工程项目成本分析报告

工程项目成本分析报告

一、成本分析在项目成本管理中的作用特别重要

第一，工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息沟通平台。

项目管理不外乎两个方面，一是现场管理；二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全，反映的是实物现状，看到的是一目了然的工程实体，比较直观；而成本管理主要是过程掌握行为，形成的是内业资料，假设不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌，了解到成本管理的真实状况。分析沟通可以使项目领导和各级管理人员较为具体地了解项目成本管理的'基本状况和管理成效，明白项目的管理优势和存在的问题、缘由，使领导心中有数，便于领导决策；同时通过分析沟通相互启发，可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些详细问题的认识上达到高度统一，从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。

第二，开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员技能考验和素养提高。分析考核成效明显说明制度措施对路，相反说明制度措施有漏洞，需要尽快完善调整；分析资料如何，能否反映出企业项目实情，是业务人员工作质量和专业技能水平的表达，同时，也可使业务人员的业务素养得到促进和提高。

第三，开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”，为企业“诊断把脉”，体检就是找“毛病”、查“病因”；查到“病症病因”，对“症”下“药”，企业就能健康成长。否那么，企业的经济状况假设明假设暗，盲目乐观或者盲目悲观，都会影响企业健康进展。

二、当前状况下，项目应高度重视并仔细做好工程成本分析工作

(一)提高认识，加强领导，扎实推动

1.首先是领导认识要到位，要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用，把成本分析工作当作项目管理的大事来抓；其次是管理人员认识要到位，不管工作多忙这项工作不能耽搁，并主动讨论分析思索成本分析工作中的问题和冲突，成为自觉行动。

2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系，配齐配强管理核算人员，明确工作分工，一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查；每个部门、环节有明白人把关；部门按职责分工积极协作，主动合作，不推诿、不扯皮，真正把工作落在实处。

3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法，了解和掌控项目成本管理掌握的重点难点，做到指挥有方，并适时督促检查。

4.成本分析要形成制度，定期开展。分析形式可简可繁，最好以会议形式进行，正常状况下，每月进行一次单项工程成本分析，每季进行一次综合工程成本分析。分析前要结合工程进展状况，有侧重地作出分析方案设计，拟发分析通知，统一分析思路方法和分析重点，提出分析要求，分头做好分析预备，以保证分析效果。

5.要分析真实状况，千万不要走过场、图形式搞假分析。一是分析的内容不能假；二是分析的数据不能假；三是查找问题、缘由要客观，不回避冲突，不避重就轻；四是找出问题后要有解决的措施方法，不能仅为分析而分析。

(二)分析思路、方法要得当，重点要突出

1.坚持“五统一”分析要求，规范成本分析的思路方法。一是要统一指标体系。各部门、各工区、各环节均要实行统一的单价、定额、开支、折旧、摊销、上交标准，根据统一标准来衡量成本，分析盈亏。详细要包括:统一内部定额，统一工、料、机、水、电、油料单价，统一机械设备折旧、周转材料、无形资产、材料价差、前期费用摊销比例，统一上交指标和成本(单项成本)考核目标(指标)。二是要统一分析时点。即需要根据“权责发生制”原那么，将全部分析资料

调整为同一基准时点内容，假如有未达账项，应按统一时点要求作出调整，以保证成本分析的可比性。三是统一考核分析对象。可按管理需要作出统一要求，详细可分为单位工程、单项工程、分步工程、工序或各个生产核算单位。四是要统一分析方法。

(1)根据“因素分析”、“对比分析”法，结合阅历判断、历史成本数据、先进单位标准比较等方法，对应考核成本对象的目标值、实现值、节超值、节超率及其数量、单价、金额进行分析判断，查找出合理节超与非合理节超；

(2)不仅要有数字报表分析，还要有文字分析说明；

(3)分析要前后连接，每期成本分析前应首先说明上期存在问题的整改和制定措施的落实状况；

(4)分析要环环相扣，工序之间、核算单位之间、前后分析期之间的数量、价格和成本费用要分得清，相互连接得上。五是要统一分析报表。各管理部门、各核算单位都要根据统一的分析报表，提供分析资料进行分析，以规范分析思路和方法；假如各行其是，或每次分析报表各异，前后不连接，不可比，就很难保证分析效果。

2.各部门分析的内容各有侧重。一般来说：

(1)工程管理部门重点对技术方案优化和执行状况、工程数量控管状况进行分析；

(2)计划成本部门重点对目标成本的制定和分解、劳务(含设备租赁)合同的签订和执行、对上对下的验工计价与结算、已完工程的变更与索赔状况进行分析；

(3)财务(资金)部门重点对工程收入、成本、税金、利润计划执行状况、间接费用和上交预算执行状况、单项工程及帮助生产实际成本状况、资金收支预算执行状况、主要债权债务状况进行分析；

(4)劳资部门重点对人工成本状况，职工收入与实现利润、完成上交挂钩考核状况进行分析；

(5)设备物资部门重点对物资、设备的收购计划执行状况(分数

量、价格，按总量掌握和进度掌握目标)，物资储备占用与物资周转状况，材料(配件)定额消耗状况、周转材料设备利用效率状况、单机单车成本核算状况、水电能源定额消耗状况进行分析；

(6)安质部门重点对安全措施成本、质量标准成本掌握状况进行分析；

(7)科技部门重点对科研课题讨论进展和研发经费预算执行状况进行分析。

3.不同阶段其分析的侧重点各有不同。工程开工初期要重点对征地拆迁成本，临时设施成本，设营安家成本，施工组织方案、施工技术方案优化，材料料源、价格、收购供应方式分析，劳务单价、施工机械运用单价和合同签订等状况进行分析；工程建设过程要重点对既定成本目标、措施的贯彻落实和变更索赔完成状况进行分析；完工收尾阶段重点对施工合同实现、成本(费用)清算、责任指标完成、清欠收款、财产清理结算、职工收入挂钩和奖惩等状况进行分析。

4.分析要有结论，结论要突出问题和缘由地查找，问题、缘由查找要分清客观因素和主观缘由，为问题的解决和措施的制定奠定基础。

(三)成本分析肯定要与制定措施和考核奖惩相结合

成本分析了，状况明确了，问题清晰了，就要针对存在的问题制定整改措施，尽可能纠偏改错，不能任其进展；同时要根据项目管理方法和责任合同要求实施考核，兑现奖惩，对在成本管理核算中作出成果和贡献的要适时嘉奖，工作失职渎职给项目造成损失的要严格追究责任，并予以惩罚；真正起到激励促进作用，提高成本管理核算的积极性和制造性。