凤凰涅盘浴火重生——从成本管理角度分析丰田困境及其前景

合集下载

丰田汽车公司案例讨论分析

案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。

自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。

上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。

此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。

2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。

但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。

八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。

2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。

28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。

同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。

1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。

据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。

这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。

到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。

丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。

2月5日，召回更扩大到日本国内。

作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。

追求完美的管理方式——丰田成本管理的分析

差。是导致丰田产品的质量事故的根本原因。
件的供应商，通过竟标方式降低采购成
本。供应链既稳定又灵活，充分保证采
购成本维持在一个合理的较低水平上。
商，日本丰田汽车公司从１９３３年创立至
（二）准时生产（ＪＩＴ１方式
大野耐一等人的共同努力，综合了单件
避免过量生产，当生产线生产完所需的
生产和批量生产的特点和优点，创造了
丰田有一种独特的成本管理模式被零件，或生产产品时发生异常及质量缺
一种多品种、小批量混合生产条件下高称为成本企划。成本企划是基于目标成陷，机器会自动停止工作，从而避免了过
市场需求多样化的新阶段，制造业对质完美的管理方式，丰田的成本管理方式证准量、准时，同时避免过量生产造成的
量的要求越来越高：如何有效地组织多的确值得学习，但误区也值得我们深入成本和浪费。这不仅仅局限于丰田总装
一、丰田生产方式的由来
今，自有其独特而有效的经营之道，其
以控制成本为核心的丰田生产理念
一度被视为日本管理模式的典范，至今决定了丰田采用从市场实际需求出发的

中国报告网-公司成本管理案例分析—丰田成本管理问题分析

公司成本管理案例分析—丰田成本管理问题分析导读：从表面上看，丰田的成本战略偏差导致质量可以从以下几个方面得到解释。

首先，丰田在追求快速扩张的过程中，一方面会导致产品开发周期缩短、系统设计和测试与供应商协调不到位；另一方面会使丰田员工工作压力的增大。

2009年4月，广汽丰田因刹车系统缺陷召回26万辆凯美瑞；2010年10月21日，丰田宣布在全球范围内召回153万辆问题汽车，召回原因是刹车总泵油封存在缺陷，可能会影响行驶安全；2009年8月，广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆；2012年10月10日，丰田向日本国土交通省提交报告称，由于电动车窗的开关存在缺陷，将召回6款共约46万辆小型汽车，包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创迄今为止的最高纪录……近年来，丰田一次次的“召回门”暴露出丰田汽车的质量控制出现了严重的问题，而质量往往和成本是紧密关联的。

由此可以推测，丰田在成本管理上出现了问题，从而导致质量不过关。

从上文看，丰田的成本管理模式为其成功做出了巨大的贡献，为什么质量问题偏偏在近年来凸显出来？实际上，是丰田的经营战略出现了偏差。

随着世界各国逐渐走出经济危机的阴霾，汽车制造行业的竞争日益激烈：德法汽车的持续稳健，韩国现代的逐渐崛起，美国通用的卷土重来，中国本土汽车行情蒸蒸日上，使得丰田面临前所未有的复杂局面。

而在这种需要根据外部环境做出积极调整的时候，丰田非但没有建立有效战略应对，反而连其引以为傲的成本战略也“变了味”。

丰田变得日益急功近利，为了进一步扩大市场份额，获取更多的利润，丰田加速扩张，并试图对成本进行进一步的压缩，使得原来以维持产品长期收益和竞争力的成本管理目标逐渐转变为单纯降低成本以提高短期效益的目的，这就成为了导致丰田产品质量问题频发的根本原因。

从表面上看，丰田的成本战略偏差导致质量可以从以下几个方面得到解释。

无节制的压缩成本就是陷入困境的丰田模式

无节制的压缩成本就是陷入困境的丰田模式丰田汽车召回事件近日不断扩大，从一开始的8款车型的加速踏板故障，到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障，直到最近的小型卡车的传动轴故障，令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责，几十年来辛苦形成的高品质形象也倍受打击。

目前虽然丰田的上层已经出面道歉，表示愿意与各方合作，尽快解决其产品质量问题，以期恢复消费者的信心，但一些国际商业研究机构并不认为，这仅仅是一次技术事故而已。

随着越来越多相关信息的披露，甚至很多日本的研究人员都开始怀疑，是否丰田引以为傲的管理模式（The T oyota Way），已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。

二次世界大战结束以后，日本的工业界开始全面向美国学习，而最令日本的企业家感兴趣的，是福特的生产方式和统计学方法在质量控制中的应用。

当时急于摆脱困境的丰田公司，派出了大野耐一和新乡重雄全面地学习福特的管理系统，并以此为基础开始构建丰田自己的生产体系。

丰田管理专家的过人之处在于，并没有迷信和照搬福特的管理思想，而是很快发现了其中的优点和缺点，并提出了自己的天才构想。

由于在管理上的杰出贡献和创举，大野耐一至今仍被丰田尊称为 Kamisama，意即“天神”。

JIT（Just-in-Time）就是大野和新乡在1950年代时，通过对福特的管理体制改造后的一大发明，通过这种卓有成效的管理革命，使丰田公司从50年代初期时的步履维艰，得到快速发展，并最终成为世界主要汽车厂商之一。

JIT 的基本含义很简单，就是要消灭一切生产中可能的物质和时间浪费，具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费，从而大大降低总成本。

其核心理念，就是“在正确的时间、正确的地点，使用正时送达的材料，生产合格的产品，不差分秒”。

这一成本控制的理念后来发展成为着名的“丰田生产系统（TPS）”，于70年代在日本全面推广，并于80年代被美国企业广泛接受并使用。

具体说来，那个时候在丰田的管理人员看来，福特管理体系的一大缺点是把工人视为简单的劳动力而已，并没有把工人的积极性和智慧应用在生产中。

市场导向的成本管理――丰田汽车成本企划的实施架构

市场导向的成本管理――丰田汽车成本企划的实施架构【摘要】本文通过探讨市场导向的成本管理，着重介绍了丰田汽车公司在成本企划方面的实施架构。

首先介绍了丰田汽车公司的简介，然后解释了市场导向的成本管理概念，以及丰田汽车成本企划的重要性。

接着详细描述了丰田汽车成本企划的实施架构，并列举了实施架构的具体步骤。

最后在结论部分对本文进行了总结，并展望未来丰田汽车公司在市场导向的成本管理方面的发展。

本文为读者提供了关于丰田汽车公司成本企划实施架构的详细解读，并对市场导向的成本管理理论进行了实际案例分析，具有一定的理论与实践指导意义。

【关键词】丰田汽车、市场导向、成本管理、企划、实施架构、步骤、结论、展望未来1. 引言1.1 研究背景丰田汽车作为世界著名的汽车制造商之一，一直以来注重成本管理，并且在市场导向的成本管理方面积累了丰富的经验。

通过对丰田汽车公司的成本企划实施架构进行研究，可以为其他企业在市场导向的框架下有效管理成本提供借鉴和启示。

本文旨在通过对丰田汽车成本企划实施架构的深入探讨，探讨市场导向的成本管理的实施策略，以及如何通过这些策略提高企业的竞争力。

1.2 问题意义在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断地降低成本、提高效益，以保持竞争优势并实现持续发展。

面对市场需求的日益多样化和变化，传统的成本管理方法已经不再适用，因此市场导向的成本管理成为企业在管理实践中需要重视的问题。

丰田汽车作为全球知名汽车制造企业，一直以来致力于改善自身的成本管理体系，以提高产品质量和降低生产成本。

研究丰田汽车成本管理实施架构的意义在于为其他企业提供经验借鉴，指导它们在市场导向的成本管理方面取得更好的成效。

通过深入剖析丰田汽车的成本企划实施架构，可以揭示其成功的经验和教训，为其他企业提供思路和方法，帮助它们建立更加有效的成本管理体系，推动企业持续创新和发展。

这一研究具有重要的理论和实践价值，值得深入探讨。

2. 正文2.1 丰田汽车公司简介丰田汽车公司成立于1937年，总部位于日本丰田市。

丰田的成本管理与改善

丰田的成本管理与改善——车间成本管控在原材料上涨的大环境下，降成本在今年已经提升到关系到企业生存发展的重要高度。

在车市竞争空前激烈的情况下，只有降低成本，才能保障终端市场的价格优势，在竞争中取胜。

降成本，是近期全行业内普遍出现的一种现象，也是汽车厂商之间一场“没有硝烟的战争”。

汽车行业进入“成本竞争”时代，市场决定价格，成本决定利润。

因此，从根本意义上说成本的竞争力决定着企业的竞争力，谁的竞争力强，谁的成本就控制得好。

从历史上来看，国内外重要车企的举措无不是为了降低成本。

美国福特率先发明流水线作业，通过大批量生产来降低成本；丰田的模式是致力于减少各个环节的浪费；现代汽车出现的平台战略，利用一个平台研发，生产几种车型，从开发上降低成本。

除了上述手段外，国际排名前1 0的跨国汽车集团纷纷实施了不同的策略以降低成本，包括增加海外采购量，如通用汽车计划在三年内将其在印度的零部件采购额增加三倍，也包括裁员、海外设工厂、精简内部构架等。

汽车工业发展到今天，技术已经越来越趋同，唯一能够突破的就是成本这一环节。

成本是汽车行业竞争最后的决定因素，成本决定着产品的价格与企业的生存能力。

那么何谓成本管理呢？就是根据公司方针确立目标利益，各部门团结一致为了达成目标进行计划，开展活动，并通过对这些活动进行评价，实现目标成本的达成、维持和改善。

简单的说，成本管理就是考虑如何尽可能廉价地进行生产的方法。

现在先来了解一下什么是成本。

成本就是为制造、销售产品所花费的费用，这其中生产产品的费用为制造成本；制造成本与为销售花费的费用之和就构成了总成本。

以下从费用目别角度分析一下成本的构成：下面我们就以丰田在华制造工厂的装焊车间为例，我们从内制成本入手进行分析（见图1）。

可以参与递减的项目分别是原动力、用度品、辅助材料、工具和加工损失费这五项，其中原动力指的是能源方面的节省（水、压缩空气、电、蒸汽等）；用度品指的是一般消耗用品（劳保用具、砂轮片、砂纸等）；辅助材料指的是辅助材料（气瓶、焊丝、胶类、电泳漆等）；工具指的是常用工具（扳手、切割片等）；备件指的是用于设备维修用的设备预备品（焊枪、治具等的预备品）。

“成本杀手”让丰田先甜后苦

一
单纯地依靠数字进行管理，带来了丰田的危机。
：文Ｉｌ汤晓华：
，
别人不屑做的工作做得有声有色。他独行 “ 务加班 ” 。这是一种日本传统企服辟蹊径，请来营养专家对员工倒入桶中业流行的做法，即员工 “自愿 ” 问题对于成本极致压缩的追求，导致丰田所收拾。脚
丰田公司总裁丰田章男在美国的属各级企业陷入锱铢必较的状态。有些
丰田公司的员工提起渡边捷昭，
听证会上再次道歉．打破了日企道丰田所属生产厂甚至在员工所用饮水机大多一方面赞赏他的魄力和能力，另一
了后来担任丰田董事长奥田硕的赏识，
所获得的利润，大量被用于设备投资，
使得他从此青云直上。渡边２０年起担员工的工资涨幅很小。这种企业虽然发０１
任丰田公司负责实际运营的副总裁，是展，但员工不能从中获得应得的利益的
的剩饭进行分析，从而确定哪些食品可劳动的方式为企业加班，但不索取任何
以从员工的盒饭中取消。这一做法让丰费用，也不做任何记录。员工为了保住
田的员工食堂扭亏为盈，也为渡边赢得饭碗大多不得不 “自愿 ” 执行。而丰田
４９
的，应该是前任总裁渡边捷昭。
纷纷跑到总部门前示威，要求渡边下

丰田汽车管理案例分析

• 每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
4、团队工作方法
• 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用
5、并行工程
丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。
②、丰田公司的招聘理念
丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校，来得学生也不是最优秀的。
4、丰田的优秀管理经验
丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。
丰田的管理模式，英文缩写为TPS（Toyota Production System ）
1、核心竞争力之一：生产管理模式（精益生产）
丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。丰田生产管理模式以其高效率、高品质、高利润的流程化生产能力，使丰田巨人般屹立于世界企业的丛林中。它改变了传统的由前端生产者主导生产数量的做法，重视后端顾客需要，从而更适合越来越复杂的市场需要。
丰田汽车管理案例分析
③其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇冠、丰田等系列高中低端车型等。
④2019年世界500强企业，排在第8名，营业额达到2217亿美元，利润47.65亿美元。公司总资产超过1200亿美元，全球员工人数约 33万。

丰田危机事件处理分析报告

丰田危机事件处理分析报告丰田危机事件处理分析报告丰田事件在全球引起了一场危机风波，世界各地面对日本丰田对此事件处理的态度却各持己见。

由此，也可见，信任危机，硝烟四起。

丰田汽车危机的出现有几方面的原因：1、技术上电磁兼容 2、创新能力下降 3、汽车安全技术领域 4、在经营管理方面，主要有：过分节约成本，缺乏忧患意识，总部人才缺乏等。

透视丰田近期进行的一系列召回来看，丰田在高速扩张的过程中成功抓住了成本控制和效益的核心，但却在一定程度上忽视了质量、设计和监控的底线。

据悉，丰田全球召回800万辆汽车！包括从中国召回７．５万辆ＲＡＶ４，超过该公司去年总销量。

日本丰田汽车公司２８日继续宣布召回消息，涉及美国、欧洲和中国的多款车辆。

这里系列的召回事件对于丰田来说无疑是一次重创，对于丰田汽车甚至是汽车行业都是一次不可小却的危机。

第一、丰田处理危机不及时。

在1月21日丰田就已经从美国召回221万辆汽车。

而3月1日下午6时，才在在接受完美国国会听证会拷问之后，丰田总裁丰田章男以及其高层急达北京，就丰田召回事件举行记者说明会，向中国消费者鞠躬致之歉。

虽然之前也主动道歉，但是却不那么的正式，也不是很积极。

第二、丰田处理不得当。

自丰田召回事件爆发以来，其全球召回汽车总量超过850万辆，但截至目前，丰田在中国市场召回的汽车总量不过7.5万辆。

由此，有观点认为，丰田在召回问题上实行差别化对待，"忽视"中国消费者，甚至有人认为丰田在中国销售的汽车质量上不如欧美日同类产品。

因此，对于车辆细微的调整是会存在，但从品质上来讲，我们都是以同样的品质标准制造汽车的。

在美国进行召回主要是围绕三个方面的原因。

一个是因为脚垫，第二是因为刹车系统，第三是因为加速踏板的问题。

围绕三点进行召回。

就像刚才介绍的，关于刹车系统、脚垫，中国是在召回对象范围之外的，也就是说对中国市场不存在任何影响的。

关于RAV4车型的召回，由于加速踏板相关的问题在中国召回7.5万辆，除了RAV4车之外其他加速踏板并不存在这样的相关问题，这是章男在北京听证会上说的。

丰田汽车公司的SWOT分析

丰田汽车公司的SWOT分析丰田汽车公司成立于 1937年，并已被在汽车行业的许多优势行业领导者之一。

丰田公司下面有三个伞 ; 主要品牌丰田，雷克萨斯和接穗。

通过让这三个不同的品牌，它让该公司达到了车辆的选择，让顾客在全球许多行业。

他们生产的汽车和目标，如刘嘉玲 E 的欧洲部分（奄）具体，全球各个地区。

丰田历来也一直是在全面质量管理或全面质量管理领导者。

该过程可能永远不会被宣布完美的，因而总是有改进的余地是由丰田公司推出的信念佐吉（金融时报）。

这带来了日本字， Kaizen 意味着持续改进（金融时报）。

通过持续改进 Kaizen 理论，日本在 1980 年赶上的（金融时报）美国汽车制造商。

丰田公司还推出了它的最新的混合动力汽车，丰田皮鲁斯在2003年纽约车展，并创下了2004年的秋天，经销商（丰田）。

2003 年 9 月，为新的和改进皮鲁斯订单总值17500 这是 5 倍以上那么公司目标 3000（MSNBC的）。

随着汽油和石油价格不断上升，这是一个巨大的市场为丰田利用。

丰田也有一些公司，为在该行业的弱点描述的特征。

丰田的品牌不被看作是许多著名的（奄）。

看来，另一个弱点是，它是在销售前 5 名，但在派息或股票的表现（雅虎财经）不进前五名。

这可能使一个红色的标志，以在全球各地的投资者，丰田汽车是不是经常支付股利或有效，因为他们要他们对公司的股东。

在欧洲，雷克萨斯品牌销售18206辆，较去年509720宝马的。

其原因是缺乏理由的雷克萨斯品牌的柴油的V - 8 发动机（彭博）。

在某些欧洲国家，如比利时与希腊，柴油弥补部分百分之九十的税收补贴，消费者得到的宝马销售（彭博）。

丰田汽车公司的的机会似乎是永无止境的。

今天，丰田已经通过了福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商在世界上仅落后通用汽车（福布斯）。

丰田还抓捕了它的产品线，以配合重新设计的客货车和SUV 的美国市场，但他们也击中了市场生态疯狂与第二代混合动力汽车引入社会的努力，现在普瑞斯（商业周刊）。

丰田式成本管理

第四章：从批评开始将寸步难行
1.从批评开始将寸步难行 • 只有整个系统降低成本费用，向最终市场供应的产品价格才能降低，才能提高产品竞争力。所以，企业降低产品成本和经营管理费用的关键途径之一，是必须选择适合的分销商、经销商等合作伙伴。 • 成本变革是一个系统工程，渡边捷昭指出，在丰田降低成本的过程中，不要批评成本变革，而要对降低成本的方法善加利用，这样更有利于丰田的发展。 2.提出行动方法，以机制求变化 • 想要实现成本减半，就必须理解“市场决定所需数量”这一大原则，并采取“按销售量制造产品”的做法。 • 使人员的灵活度标准化同样能够降低成本。 • 只要对旧设备精心加以维护，赋予机器智慧，就能维持其赚钱的能力；只要坚持不懈将员工培训成多面手，使得作业标准化，将变革在工厂之间横向铺开，少量员工胜任作业也大有可能。
3.从原材料到生产方法全程关注，而不只盯着采购价格 • 从原材料到生产方法全程关注，而不只盯着采购价格，才是真正地降低成本。 4.不仅“生产成本减半”，还要“库存减半”、“次品率减半” • 哪怕是根本无法实现的目标，只要敢于制定，就会找到获得巨大飞跃的机会。 • 要不满足于现状，变革贵在坚持。
第六章：简单的方法并非灵丹妙药
1.简单的方法并非灵丹妙药 • 改善成本变革也应该充分研究，一旦决定就坚持到底，这才是最佳姿态。 • 削减：丰田消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。 • 明确各部门的成本任务：渡边捷昭将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到了每个车间和每个部门头上。 • 精细化管理：渡边捷昭将费用分为可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。 • 成本管理的前提和延伸：对于丰田的成本减半战略，渡边捷昭指出，将成本控制提前和延伸。提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。

丰田精益管理：成本控制与管理

内容摘要
这种以人为本的管理哲学，也是丰田能够在成本控制方面取得卓越成就的重要原因。本书总结了丰田精益管理对其他企业的启示。对于想要提升成本控制水平的企业来说，应学习丰田的思维方式和工作方法，将精益理念融入到企业文化中，通过持续改进和不断学习，实现成本、质量和交付的平衡。《丰田精益管理：成本控制与管理》这本书为读者提供了一个全面了解丰田精益管理哲学的窗口，对于希望提升成本管理水平的企业来说，这本书无疑是一本宝贵的参考书籍。
第六章是“案例分析”，这一章通过具体的案例分析，进一步阐述了丰田在各个方面的成本控制与管理实践。通过这些案例，读者可以更加深入地了解丰田的成本控制与管理策略，并从中获得启示和借鉴。
通过以上分析可以看出，《丰田精益管理：成本控制与管理》这本书的目录结构清晰，逻辑严谨，深入浅出地介绍了丰田的精益管理思想和成本控制策略。通过学习这本书，读者可以了解到丰田在生产过程中的成本控制和管理方面的独特见解和具体实践，从而为自己的企业带来更多的启示和借鉴。
然而，成本控制并不是一蹴而就的过程。书中也提到了如何通过精益管理的方法，持续改进和优化成本控制。这需要企业从上至下建立起一套完整的成本控制体系，通过不断的数据分析和经验积累，找到最佳的实践方法。同时，还需要建立起一种精益文化，让每个员工都意识到成本控制的重要性，并积极参与其中。
在阅读这本书的过程中，我深感其对于企业管理的重要指导意义。它不仅提供了一种有效的成本控制方法，更提供了一种全新的思维方式。这种思维方式强调深入挖掘问题的根源，寻找根本解决方案，而不是简单地头痛医头、脚痛医脚。这对于我们应对日常工作中遇到的问题，也具有很大的启示作用。
作者简介
作者简介
这是《丰田精益管理：成本控制与管理》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。

丰田汽车的危机营销策略及建议

四川师范大学毕业论文丰田汽车的危机营销策略及建议学生姓名院系名称专业名称班级学号指导教师丰田汽车的危机营销策略及建议学生姓名：指导老师:内容摘要：丰田汽车作为世界十大汽车工业公司之一，有着其独到的在设计理念和销售优势上特点值得研究。

丰田召回事件的发生，使丰田汽车一度陷于低迷，然而丰田汽车通过危机营销策略成功的化解了这场危机，本文首先介绍了危机营销的概念，然后论述丰田汽车的危机营销策略，对丰田汽车危机营销的评价，丰田汽车危机营销建议，最后论述丰田危机营销对我国企业的启示。

关键字：丰田汽车危机营销营销策略Of the Toyota crisis marketing strategies andrecommendationsAbstract: Toyota cars as the world's ten biggest auto industry company, one of the original in a design concept and marketing advantage characteristics is worth studying. Toyota recalls happening, that Toyota once stuck in recession, but Toyota marketing strategy of success through the crisis resolved the crisis, this paper first introduced the crisis of the concept of marketing, and then discusses the Toyota crisis marketing strategies and Toyota crisis marketing evaluation, the Toyota crisis marketing advice, and finally discusses the Toyota crisis marketing to our country enterprise's revelation.Key words: Toyota Crisis marketing Marketing strategy目录一、危机营销概述 (1)（一）危机营销的概念 (1)（二）危机营销的原则 (1)（三）危机营销的方法 (2)二、丰田汽车的“召回门”事件 (2)（一）丰田的汽车危机 (2)（二）召回门原因分析 (3)（三）召回门造成的影响 (4)三、丰田汽车的在“召回门”中的危机营销策略 (4)（一）丰田章男出席美国国会听证会 (4)（二）丰田公司在北京致歉 (4)（三）主动召回 (4)（四）在美公开进行实验 (5)（五）升级软件系统，完善数据记录 (5)四、对丰田汽车危机营销的评价 (5)（一）反应迟缓 (5)（二）没有积极主动应对 (5)（三）承认问题不诚恳 (5)（四）在中国和美国实施的是两套不同的方案 (5)五、丰田汽车危机营销建议 (6)（一）处理迅速 (6)（二）重视危机处理 (6)（三）尊重消费者利益 (6)（四）针对性危机营销 (6)六、丰田危机营销对我国企业的启示 (6)（一）迅速应对危机，及时公开各类信息 (7)（二）坦诚以待，勇于承担 (7)（三）借助权威机构的公断澄清事实真相 (7)（四）树立企业危机意识 (7)（五）建立危机应急部门 (7)参考文献 (8)丰田汽车的危机营销策略及建议丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation ；）简称“丰田”（TOYOT）A，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。

丰田低成本战略

丰田战略管理模式姓名：马燕敏班级：文商091-1学号：200990507137一、丰田独特的“低成本”管理理念在激烈的竞争中，控制成本一直是人们乐此不疲的话题，并由此诞生了很多管理概念及工具。

而在实践中，丰田汽车也正是以它的高质量、低成本、低油耗享誉世界。

但如何理解“低成本”，恐怕我们的认识和丰田理念就失之毫厘差之千里了。

与福特推崇“规模经济效应”完全不同，丰田生产方式倡导的是：以“杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”。

相比生产的规模效应，丰田更看重从生产者到供应商以及物流配送、零售商，大家都来合理地调整自己，按下游对产品的需求时间、数量、结构，以及其他的要求组织好均衡生产、供应和流通。

在丰田看来，单位成本低只是在生产领域，但对整个供应链来说，这之后所付出的成本可能要远远高于规模经济所节约的成本。

确切地说，丰田现场管理方式就是一种不做无用功的精益生产方式，其核心思想是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”，准时化和自动化是其两大支柱，看板管理是实现目标的管理工具，而持续改进是丰田现场管理方式得以成功的文化基础。

（一）彻底杜绝浪费“彻底杜绝浪费”是丰田现场管理方式的基本原则。

丰田所说的浪费指生产上“只能增加成本”的各种凶素，比我们通常讲的浪费概念要广泛而深刻，它有两层意思：第一，一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，那砦不增加价值的活动都要消除；第二，即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。

具体表现为八种浪费，即生产过剩、现场等候时间、不必要的运输、过度处理或不正确处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵、未被使用的员工创造力。

而且一种浪费会产生另一种新的浪费，形成恶性循环，导致成本增加。

（二）合理性生产“合理性生产”是丰田现场管理方式的另一个基本原则。

它要求企业以合理配置和长期利用企业生产要素消除生产过程中一切不产生附加值的劳动和资源，实现整体优化，追求尽善尽美，增强氽业适应市场需求的应变能力，获得更高的生产效率和更大的经济效益。

丰田：从成本管控走向跨界融合创新

Case案例C丰田公司在保住原有市场的条件下，从成本管控型公司走向跨界融合创新型公司。

既充分利用现有的汽车产业资源，又推动产业从产品层次制造+销售的规模经济走向产业链层次制造+服务+互联的范围经济。

丰田这种汽车+互联，改变生活的创新模式或许为汽车产业发展找到了新的蓝海。

丰田：从成本管控走向跨界融合创新文=时杰近日，丰田集团率先公布年度快报，预计今年整体销量将达到1055万辆，相比去年提升2%，与似乎平淡无奇的业绩相比，在上海举办的第一届进口博览会上，“丰田汽车亮相首届上海进博会，面向未来交出新答案”。

金融危机十年，汽车产业如何定位？随着国际金融危机进入第十个年头，汽车产业的作用越来越重要？究其原因有三个：最主要的背景是在于2008年9月15日爆发的全球的金融危机，起于金融业，但答案在制造业，是结构性危机：发达国家产业外移导致的供给不足，作为世界经济的领头羊美国、欧盟、日本而言，需要寻找新的产业进行突破，解决就业问题和经济结构失衡问题。

汽车产业对于一个国家有多重要？“汽车工业是我国制造业的核心，连同钢铁、橡胶、铝、玻璃和电子工业，对我国及其他国家的经济发展有重大影响。

在美国大致每6个就业者就有一个与汽车工业有关。

汽车工业使用我国钢产量的21%；合成橡胶的60%；初炼铝的11%；铸铁的30%；玻璃的25%；机床的20%；使用的塑料和电子设备也占有相当大比例。

汽车工业拥有一个庞大的、巨额投资的工业网：每种汽车的生产都要100家以上的工厂；有2000家以上的公司为其提供原材料；而汽车工业本身每年要花费400亿美元用以购置设备和原材料。

”“由于其规模与影响，汽车工业在奠定我国各项目标中起着主要作用。

这些目标是：为国民提供就业机会；能源保护；并且也许是最为重要的，即国家安全。

”值得注意的是，这是号称自由经济的拥趸国家美国在1980年，里根总统任内，美国交通运输部长尼尔·戈德施米特为拯救在日本汽车进攻下节节败退的美国汽车工业提供给里根总统的报告。

丰田汽车的成本管理之路，附丰田成本企划PPT教材【标杆精益】

丰田汽车的成本管理之路，附丰田成本企划PPT教材【标杆精益】全文总计5019字，需阅读13分钟，以下为正文：进入正题之前，大家不妨来想想。

提高质量和降低成本相互矛盾的吗？质量和成本是统一的，并不矛盾你答对了吗？假如你在生产产品的时候为了降低成本选用了劣质的原材料，售出后出现了质量事故，客户不但会退货还要求索赔，甚至砸了自己的企业品牌，降低了企业的口碑。

到头来偷鸡不成蚀把米。

我们都知道，质量成本为零是企业一直追求，但永远无法实现的目标。

但是，可以试着把质量成本从4%降低到1%作为一个追求的目标。

丰田之所以取得如此骄人的成绩，离不开丰田全体员工执行“成本减半”的战略目标。

丰田里的某位董事兼任了几家合作公司的督导，必须每个月有数天在合作公司常驻，针对“问题在哪里、什么地方需要变革”提供指导。

丰田公司与合作公司之间保持着“集思广益”的关系，这种做法促进了合作公司的合理化。

降低成本，创造利润，大家较耳熟能详的日式管理制度，其中以“及时生产”（Just In Time：JIT）制度为代表的丰田式生产管理体系。

然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。

在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车（T oyota）、日产汽车（Nissan）、松下电器（Matsushita）、日立制作所（Hitachi）、东芝（Toshiba）、夏普（Sharp）、佳能（Canon）、卡西欧、村田机械等皆已采用成本企划。

从80年代后期起，有更多日本企业实际导入此制度。

根据调查结果显示，运输用的机器、电机、机械、精密机器等产业中，在调查回答企业的80%以上或是接近此比例的公司以某些形式实施成本企划（数据来自樱井、神户大学管理会计研究会）。

没有完美的管理方式——丰田成本管理的分析

标成本法，兼顾日本文化和丰田自身信件往来都是用白纸条贴住原来写过会降低。成本运筹通过适当增加质量
特点的一种创新。成本企划结合丰田的信封接着用，一个信封多次使用，预防成本预算来控制质量故障成本。
众所周知的准时生产方式和细节节约节约成本；为解决马桶冲水浪费问丰田的质量事故正是由于其在一定程
开源节流进行全面成本控制是关系到这种 “拉动式 ”生产策略保证准量、和竞争力的成本管理目标，转变为单
每个企业生死存亡的头等大事。作为准时，同时避免过量生产造成的成本纯降低成本以提高短期效益的目的，
全球排名前十的汽车生产厂商，日本浪费。这不仅仅局限于丰田总装厂的这就成为了导致丰田产品质量问题频
的确值得学习，但误区也值得我们深常及质量缺陷，机器会自动停止工高，增强其竞争力，然而，这也是建
入思考。
作，从而避免了过量生产和次品废品立在有一定限度的基础上的。某项成
一、丰田成本管理模式
丰田汽车公司从１９３３年创立至今，自内部，同时应用于采购环节，甚至推发的根本原因。
有其独特而有效的经营之道，其一度广到供应链的每一个环节。在准时
２．丰田成本管理出现的问题。①
被视为日本管理模式的典范，至今仍生产的过程中，丰田同时采用自动化对于成本的过度控制。丰田生产方式