中国企业三大战略误区
中国企业如何制定战略及常见误区和解决之道
中国企业如何制定战略及常见误区和解决之道“定位之父”杰克特劳特先生曾在接受**电视台的採访时说，“我来到中国，把定位理论告诉给中国的企业家，这些理论是美国的企业家在美国的实验室里面，付出了上千亿乃至上万亿美元的惨痛代价所总结出来的一些经验教训，我把这些经验告诉给中国的企业家，希望中国的企业家不要再在同样的问题上付出同样多的代价。
”那一次我在旁边看到他的表达，心里很是感动。
可惜，现在还有很多很多的中国企业家还在付出巨大的代价。
恆大冰泉就是个例子，它会成为中国商业历史的新悲剧（当然他不一定会消亡，但一定是会走巨大的弯路），即便我说的绝对了一点，也是想表达的重一些，同时想表达了我对特劳特先生的认同。
——谢伟山什幺是战略？人类使用战略这个字眼时间并不长，仅仅200年，以前人类是不谈战略的。
200年前，是法国的一个战略家开始第一次去使用战略这个字眼，而且战略这个字眼是完全取自于军事，取自于军事哪句话呢？他说是“趋动部队，抵达决战地点”，这个是战略。
什幺是驱动部队？驱动部队就是利益，就是管理，就是调动资源，它存在于企业的内部，它牵动我们企业家的心，我们无时无刻不是在运营之中。
那幺决战地点是什幺？翻译成企业的话，决战地点就是我们企业的经营重心是什幺？或者说企业要界定的成果到底是什幺？界定的这个成果所在就是决战之地，然后围绕它展开各项运营。
孙子兵法有一句话讲的特别好，他说：“知战之地,知战之日,则可千里而会战”，也就是说你要打胜仗靠的是什幺？首先知道决战的地点。
知战之地,是打胜仗的前提，知战之时，是要把握好时机，有了这两个你就可以千里而会战。
所以中国企业如何定战略？实际上是要从识别出决战地点为先先决条件。
什幺是企业的决战地点？企业的决战地点到底是什幺？换个容易理解的字眼，就是到底什幺是企业的核心竞争力？大家认为什幺可以给企业带来竞争优势？在座的各位企业家来谈谈。
“技术”、“商业模式”、“团队”、“渠道”、“创新”、“品牌”、“产品”、“服务”、“市场机会”、“时机”、“资本”、“终端”、“营销”、“流程”、“企业文化”……谢谢，非常好，刚刚有一位企业家的回答暗藏杀招，他说核心竞争力应该是“顾客选择你而不选择竞争对手的理由”，好家伙，这个听起来很简单，但是如果你把这个理由贯穿到企业的运营当中化为战略，会形成什幺局面呢？你会对整个行业产生颠覆式的影响。
第四讲 中国企业发展面临的战略误区
第四讲中国企业发展面临的战略误区在这一讲里，我们将在上一讲的基础上，继续就企业核心竞争力中，战略要素的第二部分内容展开讨论。
中国企业战略管理的十大误区我国企业在过去20年的战略管理实施过程中，曾经出现了一系列的问题和误区，在这里列举十种来提请大家注意：1.流浪汉现象这种现象的典型表现就是在企业制定战略的过程中，缺乏明确的主旨，像流浪汉一样抱着随遇而安的心态，发展到什么程度就到什么程度。
这样的企业其实是不会有很好的结局的，没有目标的指引最终将一事无成。
2.追星族现象不仅是青年人中有追逐歌星、体育明星的现象，其实在伴随着改革开放成长起来的这一代企业家中，类似的现象也时有发生——看到别的企业成功了，自己往往也会跃跃欲试，产生一种追星的冲动。
这样的现象会造成企业家头脑发热、盲目、冲动甚至错误地做出某些战略决策，缺乏对自身条件和资源进行冷静地分析，结果将企业引领到歧途上。
3.计划代替战略现象在计划经济体制下成长起来的企业领导人，还有着计划经济时代形成的惯性思维，他们往往将计划和战略混为一谈。
实际上，计划和战略是截然不同的两个概念，突出表现在： 面向的时间跨度不同企业的计划是短期的，而战略是长期的。
强调的重点存在差异就企业的计划而言，比较多的是用上一个财务年度的统计数据和数字作为依据，来预测和指导未来企业的发展；而战略一部分是就客观的情况来进行分析，但在相当程度上还需要依靠企业家直觉地判断和指引，需要将二者进行良好的结合。
4.个人意志代替战略在我国的现阶段，这种现象在企业内部还是非常突出的。
原因在于，我国企业现在普遍还处在第一代领导人的领导之下，而正是因为他们的卓越贡献，企业才能取得今天的成就。
在这样的前提下，企业内部就很容易产生对他们的信任、崇拜甚至是迷信，但由于环境的迅速变迁，他们的能力或者观念已经不再适合企业的发展了。
这种现象的后果就是可能由于领导人个人意志的偏差，导致企业在大方向上走弯路。
5.不变应万变现象很多企业认为企业战略解决的是企业长远发展的大方向的问题，于是一旦明确了之后，就不应该轻易变化，即所谓的“以不变应万变”。
中国企业致命的战略失误
中国企业致命的战略失误一、引言哈医药本无所谓“现象"，哈医药之所以成为一种“现象 "，完全是基于这样一种社会背景和认识论误区：中国第一代民营企业中的“佼佼者"南德、巨人、三株、505、太阳神、沈阳飞龙、爱多以及秦池、厦新等广告“标王"纷纷衰落，已成昔日黄花，而它们的一个共同特点都是广告大户、宣传造势大户，有的还是“标王"；于是人们自然而然地认为，它们之所以不约而同地败落，都是广告惹的祸，“标王"惹的祸，这几乎成了全社会的一种共识——从学术界到企业界到广告界到新闻媒介到政府部门到一般社会公众普遍地都持这种观点，作为这种社会共识的表现，那就是一个时期以来，企业不敢再大声张扬，不敢大做广告，新闻媒介宣扬低调，中央电视台取消了“标王"，国家工商部门对企业广告作出了限制性的规定，社会公众对炒作新闻、制造轰动效应嗤之以鼻，连整天靠广告吃饭的广告界也对广告“标王" 口诛笔伐，冷嘲热讽……在这种社会背景下，哈医药竟敢冒天下之大不韪，逆飚飞扬，明知山有虎偏向虎山行，实在令人摸不着头脑：要知道哈医药干部职工以万计，不至于个个都是“傻瓜"，聪明人偏要去做明摆着的“傻事"，而且一意孤行，任凭笑骂，百劝不回，这种“现象"真让人“看不懂"——“哈医药是一个谜"、“一个待解的谜"。
而哈医药自己也并没有一条清晰的思路和一个明确的说法，它只是从广告获得利润增长的实惠中认定了这样做是对的，便不管外界怎样指责，关起门来闹革命——哈医药对新闻记者们紧闭了它的大门，以沉默的方式回答部分媒体的“哈药秦池论"。
沉默，使这个谜显得更加扑朔迷离。
好事者幸灾乐祸，等着看哈医药步南德、巨人、三株、505、太阳神、沈阳飞龙、爱多、秦池、厦新的后尘绝尘而去的好戏，好心者则耽心哈医药重蹈它们的覆辙：“哈医药，仿佛标王又来了"，“哈医药将成为秦池第二、厦新第二、重蹈沈阳飞龙的覆辙"。
(新)发展战略规划中的三大误区
发展战略规划中的三大误区很多中小企业在规划发展战略的过程中，容易存在如下的误区：企业自身失控，企业失控通常有两个起因：一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标;二是企业发展战略控制体系失衡。
对竞争环境的错误判断，要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。
竞争优势的自我削弱，企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。
目前，在我国区域发展战略上，存在着严重的宏观层面上均衡发展与中观层面上非均衡推进的矛盾。
进入21世纪以来，西部大开发的启动和中部崛起战略的实施，标志着在宏观层面的区域经济发展开始从非均衡发展向均衡发展的战略转型。
但是，在以城市为中心的中观区域层面上，实施的却是以大城市或城市群为中心的非均衡发展战略。
从中部到西部，从环渤海到东北，各地都把打造城市群作为拉动地区经济增长的重要战略。
但是，当我们冷静而理性地考量这个被国内推崇的区域发展战略时，会发现许多值得反思的问题。
中国已经跃升为全球第二经济大国，创造了“中国奇迹”，亦使“中国模式”成为广泛的共识。
自1840年以来的强国之梦，已经隐约在望。
国家的兴盛，最后还是落脚在产业和企业的兴盛，而十二五规划中，中国对于未来产业发展，进行深远的布局。
提出了以新兴产业为先导，大力发展服务业，大力发展高新技术，高端装备制造业的战略，以实现中国产业经济的转型与升级理想很丰满，现实很骨感。
中国现实的市场特征，到底需要什么样的产业发展战略，全社会亦纷争巨大。
进入21世纪以来，自推出京津唐城市圈之后，在中部、西部和东北地区，出现了造大城市群热。
目前中部地区已形成“六省六群”的城市群格局，即湖北武汉城市圈、河南中原城市群、湖南长株潭城市群、安徽皖江城市带、江西环鄱阳湖城市群和山西太原城市圈。
西部也不甘落后，目前正在规划中的有11个城市群。
东北地区以东北4个副省级城市为中心构筑的4大城市群也在规划中。
为什么自从中央实施西部开发、中部崛起、振兴东北的战略以来，各大区域如此热衷于城市群发展战略？重要原因之一，就是认为20世纪80—90年代东部地区的发展，依靠的就是城市群拉动发展战略。
企业战略分析中三大误区
企业战略分析中三大误区
很多企业在进行战略分析的过程中，会有误区的存在，从而很容易导致其自身战略的搁浅。
在企业进行战略分析的过程中，容易存在如下的误区：
一、没有整体的企业战略
先让各部门制订详细的战略，然后汇编起来就成了公司的战略了。
创业家在最不该取巧的地方取了巧。
员工往往会发现市场营销战略与产品战略是矛盾的，市场部说前面有一个美女，产品部却说那不是美女，是一个下山打水的和尚。
二、回避企业矛盾
战略制订过程中怀有侥幸心理，具体表现在回避矛盾，寄希望最怀的结果不会出现。
制订战略时心中不是没有担心，但总想菩萨保佑，老天有眼，那样的不利局面不会出现的。
事实是越是怕见鬼，鬼越是找上门。
三、只考虑宏伟目标，不考虑或少考虑资源配置
迷信“车到山前必有路”、“办法总比困难多”的格言警句。
其实不是格言警句不对，而是用错了地方，在处理公司具体事务时，可以搬出一两句类似的名人名言来吓唬吓唬新员工，可在制订战略时，这些老话就不应该去想它。
想它就会完蛋。
我国企业战略管理实践中的六大误区
我国企业战略管理实践中的六大误区$梁文玲战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是继生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段。
其产生的背景是!"世纪$"年代后，西方企业运营环境的不确定性增强，企业间竞争日渐激烈，企业要在动荡多变的环境中求得可持续生存与发展，就必须着眼于长远，站在全局的高度为防患于未然谋定而动，提高自身对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。
与生产管理与经营管理不同，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、营销、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全局的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。
中国企业走进了与西方国家企业管理大致相同的三个阶段，所不同的只是时间上的差别。
改革开放以前的卖方市场条件下，如果说企业有管理也只是生产管理，改革以后，企业经营管理工作受到重视，生产管理、营销管理、财务管理等职能管理普遍被纳入管理实践中，但我们也发现，这些管理工作多是从眼前和局部分析问题，头痛医头，脚痛医脚，企业高层决策者往往只是就事论事的处理者而非管理者。
为解决这样的问题，%"年代初，管理学界开始引进西方的战略管理思想，%"年代中期，战略管理在企业界开始传播。
应该说，战略管理在中国的引入及在企业界的推广正逢其时，因为!"世纪末的中国企业运营环境已发生深刻变化，有人用“&’”描述这一变化，即顾客(’)*+,-./0占上风、竞争(’,-1.+2+2,30在加剧、变化(’4536.0是常事，在这样一个动荡变化的经营时代，企业如何生存并持续发展下去是管理工作面临的第一问题，而战略管理可以帮助决策者从全局的、总体的、长远的角度考虑企业的管理问题，有效协调各管理职能之间的关系，明了外部环境因素及其影响，以便制定新战略或调整现行战略以适应环境变化，做到以变应变，提高整体适应能力，可以说战略管理在中国企业的引入和实践，对于提高企业对外部环境的适应性和总体管理水平有着重要意义。
企业文化认识的三大战略误区
企业文化认识的三大战略误区作为一种新的管理理论，“企业文化”舶来我国已经二十多年，给我国企业界带来了全新气象。
特别是随着2001年我国被批准加入WTO，以及经济全球化的迅猛发展，企业文化被推上了许多企业重要的管理地位。
然而，不同的企业家和研究者对企业文化的理解和认识还不相同，在不同企业的实践也千差万别。
因此，当前我国学界及企业界关于企业文化仍存在一些片面认识，这可以概括为三大战略误区。
是管理文化，而非经营文化？作为舶来品和新生事物，企业文化在我国也走过了一条快速发展但并不平坦的道路。
1980年代中后期，伴随着国外意识形态及社会科学领域的一些新思潮的进入，企业文化开始传入我国，与企业文化同期传入的还有企业形象战略（CIS）。
1988年，广东太阳神集团开始导入CIS，并大力推广，这使得人们迅速对企业形象战略空前重视。
而企业文化比较抽象，人们对它的认识也就相当模糊，甚至认为它就是思想政治工作，与国有企业一贯倡导的东西差不多嘛！所以直到1990年代中后期，国内基本没有出版过一本由国内学者撰写的有影响力的企业文化专著。
但是1990年代后期，从企业实践层面来看，一方面，随着海尔、联想等一批中国现代企业的日益勃兴和对企业文化的渐渐重视；另一方面，随着广东太阳神、沈阳飞龙、山东三株等企业的日渐衰落，学界、企业界才真正开始反思：能够支撑企业持续发展最重要的东西，到底是什么？此后，企业文化建设的探索逐步得到重视。
不过至今，中国学界及企业界对外来商业文明仍然是重思想而不重方法。
认为企业文化是管理文化而非经营文化、企业文化应该重在内部而不是外部，即重在内部管理，而不是外部市场经营；企业文化尤其是党政工作人员的一种工作职责。
认为企业文化是用来管人的，而不是用来管事的。
管人的东西往往讲究艺术，管事则需要科学；管人要讲究思想、个性，管事则需要逻辑、工具、手段。
这显然是对企业文化的片面认识。
企业文化既是一门管理科学，又是一门管理艺术；既是一种管理思想，又是一种实践方法。
战略定位的五大误区
战略定位的五⼤误区2019-09-02近来，中国企业界掀起⼀股“定位热”。
不过对于定位，能熟练运⽤的中国企业寥寥⽆⼏。
战略定位上的失之毫厘，往往会导致企业经营上的谬以千⾥。
因此，我们正本清源，列举国内企业在定位上常见的五个误区，予以警⽰。
实际上，近年中国企业掀起了⼀股“定位热”，企业家讲“定位”俨然成为⼀种时尚。
然⽽在现实中，要想准确给企业战略定位就不简单了。
战略定位上的失之毫厘，往往会导致企业经营上的谬以千⾥。
为此，我们必须正本清源，列出企业在战略定位上的常见误区，予以警⽰。
误区之1：定位⾃我化尽管对于新的营销概念，国内不少企业家⽿熟能详，但能够灵活运⽤者却寥寥⽆⼏。
其实，战略定位遵循的原理⾮常简单，即满⾜消费者的需求。
在现实经营中，企业对于战略定位的理解往往会偏向于塑造核⼼能⼒或者竞争优势，也就是说，企业往往会根据⾃⼰的核⼼专长来确定战略定位。
但问题是，企业的核⼼专长未必符合市场需求。
⽽不少管理者的思维仍然停留在“制造商”阶段，在经营上坚持“⾃我导向”或“竞争导向”⽽⾮“消费导向”。
⽽确⽴战略定位之时，⾸先要考虑的应该是消费需求，其次才是竞争态势，只有坚持“消费导向”，才能使战略定位占领消费者⼼智。
“竞争导向”是为了能够充分体现差异化，同样，“⾃我导向”下的核⼼能⼒是不能作为制定战略定位时⾸要考虑要素的，它只能够作为对战略定位的匹配要素来考虑。
【案例3】某鞋服企业认为相对于服装，他们在鞋类上的竞争⼒更强、经验更丰富。
所以他们希望能够在定位时能够将这个因素考虑进去，但问题是，对于这家企业⽽⾔，战略定位的核⼼在于如何挖掘消费者内⼼对于鞋服整体穿着风格的偏好，⼀旦整体风格确定，⽆论是鞋类还是服装都是⼀样的，如果⼀定要⽣硬地体现企业在鞋上的所谓优势，只会破坏整个战略定位。
当然，这家企业在鞋类上具有优势，完全可以在产品上进⾏体现，⽐如款式更新颖、穿着更舒适等，这和战略定位并不⽭盾，⽽且是战略定位的最好体现。
中国企业三大战略误区
中国企业三大战略误区我们曾经有优势的传统制造业目前也陷于困境。
若干年前，耐克百分之七八十的鞋都在中国生产，而现在被越南取代，中国的劳动力成本优势和东南亚国家比起来已经荡然无存。
三四年前，我去一个号称全球百叶窗老大的企业调研，该企业供应大部分沃尔玛等渠道出售的中低端百叶窗，工厂设在上海郊区。
当时他们的老板对我说，成本的增加让他们难以继续留在上海，正在考虑是把工厂搬到内地诸如四川贵州，还是搬到越南，因为把东西运送到内地的成本比从沿海运到美国的成本还要高。
绝对效率方面的警钟也敲得非常响。
一些企业在发展战略上的错误使得他们的绝对效率不但没有上升，反而下降。
最近国资委对大型国企提出了新的要求，利润每年增长百分之十，这是政治任务。
但是以中远中冶中铝等大央企正在巨亏，理由都是外部环境不好，行业景气太差。
外部环境确实是亏损的原因，但我认为战略上的失误也扮演了重要的角色。
全产业链并非是最好选择促使企业犯战略性错误的因素很多，其中之一就是这些企业无一例外地非常容易获得资源。
比如，有一家大央企的CFO在2009年跟我说他们的资金成本仅三个点，当然是尽可能多地借钱。
借完就拿地，因为拿地是最有效率的花钱方法，所以当时央企集中都去拿地。
拿地后不急于开发，等市场变好后再注入旗下的房地产上市公司。
他们内部把这种模式叫孵化机制，用大量的资源、廉价的资本孵化旗下的战略性行业。
从集团角度讲这么做并没有错，但因为钱来得容易，在战略投放时催成了规模导向，不但央企、国企这样，一些大的民企也犯这样的错误。
垂直一体化是能够比较快带来规模的方式，也是规模导向型错误的集中呈现。
企业如何获得资本，获得资本后如何从钱到物、并最终到钱的转换过程非常复杂，企业需要决定如何做，做什么，做了卖给谁，给谁卖等一系列战略问题。
但当资本来得太容易，接下来收回资本的过程相应没有压力时，企业的商业模式很容易因此发生偏差。
理论上讲，垂直一体化是有可能带来更高效率的，因此很多中国企业希望通过打造自己的一条产业链以获得更高的效率。
中国企业对待战略管理的常见误区
中国企业对待战略管理的常见误区作者：吴玉光发表时间：2013-11-13人气数：72评论数：0收藏数：分享到：新浪微博腾讯微博更多>> 纵观国内外相对成功的和持续健康发展的企业，都会对企业的战略管理高度的重视。
特别是在现在全球化到来以后更为动荡的竞争环境中，企业的成功已经不是依赖于经营战术的精心设计，更不是依赖于某一种成功的产品或一个出色的点子，而是要在企业的战略管理方面培养卓越的能力。
最佳管理智囊档案姓名：吴玉光职位：中和正道管理顾问公司总裁公司：中和正道源于清华，立足深圳，面向全国，致力于将不断创新的管理理论、方法及工具与中国企业的管理实践相结合，帮助广大中国有志企业跨入世界强企之林。
公司网址：沈阳飞龙集团董事长姜伟在总结失败的十三条教训中有八条涉及到企业战略管理方面，可见战略管理在企业经营中的重要性。
事实上，如果认真研讨任何一个企业失败的过程，无一不是与对战略管理的漠视或实施错误的战略管理有关。
但是，我们在从事企业管理咨询的过程中却发现很多企业对战略管理还没有一个正确全面的认识，并存在着明显的误区。
1．对企业的战略管理简单理解在与企业老总打交道的过程中，发现很多企业领导人对战略管理概念的理解还只停留在表面，对战略管理的框架及内涵缺乏完整的了解，对战略管理的重要性也只是停留在口头上。
造成这个现象的主要原因之一是与我们国家改革开放的程度有关。
在此之前，我们的市场经济环境还不成熟，与西方上百年的市场经济发展历史相比较，我们的企业家对市场经济的理解与适应性还处于初级阶段，大部分的企业家和职业经理层也是从技术背景出身，缺少系统的工商管理训练，最近几年培养的工商管理硕士也是良莠不齐，也还不能对企业的经营管理产生根本的影响，短时间的培训也只能从观念上而非方法上施加影响。
相当一部分的企业，特别是我们大多数的国有企业由于体制的原因，非常习惯于将战略管理与企业的经营计划等同起来，认为仅仅是制定几个财务指标就行了，因为以前的行业主管部门也是这样要求的。
企业战略认知的三大误区
企业战略认知的三大误区1、把规模等同于战略与企业老板们交流，往往会谈及企业战略的问题，企业老板们也经常会说，我们有战略，于是你就经常会看到这样的战略表述，“三年做到100个亿，5年做到500亿。
”于是你就看到在战略设计中，“现有企业做50亿，并购企业做50个亿”，完全是一个数字游戏！我们说，战略最重要的目的是要让企业能够保持长期可持续地增长。
战略设计不仅仅是要数字，更重要的是要通过战略计划和执行来打造企业核心竞争力。
企业战略目标不是来自于规模的拼凑，而是来自于企业实现真正的增长。
真正的增长是有价值的增长，其核心是这种增长是来自于顾客价值的创造。
所以，如果你的并购不是为了带来产品资源，或者能力——营销能力、生产能力、研发能力的提升，只是补充了你的规模，这样的规模就只是数字，而不是实力。
2、只有战略构想，没有战略规划每个企业的老板都会对自己企业未来的发展有一个思考，有一个蓝图，但，这只是一种构想。
这种构想并不是战略，其中有正确的、有有可能实现的部分，也有有可能实现不了，或者不适合企业发展的部分。
所以，企业老板的战略构想必须落到战略规划上，在战略规划中对老板的构想进行论证，使老板的构想清晰化。
更重要的是，通过战略规划，把老板的战略构想形成可操作的具体行动计划，落到实处。
战略规划需要对客户价值的创造进行明确的定义，需要对未来有清晰的判断，需要对经济环境和市场环境的变化有正确的认识。
因此，需要专业人士或者机构的参与，将老板的构想和现实结合起来。
3、认为战略是做加法一个企业是否能够保持可持续发展，取决于企业是否具有战略能力，包括战略思维、战略规划和战略执行能力。
而战略往往不是做加法，而是做减法！企业发展到一定程度，企业老板难免会产生赢家通吃的心态，感觉自己无所不能，任务自己“只有想不到，没有做不到”。
加之掌握的资源多了，接触的商机多了，看什么都觉得明白，看什么都觉得能够赚钱，看什么都觉得是机会，这里也出手，那里也伸一腿，多方发展，最终是顾此失彼。
企业战略管理如何走出误区
企业战略管理如何走出误区企业战略管理是企业发展过程中非常重要的一环，它决定了企业的发展方向、目标和方法。
然而，由于各种因素的影响，企业战略管理在实施过程中很容易走出误区。
本文将探讨企业战略管理常见的误区，并提出走出误区的解决方案。
首先，企业战略管理的第一个常见误区是过度依赖外部因素。
企业往往会将自身的发展完全依赖于外部环境的变化，忽视了内部核心竞争力的培养和提升。
这导致企业在面对外部环境变化时无法做出准确的应对，从而错失发展机遇。
为了走出这一误区，企业需要合理安排内部资源，培养核心竞争力，并确保企业战略的实施与外部环境的变化相适应。
其次，企业战略管理的另一个常见误区是缺乏战略执行力。
许多企业在制定战略时往往能够明确目标和方法，但在实施过程中却缺乏有效的执行力。
这可能是因为缺乏有效的组织架构、激励机制和沟通渠道，导致战略无法贯彻到位。
为了克服这一误区，企业需要建立良好的组织架构，明确责任与权限，并建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
同时，企业还需要加强内外部沟通，确保战略的传达和理解。
此外，企业战略管理的第三个常见误区是眼高手低。
一些企业在制定战略时往往非常追求高大上的目标，但在实施过程中却无法兑现承诺。
这可能是因为企业没有充分估计自身的能力和资源，过于乐观估计了市场和行业的前景，从而导致实施困难。
为了避免这一误区，企业需要进行充分的市场调研和竞争分析，明确自身的能力和资源，并制定切实可行的战略目标和计划。
同时，企业还需要持续监控和评估战略的实施效果，及时进行调整和修正。
最后，企业战略管理的第四个常见误区是缺乏创新能力。
一些企业在实施战略时往往陷入墨守成规的困境，缺乏创新意识和能力。
这导致企业无法适应市场的变化和需求，失去了竞争优势。
为了摆脱这一误区，企业需要鼓励创新和实验，培养人才和团队的创新能力，并建立良好的创新机制和文化。
同时，企业还需要加强与合作伙伴和行业中的其他创新者的合作和交流，共同推动行业的创新发展。
中国企业战略管理中的误区
中国企业战略管理中的误区制定计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果。
用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略，战略计划工作存在3个谬误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。
计划的制定是在预测的基础上进行的，而现实情况中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。
既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。
四、个人意志代替战略许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统。
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性。
同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁。
五、赶鸭子上架现象企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足。
有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。
尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才。
于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"：即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。
不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子上架"。
六、见异思迁现象有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见异思迁"了。
企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。
中国企业的战略误区
中国企业的战略误区对于什么是战略，可能许多企业家都存在认识上的误区，而这些误区，也导致许多企业在不正确的战略引导下，错失发展良机，或使企业陷入困境。
一、战略及战略认识误区迈克尔•波特在《什么是战略》一文中指出：真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。
该论点破除了管理界多年来对战略的认识误区，成为波特最近10年来的学术主题，不断被引入到企业界和政府的实践活动。
而在中国，业界对战略的认识还普遍处于模糊之中。
对战略认识最常见的误区有以下三种。
战略认识误区之一：错把运营效益当战略运营效率与战略是两个不同的概念。
但是，中国许多的企业却一直在把运营效率当作战略来对待。
具体表现就是，企业进行战略规划时，涉及的内容往往是KPI、组织架构、管理体系、流程改造、资本效益、事业部规划等等。
而这些内容本质上是改善和提升运营效率的需要，并不是战略。
战略要解决的是竞争方向，以及如何配置资源实现竞争目标的问题。
战略的着眼点在外部，而运营效率的着眼点在企业内部，从本质上说，它们是不同的。
实际上，定位才是战略的核心。
迈克尔•波特指出，“运营效益不等于战略，运营效益必要但不充分”，“企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手”，“战略定位就是要进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动”。
没有定位支持的战略，是绝对不可行的。
其实，定位大师杰克•特劳特早于1969年就第一次在商业实战中提出了“定位”理论，指出企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。
学术界，菲利普•科特勒于1970年代引入到营销之中，作为4P之前最重要的一个P，以引领企业营销的方向。
随着竞争的日益兴起，1980年，迈克尔•波特将定位引入到企业战略，作为战略的核心，开创了竞争战略。
综上，定位就是在特定的领域获得主导权以避免出现竞争弱势，是战略的核心。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
全产业链并非是最好选择ﻫ
促使企业犯战略性错误的因素很多，其中之一就是这些企业无一例外地非常容易获得资源。比如，有一家大央企的CＦO在200９年跟我说他们的资金成本仅三个点,当然是尽可能多地借钱。借完就拿地,因为拿地是最有效率的花钱方法,所以当时央企集中都去拿地。拿地后不急于开发,等市场变好后再注入旗下的房地产上市公司。他们内部把这种模式叫孵化机制,用大量的资源、廉价的资本孵化旗下的战略性行业。从集团角度讲这么做并没有错，但因为钱来得容易，在战略投放时催成了规模导向，不但央企、国企这样,一些大的民企也犯这样的错误。
这就是中国企业目前面临的最大困境,我们在全球产业链里扮演着一个保姆的角色,做最脏最累最苦的活,得到最有限的回报。我们污染了环境,消耗了资源,甚至于不得已运营血汗工厂,最终的收获却不过如此,我们的投入和产出不成比例，原来具有相对优势的行业在左右夹击中也越来越困难。
ﻫ 困境是很明显的,一方面我们不具备往高端走的技术，另一方面，所处空间的地板也在不断往上升。周边国家的整体竞争力,尤其是在劳动力以及效率方面的竞争力一直在大幅上升。几年前，广东一些地区曾经提出过“腾笼换鸟”的策略,把没有竞争力的保姆产业转移到西部、内地，吸引更有潜力、附加值更高的一些产业。现在看来这种策略并不成功，有个别领域把笼子腾出来了，把原来的鸟放走了，新的鸟却没有进来,出现了产业真空的状况。ﻫﻫ 我们曾经有优势的传统制造业目前也陷于困境。若干年前，耐克百分之七八十的鞋都在中国生产,而现在被越南取代,中国的劳动力成本优势和东南亚国家比起来已经荡然无存。三四年前,我去一个号称全球百叶窗老大的企业调研，该企业供应大部分沃尔玛等渠道出售的中低端百叶窗,工厂设在上海郊区。当时他们的老板对我说，成本的增加让他们难以继续留在上海,正在考虑是把工厂搬到内地诸如四川贵州，还是搬到越南,因为把东西运送到内地的成本比从沿海运到美国的成本还要高。
ﻫ 这样的转移路径让大家整体上感觉我们越来越往高端走,不再处于一个基本的低端的阶层,但事实却有另一番模样。ﻫ
大家看一看苹果手机的全球价值链，就可以看到问题在哪里,一方面，所有整机的生产环节（总共四十多个环节）全部都在中国由富士康这样的企业完成,但是这么多环节加在一起占据成本的比例却非常少。如果把苹果手机的总成本算179美元，中国制造在里面能够占据的成本是6.5美元,占的比例只有３.6%,也就是说虽然我们做了大量的工作,但到最后我们在这个蛋糕里所贡献的部分只有3．6%。
一方面，行业层级太多，的确会增加很多成本，也会降低整体效率。中国的农产品行业,就是如此。从这个角度看，整合一体化从战略上讲是有道理的，但是如果大家都想在产业链上做文章，可能过犹不及，比如中粮。中粮打造的是全世界最长的一条产业链,从粮食种植，到品牌产品一网打尽。然而从全球范围看,这种做法没有成功先例,国际四大粮商只做原材料的部分,品牌产品有雀巢、达能等食品公司去做。中粮尽管涉及各个领域，但若仔细看其产品组成，会发现所有的产品没有一个系列在行业里排第一名,基本上在第二第三甚至更差的位置。更令人担忧的是染指乳品，中粮原来的逻辑是：因为我国有食品安全问题，如果整个产业链都控制在一个企业之下,理论上就可以生产出放心的食品。收购蒙牛而不去完全掌握经营,破坏了这个逻辑，可能会牵一发动全身。
链条设计不好，不但效率不高还要承担更大的风险,容易出பைடு நூலகம்整个产业链一损俱损的状况。很多当时大家追捧的行业，一旦景气指数发生变化时都难以维持。比如有企业跟政府说做要做电解铝，需要配备电厂,因为要建电厂，所以要给配备煤资源,旁敲侧击地拿到重要的煤资源，当时得到大家的羡慕。但现在市场不景气,整个产业链从上到下都不好,风险都得自己承担。
首先,与相对效率关联的是全球一体化的大背景，这是一个伴随着国际产业转移的大背景。上世纪九十年代以后，发达国家陆续把他们本身不具备竞争优势的产业转移到以中国为代表的发展中国家，这个趋势整体上还在进行,一方面制造业仍然是我国接受产业转移的一个产业,另一方面,更多的高科技产业和服务业也开始往中国转移。甚至一些产业链高端的，诸如设计、营销、物流等环节也越来越多的放到中国。
中国企业三大战略误区
———————————————————————————————— 作者：
———————————————————————————————— 日期:
中国企业三大战略误区
滕斌圣原创 ｜20１3-06-0８
我本人是战略学教授，所以希望从战略的角度看待运营的问题，因为生产率不是一个简单的运营管理问题。ﻫ 我的整体看法是，分析一个企业的效率要从外部，内部，技术三个层面来分析。所谓外部视角,理论上叫做“相对效率”，也就是在世界范围内企业的生产效率或者说企业的整体效率处于什么位置。这是一个横向的比较。所谓内部视角,理论上叫做“绝对效率”,也就是从内部运营的角度讲,企业在全国同行内又处于什么位置。先看全球环境,再看国内本行业,最后看到行业内技术的变迁对企业来说意味着什么，就是我看待生产率问题的三个角度。
ﻫ 垂直一体化是能够比较快带来规模的方式，也是规模导向型错误的集中呈现。企业如何获得资本，获得资本后如何从钱到物、并最终到钱的转换过程非常复杂，企业需要决定如何做,做什么,做了卖给谁，给谁卖等一系列战略问题。但当资本来得太容易，接下来收回资本的过程相应没有压力时,企业的商业模式很容易因此发生偏差。
理论上讲，垂直一体化是有可能带来更高效率的,因此很多中国企业希望通过打造自己的一条产业链以获得更高的效率。中国企业在考虑这个问题的时候往往拿三星当导师,三星之所以能和苹果抗衡,不就是因为它从零部件到产品全在自己掌控之下吗?这难道不是应该效仿的对象么？三星确实走通了产业一体化的道路，但不代表所有企业都要走及能走这条路。ﻫ