浦发银行“理财经理”岗位调研分析报告

一、绪言（一）浦发银行及“理财经理”岗位情况简介1.浦发银行简介浦发银行，即上海浦东发展银行，经中国人民银行批准，于1992年8月28日在上海成立，于1993 年1月9日正式成为股份制商业银行，于1999年获准公开发行A股股票，并在上海证券交易所正式挂牌上市（股票简称：浦发银行；股票交易代码：600000），截至2009年6月底，注册资本金达79.3亿元，同年12月底，总资产规模达到 16220 亿元，本外币贷款总额 9280亿元，各项存款总额 13067 亿元，实现税后利润 131.95 亿元。

目前在全国各地共成立了 33家直属分行，500多个营业网点和机构，招聘员工19000 多名。

主要办理公众存款、贷款、金融债券、拆借、信用证服务及担保、代理保险业务、基金托管等40多种业务。

2.理财经理简介浦发银行理财经理的工作岗位设置包括大堂经理、理财经理和贵宾理财经理等三类，其中理财经理的工作职责主要是开展针对目标客户的市场营销，增加银行的基础客户群；向现实客户提供优质的金融服务，最大限度的避免本行市场份额的减少；根据客户个人实际情况安排产品组合，实现金融产品的配套销售；增强客户对银行的信任，提高银行信誉度。

（二）实习岗位具体工作情况简介1.培训阶段1.1了解浦发银行基本情况和机构设置，人员配备，企业文化，营业网点和安全保卫等；1.2学习掌握人民币真伪鉴别、点钞技巧、业务零售、银行卡及基本常识；1.3学习银行的基本业务流程；1.4学习银行会计核算方法；1.5学习柜台营销技巧，并进行零售业务综合测试。

2.实行阶段2.1学习相应的理论基础知识及银行相关各种文件跟理财经理学习相应的理论基础知识及相关各种文件。

一方面学习了金融理论知识，其中主要是针对个人理财的实务操作；另一方面学习银行下达的相关文件，了解银行改革的方向，动态。

逐步深入了解浦发银行的经营理念。

2.2学习银行基本业务操作积极向综合柜员学习有关银行的基本业务操作，但由于实习时间有限，仅停留在将书本上的理论知识与综合柜员的技能介绍初步结合起来，并没有进行过实际操作。

从中了解到一名优秀的业务员不仅要业务技能熟练，能很好地与客户交流更是业务能力提升的关键。

2.3学习营销技巧在实习阶段内，大部分时间主要是用在跟随理财经理学习营销技巧，维持大堂秩序和解答客户的咨询。

按照浦发银行制定的员工行为规范和准则，在与客户交流和沟通时，要注意仪表大方得体，举止干练稳重，语言自信亲和，期间在负责引导客户进行外汇的储蓄和兑换工作的表现得到理财经理的肯定和认同。

2.4调查理财经理绩效考核方案绩效考核是对理财经理工作成绩的肯定与评价，一套科学合理的绩效考核评价体系既能激励员工的工作积极性和创造性，又能提高企业的核心凝聚力，期间通过与综合柜员、大堂经理和理财经理的请教了解到目前浦发银行的考核体系存在非财务指标设计重视不足、经营与风险权重不合理、考核指标短视粗放等问题，未能体现考核指标利润最大化，上层领导正在考虑进行合理地改革。

二、工作中存在问题及形成原因分析（一）工作中存在的问题1.考核体系不完善首先，非财务指标设计重视不足，理财经理对财务指标的重视程度过高，而慢慢忽略非财务指标，有可能造成对客户的后期跟踪服务不到位，甚至会失去一部客源，对浦发银行的持续发展是不利的。

其次，考核指标短视粗放，浦发银行当初在制定考核评价指标时，并没有将企业经营战略、员工绩效考核和人力资源管理等方面结合在一起进行综合评价，银行内的工作人员全部在完成考核指标和任务的压力下工作，纯粹是为了完成考核而考核。

再者，浦发银行的上层领导在进行绩效管理的时候，在制定绩效考核评价体系方案的时候，侧重于对考核指标的任务分解，而忽视和忽略了银行内普通员工的意见和意愿。

2.营销渠道单一其一，人们在进行理财、基金、银证通以及黄金等个人理财品种交易时，绝大部分客户还都是选择在营销网点的大堂、柜台和贵宾间进行交易，只有比例不到1%的客户在进行网上银行操作。

其二，自助设备渠道布局不合理，浦发银行的自助设备渠道布局上也存在有一定的弊端，主要表现在地域布局不合理，在一些人口多，消费高的城区设备安装较为集中，而一些离城区较远的地段，安装的自助设备交易量明显不足，自助设备经常处于闲置，造成银行不重视而使得部分设备老化、故障率高。

3.服务态度和效率上有所欠缺就营销服务特色而言，浦发银行开发了一些“轻松理财”、“卓信理财”个人理财服务品牌，但由于浦发银行在相应的硬件和软件配套设施跟不上，在服务态度和效率上有所欠缺，与招商银行和汇丰银行等商业银行进行对比，其在客户中的影响力和受众面要比“金葵花”理财和卓越理财小得多，在办理个人理财业务这一块，浦发银行的理财经理的成绩越来越不令人满意。

4.服务对象不明确浦发银行由于在进入有些省市市场时间不长，其中个人理财业务的开展的时间较短，银行上层领导和理财经理对理财客户的管理不到位、不及时，没有针对性地制定出科学合理的细分标准和行为准则，从而对服务目标不能进行准确地区分和定位。

因此，在没有科学严密的市场细分体系的指导下，在市场细分的时候，理财经理往往会因为服务对象不明确而不能把贵宾客户与普通客户区分开。

5.客户“一视同仁”浦发银行所倡导的“以客户为中心”的服务理念并没有深入贯彻到实际运作过程中去，造成部分理财经理在进行个人理财业务宣传和办理时，因不能全面了解客户的潜在需求，而错过抓住赢利客户的机会；对一些贵宾客户，也不能提供一对一的专职服务，而使得理财经理的业务拓展范围造成不利的影响和制约。

6.理财产品不能自主定价浦发银行个人理财产品，大多是由浦发银行总行中的个人理财产品开发团队进行设计和研发出来，各分行、支行的理财经理统一按照总行所规定的宣传口径和营销方案进行产品推介，理财经理没有独立自主开发或设计个人理财产品的权限，更没有根据理财市场的特点及客户具体情况进行自主定价的权力，使得这些理财经理在面对大客户和能赢利要求费率定价时，因力不从心而束手无策，可能造成丢失客源等不利后果。

（二）问题形成原因分析1.考核体系不完善的原因首先，非财务指标设计重视不足从浦发银行制定的“理财经理”绩效考核细则来看，其中定量财务指标达到60%，占据比例权重过大，定性客户维度考核指标占30%，而将不可量化的非财务指标仅作为附属加分项。

其次，浦发银行只寄希望于借助绩效考核评价体系和指标，在追求银行经营业绩和市场的同时，想当然地提升包括经理和柜员在类的员工工作能力的主动性和创造性，实现银行和员工“共赢”，实现利益和考核指标利润最大化。

再者，浦发银行的上层领导在进行绩效管理的时候，在制定绩效考核评价体系方案的时候，侧重于对考核指标的任务分解，而忽视和忽略了银行内普通员工的意见和意愿。

没有认识到只有持续不断地与员工沟通，让员工参与到战略制定、绩效考核体系的建立中来，既能提高员工对绩效管理的认知度和满意度，又能提升员工们的主人翁精神，增强银行凝聚向心力。

2.营销渠道管理不到位尽管浦发银行在营销渠道的开发上投入大量的人力和物力，积极地开发了电子化、自助设备等多种营销渠道，但在实际现实生活中，浦发银行的电子化营销渠道的功能并没有被发挥其先进的功能，这可能是与理财经理在进行电子化营销功能宣传时不够全面准确，对自动主设备的管理不到位，维修不及时有关。

3.缺乏服务创新意识在服务效率上，由于操作流程繁杂，银行人员能力素质和服务方法参差不齐，营销网点服务效能高低不一等因素，再加上某些工作人员，对于新技术的熟练掌握程度较低，不能建立起持续创新的营销服务体系机制，缺乏一支营销服务的专业化较强的专职个人理财队伍；在竞争力度中，由于浦发银行没有形成一套服务体系，没有建立起科学合理的差异化服务品牌，在与其他的商业银行进行竞争过程中，要巩固自身的竞争地位，就不得不付出过多的投资成本，这就造成利润追求不能达到最大化。

4.市场细分不明确市场细分，这个金融概念是美国著名的市场学家温德尔•史密斯教授在上世纪五十年代中期提出来的，是指按照细分变数，考虑到影响市场上客户的购买欲望和购买需要、购买习惯和购买行为等要素，把整个消费市场按照不同的供求关系划分为若干不同的产品供求市场和亚市场。

通过细分市场，不仅有利于商业银行可以自主选择目标市场和制定市场营销策略，也有利于营造市场机会，打造新市场，还有利于在投入目标市场时有选择性的集中整合人力、物力，最终达到有提高企业经济效益的目标。

5.差异化营销不到位由于浦发银行没有对个人理财客户进行科学合理地市场细分，导致浦发银行在处理客户需求和进行业务办理时，不能及时地对客户进行区别对待，只能沿用传统的“一视同仁”的服务模式，不能针对性为不同的客户提供差异化的服务。

所以，尽管浦发银行近几年一直在致力于改善自身的服务质量，提升员工服务意识，打造金融产品品牌，为此也花费不小的成本，但就其取得的成效而言并不理想。

6.理财产品定价不灵活个人理财是现在大多人处理“余钱”时的一项首要选择，当前个个理财品种也越来越多，主要包括基金、债券、股票、黄金交易、外汇储蓄等。

但在个人理财实际营销过程中，浦发银行并没有建立健全一套科学合理的成本核算体系，也没有进行过量化测算，在进行市场调研时没有充分考虑到人力资源和市场供求关系，没有将价格弹性和各种金融产品进行有机的整合。

在对于个人理财产品进行定价方面，浦发银行注重强调一致性，参照全国统一定价标准，对消费水平高低不一样的地区实行统一定价政策，使得浦发银行在经济水平高的地方丢失了应得的利润，在一些经济水平低的地区却又不能大范围的开展和拓展业务，使得浦发银行的个人理财产品品种推行受到限制，不能达到最优组合设计。

理财经理在进行个人理财服务时主要是针对客户的要求提供“合理化建议”和进行相关产品介绍，通过收取手续费和抽取佣金来获得收益，不能过于主动地帮助客户进行深入分析和制定个性化理财方案，更不能自作主张地代替、强迫和欺骗客户进行投资。

三、解决问题对策措施及预期效果（一）解决问题的对策1.完善考核评价体系深刻理解进行绩效考核的目的是为了提高员工工作积极性、提高银行工作效率，实现利润获得最大化，在将企业经营战略、员工绩效考核和人力资源管理等方面因素进行综合考虑的基础上，重视非财务指标，正视员工的意见和意愿，将绩效考核评价指标与薪资、职务升迁以及信息反馈等整合到一起。

薪资挂钩，参照绩效考核评价指标，将考核结果与员工的利益挂钩在一起，按照绩效考核成绩得分，计算薪金实际收入、发放奖金或者分红；职务挂钩，参照绩效考核评价指标，将考核结果与员工的职务升降与考核结果挂钩在一起，奖优罚劣；信息反馈挂钩，参照绩效考核评价指标，将多个方面的绩效考核信息有机整合在一起并加以利用，结合员工平时的工作态度和努力程度，帮助理财经理在认清自己的优势和劣势的同时，够扬长避短，发挥自己的专业特长，在平时的工作中起到表率作用。