有土地使用证(指国有土地使用证的签发时间)；•建设用地规划许可证（指建设用地规划许可证的签发时间）；•总平图规划设计完成（指规划设计完成时间，以上报规划局的签收时间为准）；•方案设计完成（指方案通过集团董事会批准的时间）；•方案图报建（指取得政府相关部门批文时间，以最后部门的批文时间为准）；•桩基施工图完成（指可用于招标及施工的桩基施工图完成时间）；•主体施工图完成（指可用于招标及施工的施工图完成时间）；•建设工程规划许可证（指建设工程规划许可证的签发时间）；•精装交楼标准施工图及材料定板（指拟批量精装交楼项目可用于招标及施工的施工图完成时间）；•项目开工（指项目动土时间，以土方开挖或桩基施工的开始时间为准）；•施工许可证（指施工许可证的签发时间）；•主体开工（指总包单位进场，以地下室底板或者承台基础施工开始时间为准）；•预售证（指预售许可证的签发时间）；•开盘（指取得预售证后，正式开盘销售的时间）；•主体封顶（指主体屋面结构的完成时间）；•竣工验收（指竣工验收备案证明的签发时间）；•入伙（指第一批办理集中交付的时间,不指与小业主签订购房合同上的交楼时间）。
房地产开发项目规划方案
房地产开发项目规划方案一、国内环境：中国房地产行业仍有20多年的繁荣。
12月3日，上海xx 国际博览会xx拉开帷幕。
与往年相比，今年的住交会无论是规模还是人气都是xx。
共有253家房企及相关行业代表参加本次展会，从侧面反映出开发企业普遍预期未来房地产市场会更好，一致认同中国房交会主办方做出的“中国房地产20多年前景好”的预测。
“我国房地产业已经成为国民经济的重要支柱产业。
年中国GDP增长的9.3个百分点中，有1.8个百分点是由房地产业直接贡献的。
中国房地产行业直接带动了57个相关行业的产出增加，没有其他行业有如此广泛的行业驱动力。
此后，我国房地产开发投资、竣工面积和销售面积均保持年均20%左右的增长。
年，中国住房投资占国内生产总值的5.7%，超过了美国。
在美国，房地产业作为xx经济的三大支柱产业之一(汽车、医药和房地产)，已经持续了50多年。
2000年，中国城镇人口将达到10.2亿，年均增长率为4%，城镇住房存量面积将达到330亿平方米，比2000年净增198.5亿平方米，年均增加12.4亿平方米。
”二、荆州房地产市场：现阶段整体良性发展，快速回暖1。
湖北省宏观政策指导年6月，为促进房地产行业持续快速健康发展，根据《国务院关于促进房地产市场持续健康发展的通知》，结合我省实际，湖北省xx发布《省xx关于促进房地产业持续健康发展的意见》，将在一定程度上刺激商品房市场，保障房地产市场健康发展。
2.xx出台了房改政策，取消了福利分房。
2000年底以来，荆州xx取消了福利分房制度，个人购房人数激增。
同时，随着居民收入水平的不断提高和消费者观念的转变，消费者对商品房的需求也不断上升，极大地刺激了商品房市场的快速发展。
3.人口城市化扩大了市场消费需求。
荆州是一座历史悠久的文化古城。
自古以来就是连接南北的交通要塞和物资集散地。
随着近年来城市基础设施建设的逐步完善，吸引了不少外国人来荆州投资经商。
此外，户籍制度改革使农村人口城市化，城市人口大幅增加。
房地产工作总结及计划7篇
房地产工作总结及计划7篇篇1一、工作总结在过去的一年里，我作为房地产公司的核心成员，全程参与了公司的各项工作和项目。
在公司领导的指导下，以及各位同事的共同努力下，我们取得了可喜的成绩，同时也积累了一些宝贵的经验。
1. 项目开发方面在过去一年中，我们成功完成了多个房地产项目的开发和销售。
这些项目涵盖了住宅、商业和工业用地等多个领域。
在项目开发过程中，我们注重规划设计和品质控制，确保每一个项目都能达到客户的期望。
同时，我们也积极响应市场需求，灵活调整项目策略，使得我们的项目更具市场竞争力。
2. 销售业绩方面在销售方面，我们取得了显著的成绩。
通过不断的市场开拓和客户维护，我们的销售额和市场份额均实现了稳步增长。
这得益于我们专业的销售团队和完善的销售策略。
我们将继续加强销售团队的建设，提升销售人员的专业素养，以实现更好的销售业绩。
3. 品牌建设方面品牌是企业的无形资产，也是市场竞争的重要武器。
在过去一年中，我们注重加强品牌建设，通过提升产品质量和服务水平，塑造了良好的品牌形象。
同时，我们也加强了与客户的沟通和互动，提升了客户对我们的信任和满意度。
我们将继续加强品牌建设，提升企业的知名度和美誉度。
4. 团队建设方面团队是企业发展的基石。
在过去一年中，我们注重团队建设，通过培训、交流和激励等方式，提升了团队成员的专业素养和凝聚力。
我们形成了一个团结、协作、高效的团队，共同推动企业的发展。
我们将继续加强团队建设，提升企业的整体实力和竞争力。
二、存在的问题和不足在取得成绩的同时，我们也清醒地认识到存在的问题和不足。
首先，在项目开发过程中，我们还需要进一步加强规划设计和品质控制，提升项目的品质和竞争力。
其次，在销售方面，我们还需要进一步加强市场开拓和客户维护，提升销售额和市场份额。
此外，在品牌建设和团队建设方面，我们还需要继续加强工作和改进不足。
三、工作计划和目标针对存在的问题和不足，我们制定了以下工作计划和目标：首先，在项目开发方面，我们将继续加强规划设计和品质控制，提升项目的品质和竞争力；其次在销售方面我们将继续加强市场开拓和客户维护并制定更加完善的销售策略；在品牌建设方面我们将继续加强品牌宣传和推广提升企业的知名度和美誉度；在团队建设方面我们将继续加强团队成员的专业素养和凝聚力提升企业的整体实力和竞争力。
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XX项目总控制计划书审批：审核：执笔：参与：XX有限公司目录绪论第一章. 项目概况一. 二.市场定位项目简介第二章. 项目控制目标一. 二. 三. 四. 五. 六.投资规模投资收益目标总成本控制目标销售及推广目标招商目标质量目标第三章. 项目实施工程进度控制计划一. 二.前期工作进度控制计划项目建设进度控制计划第四章. 项目实施成本控制计划一. 二. 三. 四. 五. 六. 七. 八.前期工程费用工程建设费用销售推广及招商费用管理费用财务费用营业税费不可预见费用总成本控制目标第五章. 项目实施销售及推广计划一. 二.销售计划推广计划三. 销售目标第六章. 项目实施招商计划一. 二. 三. 四. 五.项目商业业态配置项目商业业态布局招商目标项目招商面积（除去销售部分）及租金收入确定招商时段划分第七章. 项目实施风险控制计划第八章. 项目组织架构及工作流程一. 二.项目组织架构项目实施工作流程第九章. 项目控制流程图绪论《XX·XXXXX项目总控计划》是根据《XX·假日XXX项目策划书》、《XX·假日XXX概念设计》和《XX·假日XXX经济测算报告》等有关文件制定的，是指导项目实施的计划性、纲领性文件，它明确了项目定位，界定了各部门的职责与工作范围，提出了项目实施的投资控制计划、工程进度控制计划、营销推广控制计划和保障项目目标顺利实现的组织架构、管理程序与监控措施，是“XX·XXXXX”项目实施的指导性文件，也是制定《XX·XXXXX项目执行计划书》的根本依据之一。
编制依据：（一）《XX·XXXXX项目可行性研究报告》（二）《XX·XXXXX项目策划书》（三）《XXXXX项目经济测算报告》（四）《XXXXX项目方案设计及初步设计》（五）XX项目部提供的工程进度计划（六）成本控制中心提供的成本信息（七）营销中心提供的销售推广计划（八）购物中心发展管理公司提供的招商计划第一章项目概况一市场定位1.项目名称XX·XXXXX2.项目定位现代商业步行街现代都市商业步行街系统，核心品牌主力店与大型平价超市为枢纽，以精品购物回廊，美食娱乐城，酒吧情调区为特色的集观光休闲带，地下商业城，生态豪宅，生活服务于一体的区域性景观购物中心，XX 地标性建筑。
3目标客户目标客户群：商业步行街70%为：30%为：XX区为主体的商业物业投资者本区域主城区商业物业投资群体主城区个拆迁的临时门面经营者XX区部分政人投资经营户府官员及灰色收入阶层主城区各餐饮、娱乐、休闲、购物等业态的扩张发展购买新都市精品豪宅90%为：XX区成功的私企、个体老板XX区部分政府官员、公务员追求现代生活的XX区中青年人群终端消费群：区域内各小区的青中年居民、周围写字楼的工作人员、大江工业园区人群、李家沱地区流动时尚的消费者——年龄主要在18到48岁之间，生活节奏快、消费档次高、接受流行元素强；充满个性、活力和激情、追求时尚消费和激情的生活方式。
10%为：主城区向XX区扩张的经营户外来移民居住者4.项目形象概念现代时尚的都市商业步行街二项目简介地块占地面积约32亩，地块南北各建1栋高层住宅建筑，中间由3-4层商业用房组成，总建筑面积约85000平方米，容积率约，具体指标如下：用地面积（㎡）总建筑面积（㎡）地上建筑面积（㎡）地上商业面积（㎡）住宅总建筑面积（㎡）垃圾站面积（㎡）地下建筑面积（㎡）地下商业面积（㎡）仓储及设备用房（㎡）地下车库（㎡）一层商业建筑面积（㎡）二层商业建筑面积（㎡）三层商业建筑面积（㎡）四层商业建筑面积（㎡）84535 62846 46062 16731 53 21689 15662 1983 4044 10052 12004 11715 11350商业总建筑面积（㎡）主力店A（㎡）主力店B（㎡）住宅总户数容积率覆盖率绿化率机动车停车数地下停车位地面临时停车一层商业套内面积（㎡）二层商业套内面积（㎡）三层商业套内面积（㎡）四层商业套内面积（㎡）61724 6248 9177 99 % % 140 115 25 6978 8822 9449 8864第二章项目控制总体目标一投资规模项目计划总投资18000万元，启动资金7000万元，详见第四章。
二投资收益目标：项目投资收益率%(仅计算现金回收部分),自有资产年收益331万元（其中车库未计算收益）。
详见第四章。
三工程进度目标工程总进度从2003年9月11日开工；商业部分主题建筑2004年5月31日完工，9月30日客户进场装修，12月底商业试营业；住宅建筑2004年12月31日完成结构封顶；整个项目2005年6月竣工，住宅2005年10月交付使用。
详见第三章。
四总成本控制目标总成本（含税费）为20320万元，力争控制在19000万元以内；单方成本控制在2400元/㎡（不含税控制在2158元/㎡）。
见第四章。
五销售及推广目标项目计划总销售额亿元，2003年底力争实现合同销售收入亿元（开盘3个月内）。
详见第五章。
六招商目标-2F～4F的主力店招商签约应在2003年8月底签定协议或合同；2003年9月10日完成至少10家骨架店招商；辅主力店必须引进知名品牌，2003年10月初开始全面招商，2004年8月完成90%的招商任务；年出租总收益564万元（含物管费），其中自有资产出租收益331万元/年。
详见第六章。
七质量目标工程质量达到合格标准。
第三章项目实施工程进度控制计划一前期工作进度控制计划为了确保项目的整体进度按公司的既定目标进行，必须严格控制项目的实施计划，项目的前期工作要确保按既定时间完成。
序号工作内容完成时间要求执行部门一1 2 3 4前期手续初步设计施工图审查临时施工许可证施工许可证预售许可证8月25日完成初步设计方案，8月30日办理完报建手续9月16日完成建施图，10月15日完成施工图8月30日至9月10日10月8日至10月15日10月16日至10月20日项目部、研发部、总工办、拓展部项目部、研发部、营销部、购物中心经营公司、总工办、拓展部项目部、拓展部、总工办项目部、拓展部、总工办项目部、拓展部、总工办、销售部二1 2 3岗位安排项目总监到岗监理工程师到岗现场办公室确定8月1日9月1日（土建、安装、预算个一名）8月5日项目部、总工办项目部、总工办项目部、总工办三1 2 3 4 5 6 7开工前准备施工临时用水电市政管网拆迁地质勘察单位确定8月4日至20日9月10日完成8月22日进场项目部、总工办项目部、拓展部项目部、成本部、总工办、设计院项目部、成本部、总工办项目部、成本部、总工办项目部、成本部、总工办项目部、成本部、总工办环境评估及污水处理8月15日确定平基单位确定土建单位招标监理单位招标8月30日确定8月31日完成8月31日完成四1 2 3 4 5销售前期准备售楼部选址售楼部设计售楼部与围墙销售面积测绘报告交房标准确定8月4日讨论8月12日完成方案，8月25日完成结构和装修施工图设计9月11日动工，25日完工9月30日9月30日项目部、营销部、研发部项目部、研发部、营销部、总工办项目部项目部、研发部、销售部项目部、研发部、销售部二项目建设进度控制计划序号1 2工作内容场地平整基础工程基础到±商业建筑主体住宅建筑主体综合竣工住宅交付使用完成时间要求9月10日至11月10日2003年11月10日至2003年12月30日2004年1月1日至2004年3月30日2004年5月30日主体完工2004年9月30日交客户装修2004年12月底商业部分试营业2004年12月30日完工2005年6月30日完工2005年10月1日备注3 4 5 5第四章项目实施成本控制计划一前期工程费序号1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13费用名称土地费用方案设计费初设及施工图设计费地质勘探费工程监理费印花税城市配套费人防费白蚁防治费报建综合费用、证照费施工用水电其它费用小计计算方法84535×3 （1—4）׉免84535×13×50%84535×315KWA 含实测费、审图费单价（元/㎡）3 80 13 763金额(万元) 6000 85 148 20 0 35 21 6452备注二工程建设费序号1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15费用名称土石方工程建筑安装工程费外墙装饰电梯工程智能化工程费配套水电工程费中央空调消防设施工程费市政设施费环境景观工程天燃气系统环保治理工程灯饰工程印花税小计计算方法100000×14 84535×70070481×2511509×200 （99+20）×3000(1+…+13)׉金额(万元) 140 5917 450 650 150 550 800 176 30 230 36 25 50 9173备注包括塔楼外墙面裙房1～4层24台（部）室外综合管网单冷/冷暖-2F～4F道路、绿化及广场费用向业主收取,不计入成本单方造价：1085元/㎡注：项目前期工程费（一）和工程建设费（二）合计：6452+9173=15625万元三公司管理费用序号1 2费用名称公司管理费小计计算方法亿×%金额(万元) 500 500责任部门财务部、行政人事部四营销管理费用序号1 2 3费用名称推广费用销售费用小计计算方法×2% ×1%金额(万元) 500 250 750备注包括售楼部及模型含销售人员工资、奖励和日常管理费用五招商管理费用序号1 2费用名称招商管理费用小计计算方法一个月租金金额(万元) 50备注六财务费用序号1 2费用名称公司财务费小计计算方法1亿×10%×1年金额(万元) 1000 1000责任部门财务部、项目部贷款1亿元人民币七不可预见费用序号1 2费用名称不可预见费小计计算方法（1+2+3+4+5+6）×3%金额(万元) 530 530责任部门财务部、项目部八营业税费序号1 2 3 4 5费用名称营业税交易过户税土地增值税印花税小计计算方法×% ×% ×% ׉金额(万元) 250 250 125备注九成本控制目标1. 总投资：1＋2＋3＋4＋5＋6＋7=6452+9173+500+750+50+1000+530=18455万元2.营业税费、土地增值税、交易税等税共计：万元 3.含税总成本：(1)+(2)=18240+=万元3.总销售额：（不含车库、主力店及其他骨架店卖场）亿元4.单方造价为：18455万元÷84535万平方米=2183元/㎡其中：商业建筑成本：2323元/㎡住宅成本：1486元/㎡5.税前销售利润：25000—18455万元=6545万元6.税前投资利润率（仅计算销售收入）：6545万元÷18455万元=%7.自有经营性固定资产万㎡，另有车库面积4000㎡，预计每年产生现金收益564万元十说明在执行过程中，严格按合同的有关规定执行，而单项合同的签定不得超出以上单项费用控制计划，合同签定和资金使用由成本控制部和财务部监督，分项费用所包含的具体费用项目由财务部解释。