集团公司绩效管理中出现的问题分析及对策

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格一级）

论文题目：XXX集团公司绩效管理中的问题分析及对策

姓名：覃杰

身份证号：

准考证号：

所在省市：广西壮族自治区南宁市

所在单位： XXXXXX集团有限公司

XXX绩效管理中的问题分析及对策

xxxxx集团有限公司

摘要：现在社会已经进入互联网大数据时代，对于制造业企业来说也进入了信息化管理的时代。企业人力资源的管理将需要更为精准管理，需要更为科学的规划，这其中绩效管理也是需要调整变化较大的一个环节，如何更好地在新环境下进行绩效管理是具有重大意义的一项工作。XXX公司作为饲料产业所处的产业来说，整个行业的人力资源管理水平还处于相对较低的状况。公司的绩效考核在实际操作中暴露出许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。因此，通过正确分析百大公司在绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，对于提升公司的人力资源管理水平具有重要意义。

关键字：绩效管理；问题分析；对策

1、公司概况

xxxx集团有限公司创建于1997年，是一家业务涵盖中高档饲料研发生产、房地产开发、金融担保、原料贸易、丝绸经营、贸易投资为辅等一体化的综合性农牧企业集团，是广西农业产业化重点龙头企业、广西农产品加工重点龙头企业、广西水产畜牧业龙头企业、广西区认定企业技术中心、广西信息化应用企业。集团公司各子公司分公司关联公司约20多家，员工人数超过1200人，集团年均总产值超过5.6亿元。但整个集团公司人力资源管理能力不足，尤其是饲料业务板块的人力资源还处于“人治”的低水平状况。究其原因除了广西饲料行业整个水平低之外，还有一个重要原因是公司在进入2007年发生重大变化后，集团治理结构处于松散管理模式，集团化治理力度不强，旗下各子公司分公司各自为政，企业对现代人力资源管理认识不足，没有以集团统一管理的横式建立人力资源管理体系，企业内部管理中相关人力资源管理水平相对来滞后，绩效管理能力与技能不够。

2．绩效管理的现状

2.1饲料行业对绩效管理存在理解误区

目前，广西的饲料行业管理水平基本处于低水平的状况，很多饲料企业是家家族企业，对于人力资源管理的认识不够，对绩效管理的理解存在很大的误区。

以百大农业集团公司饲料板块为例。XXX公司内部有不少员工就简单地认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，绩效管理流于形式。事实上，绩效管理不仅仅是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。

此外，集团内部有些子公司，有些部门还存在执行“扣奖”制度，

只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

2.2缺乏绩效管理体系构建的整体思路

出现以上认识的误区，一方面，由于集团内部人力资源体系不健全，没有设置专门的人力资源管理部门，二是公司上下对人力资源管理的科学性重要性没有认识到位，再加上监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

2.3 考核对象局限于个人

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。致使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这一问题在营销部门表现尤为突出。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。

2.4 考核内容与企业战略脱节

当前，企业绩效考核还停留在传统的“德、能、勤、绩”四个方面进行，由部门主管按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效

表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。

3．集团公司绩效管理中存在问题的原因分析

3.1公司没有年度人力资源管理规划，对绩效管理认识存在严重不足

由于集团公司没有设置专门的人力资源管理部门,只是将人力资源管理的部分职能放到了集团总经办，公司也没有进行年度考核规划，对于公司管理层的年度考评，只简单的限于年未填写几张表格，以至于公司的许多管理人员，认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现公司战略目标的一种管理活动。

3.2沟通不畅、反馈不及时

要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。

3.3绩效管理与战略目标脱节

绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖。其次是一种循环，制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用、新的绩效目标与计划的制订。

在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、辅导（分析）、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的个人绩效，而且关注与强调