组织行为学

团队精神

所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分。简单的说,团队是一种精神,是一种力量,是现代社会中不可缺少的!

含义：团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。

团队精神的内容

1、团队的凝聚力

团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割;个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。

2、团队的合作意识

团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异;彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺;相互帮助和共同提高;共享利益和成就、共担责任。

良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的领导模式。很多的管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。三是制定合理的规章制度及合作的规范。在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难进展合作。要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。四是要强调大家的共同长远利益，管理者要使团队成员拥有共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作。五是要建立长久的互动关系。作为团队的管理者，要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解，融为一体。如组织大家集中接受培训、开展各种有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等。

3、团队士气

团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。如果团队成员赞同,拥护团队目标，并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，员工的士气就会高涨。二是利益分配要合理。每位员工进行工作都与利益有关系无论是物质的还是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高，士气才会高昂。三是要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上。四是实行民主管理。团队内部的管理方式，特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大。管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气。五是营造和谐的内部环境。团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅，这时凝聚力就会很强。六是要进行良好的沟通。管理层和下属之间、下

属之间、同事之间的沟通如果受阻，就会使员工或团队成员出现不满的情绪。

组织承诺的三因素模型

加拿大学者Meyer与Allen对以前诸多研究者关于组织承诺的研究结果进行了全面的分析和回顾，并在自己的实证研究基础上提出了组织承诺的三因素模型(Meyer & Allen，1991)。他们将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。三个因素分别为：

感情承诺(affective commitment)，指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益；

继续承诺(continuance commitment)，指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺；

规范承诺(normative commitment)，反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。

同时，Meyer和Allen还编制了三因素组织承诺量表(Meyer，Allen，1990)，对上述承诺的三因素进行测量。

人际关系影响因素

1.自我概念自我概念是指个人对自己的看法，例如：觉得自己是美丽、聪明、或害羞、没有指望的，不论这一些看法是有正确，是否与别人对它的看法一致，将影响个人以后的行为和生活，也会影响个人和别人的关系。

2.自我坦诚人际关系，必须人与人之间发生关联之后才能产生，因此除了对自己、对别人有一个适当的概念之外，还需进一步第开始与人互动，经由彼此的自我坦诚，让对方知道你，让你知道对方。经过自我坦诚，我们才能与别人作有效的沟通。

3.个人特质

(1)真诚人们喜欢以真心待人的人，不喜欢富有心机、欺骗、算计别人的人。

(2)温暖一个亲切、温和、面带微笑的人通常比一个冷淡、漠然、面无表情的人更让人乐于亲近。

(3)能力人通常喜欢跟聪明、有能力、有智能的人，主要原因是因为跟有能力的人在一起，对我们比较有利的。他们可能帮我们解决问题，想出新点子，让生活更有趣、更容易等。

(4)外表吸引力研究发现，在其它条件都相等的情况下，一个外表较具吸引力的人，比外表较不吸引力的人，来得更受人喜爱。

(5)其它令人愉快人格特质拥有开朗、心地善良、不自私、关怀体贴…等等特质人也较令人喜爱。

4.两人间的情境因素

(1)接近性人的人际关系的发展是以接触为基础，只有彼此相当接近，才能在需要的时候，适时地提供支持获帮助，维持感情。接近性使人们彼此接触机会增加，熟悉的可能性增加，因而导致吸引。

(2)熟悉性熟悉可以减少我们的不确定性，使我们较为安心。

5.两人特质之间的关系

(1)相似性彼此之间态度，价值观，以及人格特质的相似性变成影响友谊的重要因素。

(2)互补性需求上的互补，及一方所需要的，正式另一方所能提供的，或一方所缺少的，正是另一方所具备的，也都可能导致彼此间的吸引。

社会助长作用

所谓社会助长作用，指个人对别人的意识，包括别人在场时或与别人一起活动时所带来的行为效率的提高。比如我们要测量单位时间内小朋友拍球的次数，单独测量和小朋友们一起活动时测量，一起拍球的数量明显增加。这是因为群体共做时会激发潜意识的竞争机制。

社会助长作用又称社会促进现象，是指当他人在场或与他人一起活动时，个体行为效率有提高的倾向。也就是说，在做某一项工作时，个体和别人一起做往往做得又快又好，比一个人单独做时效率高。

1897年，特里普里特(N.Trip1ett)在《美国心理学杂志》发表了一项目的在于考察他人在场和竞争对个人行为的影响的实验报告。实验是这样进行的。他让被试在三种情境下，骑车完成25英里的路程。第一种情境是单独骑；第二种情境是让一个人跑步伴同；第三种情境是与其他骑车人竞赛。结果表明，在单独骑时，平均时速为24英里；有人跑步伴同时，平均时速为31英里；在竞赛的情况下，平均时速为32.5英里。这个报告引起了社会心理学家极大的兴趣。以后，从1916—1919年，F.奥尔波特在哈佛大学进行了一系列这方面的实验。结果证实，一个人单独做一项工作往往不如一群人一起做同样的工作效率高。也就是说，个体在群体中活动有增质增量的倾向。他把这种现象称为社会助长作用。