项目转资管理流程图
项目全过程管理流程图
项目全过程管理流程目录一、全过程管理总体要求 (2)二、项目实施阶段划分 (2)三、各阶段工作内容及流程 (3)（一）项目策划阶段 (3)（二）工程前期阶段 (3)（三）设计阶段 (7)（四）招投标阶段 (8)（五）工程施工阶段 (10)（五）工程施工阶段 (11)（五）工程施工阶段 (12)（六）竣工验收阶段 (18)（七）后期管理 (19)一、全过程管理总体要求对项目的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收及综合验收，并使工程顺利投入使用；在办理完相关产权证书后移交给招标人。
二、项目实施阶段划分三、各阶段工作内容及流程（一）项目策划阶段1、组织策划机构和业主进行需求分析，确定项目的建设规模、建设标准；2、组织进行项目策划报告的技术经济论证；3、根据项目策划书，组织进行立项报批工作，并取得立项批文。
（二）工程前期阶段1、工作内容1)办理用地土地、规划、环保、抗震、人防、消防、园林绿化、市政等全部手续；2)组织完成测绘、日照分析、环评、交评、景观等工件；3)组织完成“三通一平”；4)办理工程规划许可证、用地许可证及施工许可证的申领工作；5)完成工程合同以及其他各类合同的洽谈与签订（合同签订前须征得招标人的同意）；6)完成并办理项目建设过程中的其他手续。
2、工作流程图1：工程前期工作流程3、涉及部门及要求本项目报批流程及相关审批程序、审批时间、应交纳的规费（三）设计阶段1、工作内容1)熟悉设计文件，审查设计文件的规范性、工艺的先进性和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计强制性标准的适宜性等；2)负责审查施工图及各项设计变更，向招标人提出意见与优化建议，在工程的各个阶段，招标人有权根据实际情况提出设计变更的要求，代建人应及时组织协调设计部门和施工单位进行落实；3)掌握关键设计环节和进度情况，督促设计单位按合同和协议要求及时供应合格的设计文件；4)对设计中出现的重大问题和情况，项目代建单位要及时向招标人反馈，并积极主动联合招标人与设计单位进行磋商，寻求解决方法；5)验收设计图纸和设计文件（包括委托及督促图审单位进行图纸审查）；6)组织设计单位进行现场设计技术交底；7)审核施工单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复；8)对设计的工作质量进行评定；9)保管所有设计文件及过程资料，项目代建期限届满或本合同终止时移交给招标人和档案管理部门。
EPC项目转资移交和工程结算审批管理方案
EPC项目转资移交和工程结算审批管理方案一、项目转资移交管理方案1.1转资移交流程（1）项目经理及团队成员共同进行资产交接。
（2）项目经理提供详细的项目资料、合同、报价和结算等相关文件，并进行现场巡查。
（3）项目经理与接受方进行沟通，确认移交事项，并签署移交协议。
（4）项目经理确认接受方针对移交事项的处理措施。
（5）项目经理与接受方共同制定移交清单，进行清点核对，并签署确认。
（6）项目经理向相关部门提交移交申请，由相关部门审批后，完成资产移交手续。
1.2转资移交管理措施（1）制定详细的资产清单和移交流程，并明确责任人。
（2）建立移交记录，确保资产的完整性和真实性。
（3）对移交过程进行全程跟踪和监督，确保移交的顺利进行。
（4）及时沟通和解决移交中遇到的问题和矛盾，确保项目正常进行。
1.3转资移交管理注意事项（1）确保移交清单和资产清单的准确性和完整性。
（2）严格按照移交协议进行操作，避免产生纠纷。
（3）移交前对资产进行检查和保养，确保资产的完好性。
（4）及时处理财务、法务等相关手续，确保移交的合法性和规范性。
2.1结算审批流程（1）项目工程部门提出结算申请。
（2）项目财务部门进行初审，核对材料的真实性和合规性。
（3）项目领导层进行复核，审批结算金额和内容。
（4）结算报告提交相关部门进行审批，并签署确认。
（5）结算报告最终提交项目经理和相关审批部门进行最终审批，完成结算手续。
2.2结算审批管理措施（1）建立健全的结算审批管理制度和流程，明确各个责任人的职责和权限。
（2）对结算材料进行严格审核和核对，确保结算的准确性和合规性。
（3）对结算金额和内容进行详细记录，确保结算数据真实可靠。
（4）及时沟通和解决结算中遇到的问题和矛盾，确保结算的顺利进行。
2.3结算审批管理注意事项（1）遵循法律法规，确保结算的合法性和规范性。
（2）对结算过程中的争议和矛盾进行及时处理，避免延误结算时间。
（3）在结算中保持沟通畅通，确保结算相关人员的沟通协调和合作。
在建工程转固定资产流程
在建工程转固定资产流程在建工程转固定资产是指由企业投入资金进行建设或改建的工程项目，在完工验收后转为企业的固定资产。
该流程包括项目立项、投资决策、预算编制、招投标、施工监管、完工验收、转固定资产等各个环节。
下面将详细介绍在建工程转固定资产的流程。
首先是项目立项阶段。
在这个阶段，一般是由企业领导决策确定需要进行的建设或改建工程项目，并进行初步的可行性分析。
这个阶段需要明确项目的目标、范围、时间和资源等要求，也可以进行初步的预算估算。
第二是投资决策阶段。
在这个阶段，企业会按照规定的程序和标准，对项目进行投资决策审核。
这个阶段会进行更为详细的可行性分析，评估项目的风险和收益，确定项目的投资金额，决定是否进行项目建设或改建。
第三是预算编制阶段。
在这个阶段，企业会根据项目的要求和投资决策的结果，编制项目的详细预算。
这个预算包括项目建设所需的人力、物力、财力等各项资源的具体投入，并进行合理的费用控制和风险预防。
第四是招投标阶段。
在这个阶段，企业会按照相关法规和政策，进行公开招标或邀请招标，选择合适的施工单位和供应商进行合作。
企业需要制定招标文件，发布招标公告，接收投标文件，并进行评标、定标、签订合同等程序。
第五是施工监管阶段。
在这个阶段，企业会对施工单位进行监督管理，确保施工按照规划和设计要求进行，并且按照合同约定的时间和质量要求完成。
企业需要建立相应的项目管理制度和监督机制，及时发现和解决施工中出现的问题。
第六是完工验收阶段。
在这个阶段，企业会组织专业人员对项目进行验收，确保工程质量符合要求，并且按照规划和设计要求进行了施工。
验收的内容包括工程质量、安全规范、环境保护等方面。
最后是转固定资产阶段。
在这个阶段，企业根据完工验收的结果，将在建工程转为固定资产，并进行资产清查和入账。
企业需要办理相关手续，包括土地使用权证、建设工程规划许可证等，将工程项目纳入固定资产管理制度中。
以上就是建工程转固定资产的流程。
通过这个流程，企业能够对项目的建设或改建进行全面的控制和管理，确保项目按照规划和预算要求进行，并最终转为企业的固定资产。
项目资金回收管理工作流程图.vsd(g)
项目资金回收管理工作流程示意图
工作依据作业名称单证工作人员施工日志监理或业主同意
的开工报告项目经理汇款单或支票项目经理或项目部人员工程实际完成情况工程量完成清单项目部工程量完成清单和定额及实际发生的料、工、机费等计价记录项目部公司工程事业部公司核算部工程量完成清单及
计价记录月度工程量报表项目部工程合同完工报告及工程结算书内部审计报告机构审计中心及机构财务中心机构监察中心月度工程量报表汇款单或支票项目部工程量完成清单和定额及实际发生的料、工、机费等项目部公司工程事业部公司核算部完工报告及工程结算书经内部审核与审计后的
完工报告及工程结算书业主委托的造价事务所造价事务所审计报告月度工程量报表汇款单或支票项目部工程合同及业主要求工程使用台账
项目部或公司工程事业部工程合同汇款单或支票
项目经理及营销员公司工程事业部。
项目管理整体工作流程图
项目管理整体工作流程图XXX项目管理工作流程图招投标市场信息收集公司领导及造价员负责收集业主招标公告和招标文件。
在收集到信息后，进行投标可行性分析和投标策划。
此外，进行现场踏勘以及风险分析和盈亏分析，以规避风险并便于现场施工和成本控制。
投标文件编制、开标和评标在技术措施和报价中埋下伏笔，规避风险，便于现场施工和成本控制。
中标后，签订主合同并更新公司资质和人员资质，建立废标点台账。
合同谈判和项目施工内容交底针对可能的合同风险，明确对应合同条款，规避合同风险。
进一步分析合同风险和施工重点难点，编制技术措施和资源配置策划。
进行合同盈亏分析，自营和分包策划。
在施工前进行前期策划，明确人员、材料和设备等资源配置总计划和资金总计划。
项目预算管理和自营合同、分包合同签订根据资源配置计划和资金计划进行项目预算管理。
签订自营合同和分包合同，明确施工内容、工期节点、单价、结算流程等。
针对合同风险，制定相应合同条款，规避风险。
项目组建和进场人员、设备、材料等资料收集严格按照前期策划执行项目驻地及人员配置，项目组织机构、人员配置、管理体系、施工组织设计、总进度计划等上报监理。
收集进场人员、设备、材料等资料，进行进场报验监理。
施工过程控制和工程竣工进行施工布置，设计每个施工部位图、材料设计指标、施工技术措施、质量安全等要求详细技术交底，下达施工进度计划，形成签字交底记录及签字进度计划记录。
填写施工日志、施工晴雨表，编制日常人工使用计划、材料采购计划、设备使用计划、资金计划等。
进行施工组织设计优化，控制进度、质量、安全、环保等施工过程，均衡生产，进行月成本分析，编写日报、周报、月报、质检、安全环保检查等记录并归档。
进行用工、机械设备等考勤及使用签证，收集工程计量资料，每月对上、对下计量签证结算，登记材料出入库，进行月材料核销，记录人员、设备、材料等基础价格并建立台账，收集变更索赔资料。
完成工程施工后，进行工程收尾、缺陷处理和遗留问题等处理，进行竣工验收、资料移交，进行绿化工程抚育，追收尾工结算、索赔费用、质量保证金、抚育费等工程款。
项目运营管理全流程图
项目运营管理全流程图项目运营管理是指对项目进行计划、执行和监控的过程，以确保项目能够按时、按质按量地完成，并达到预期的目标。
项目运营管理的全流程图如下：1. 项目启动阶段项目启动阶段是项目运营管理的第一步。
在这个阶段，项目经理和团队成员需要进行以下活动：•制定项目目标和范围：明确项目的目标，并确定项目的范围。
•进行项目可行性研究：评估项目的可行性和风险，并确定项目的可行性。
•制定项目计划：确定项目的时间表、资源需求和工作分配。
•预算和资金筹集：估算项目的预算，并确定资金筹集的途径。
•设立项目组织机构：组建项目团队，并确定项目组织结构。
2. 项目执行阶段项目执行阶段是项目运营管理的核心阶段。
在这个阶段，项目经理和团队成员需要进行以下活动：•实施项目计划：按照项目计划进行工作，确保项目工作按时完成。
•监督项目进展：定期检查项目进展情况，并对偏差进行及时调整。
•管理项目风险：识别和评估项目风险，并制定应对策略。
•协调项目资源：管理项目的人力、物力和财力资源，确保资源的合理调配。
•沟通与协调：与相关方进行有效的沟通和协调，建立良好的项目关系。
3. 项目监控阶段项目监控阶段是项目运营管理的重要阶段。
在这个阶段，项目经理和团队成员需要进行以下活动：•实施项目控制：监督和控制项目进展，确保项目按计划进行。
•跟踪项目成本：对项目成本进行跟踪和控制，确保项目的经济效益。
•定期报告：定期向相关方报告项目的进展情况，包括进展、风险和问题。
•评估项目绩效：评估项目的绩效，并提出改进建议。
•完成项目验收：完成项目验收，并移交项目成果。
4. 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目运营管理的最后阶段。
在这个阶段，项目经理和团队成员需要进行以下活动：•进行项目总结：对项目进行总结，总结项目的成功和不足。
•归档项目文档：归档项目的文档和记录，以备将来参考。
•汇报项目成果：向相关方汇报项目的成果和收益。
•解散项目团队：解散项目团队，并对团队成员进行激励和评估。
固定资产管理流程图18—资产移转作业
资产转移作业流程 文件名称：
修订日期：
作业说明
总务
设备转出的资产需求
修订者：
版本：V1.0 页次： 1 OF 1
设备转出单位 设备转入单位
会计
资产转出 需求
由总务单位建立资产转移 资料
资产转移 建立
打印资产转移单
资产转移
N
单
总务部门核对转移信息。
核准
设备转出单位核准 设备转入单位核准YΒιβλιοθήκη 核准Y yN
N
核准
Y y
最后由总务确认转移单
资产转移确认
打印转移单，共四联，有 设备转出单位，设备转入 单位，总务和会计部门分 别留存。
资产转移 单
资产转移 单
资产转移 单
资产转移 单
资产管理业务流程图模板
资产管理业务流程图模板下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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【建议收藏】财政部发布PPP项目运作流程图（全解读）
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名词解释
1.全生命周期（Whole Life Cycle），是指项目从设计、融资、
建造、运营、维护至终止移交的完整周期。
2.产出说明（Output Specification），是指项目建成后项目资产所应达到的经济、技术标准，以及公共产品和服务的交付范围、标准和绩效水平等。
3.物有所值（Value for Money, VFM），是指一个组织运用其可利用资源所能获得的长期最大利益。
VFM评价是国际上普遍采用的一种评价传统上由政府提供的公共产品和服务是否可运用政府和社会资本合作模式的评估体系，旨在实现公共资源配置利用效率最优化。
4.BOT（Build-Operate-Transfer，建设-运营-移交）,是指由社会资本或项目公司承担新建项目设计、融资、建造、运营、维护和用户服务职责，合同期满后项目资产及相关权利等移交给政府的项目运作方式。
合同期限一般为20-30年。
5.BOO（Build-Own-Operate，建设-拥有-运营），由BOT方式演变而来，二者区别主要是BOO方式下社会资本或项目公司拥有项目所有权，但必须在合同中注明保证公益性的约束条款，一般不涉及项目期满移交。
6.TOT（Transfer-Operate-Transfer，转让-运营-移交），是指政府将存量资产所有权有偿转让给社会资本或项目公司，并由其负责运营、维护和用户服务，合同期满后资产及其所有权等移交给政府的项目运作方式。
合同期限一般为20-30年。
装备转资管理流程图
精品文档精心整理1.风险（1）F1油气及固定资产转资不及时、不准确（K）2.控制措施1）F:油气及固定资产转资不及时、不准确（1）F1.1K会计核算中心投资核算科相关岗位检查转资资料是否齐全，固定资产验收单保证内容正确、完整，签章完整。
对设备购置部门提供的达到预定可使用状态的在建工程在当月进行预转资。
年末会计核算中心投资核算科会同相关部门根据投资计划对在建工程的项目、工程进度进行分析判断，对已达到预定可使用状态但尚未转资的在建工程办理转资或预转资手续。
（2）F1.2K公司所属单位资产管理岗根据经审核过的设备核销清单、固定资产验收单和固定资产明细表；预转资资产明细表，录入中油资产管理系统，并将系统计算的总金额同明细表上的总金额进行核对。
会计核算中心资产管理科资产管理岗对录入中油资产管理系统的分类、属性、单位、原值、预计使用年限准确性进行审核并签字。
（3）F1.3K会计核算中心投资核算科相关岗位根据工程项目决算报告编制预转资资产调整表，由会计核算中心投资核算科科长审核确认后进行账务处理。
（4）KA1在资产管理岗录入资产卡片时，对于固定资产所属类别、所属单位的关键信息只能在系统预先设定好的范围内进行选择，系统不允许直接输入（或修改）任意资产所属类别、所属单位，以保证项目转资的准确性。
（5）KA2利用接口模块自动生成资产会计凭证后，系统不允许修改当期新转资的固定资产原值，以确保资产转资记录的准确。
（6）F1.1M会计核算中心投资核算科相关岗位检查转资资料是否齐全，固定资产验收单保证内容正确、完整，签章完整。
对设备购置部门提供的达到预定可使用状态的在建工程在当月进行预转资。
年末会计核算中心投资核算科会同相关部门根据投资计划对在建工程的项目、工程进度进行分析判断，对已达到预定可使用状态但尚未转资的在建工程办理转资或预转资手续。
（7）F1.2M公司所属单位资产管理岗根据经审核过的设备核销清单、固定资产验收单和固定资产明细表；预转资资产明细表，录入中油资产管理系统，并将系统计算的总金额同明细表上的总金额进行核对。
资产管理流程图
资产管理流程图
资产管理流程图包括采购计划、盘点、资产管理报送集团审批、采购、采购订单等步骤。
其中，重大资产采购未报批是一个风险点，会导致生成报废，采购入库卡片增加卡片减少等问题。
同时，调调误出入和入库登记错毁损也是存在的风险点，需要注意防范。
资产调拨单、资产领用单、资产报表等也是资产管理的重要环节。
在处理这些事务时，需要注意原值变动、统计报表等问题。
同时，资产清理过程未按照行管要求进行报废、损毁也是一个风险点，需要加强管理。
另外，卡片管理不认真、存在卡片与实物资产不对应的风险也需要注意。
折旧管理、资产评估、资产维修等也是资产管理的重要内容。
其中，资产评估不真实、不客观是一个风险点，需要注意防范。
为了更好地防范资产管理风险，需要制定资产管理风险防控表，明确风险类型、风险点、风险等级、责任部门等信息，并加强对公司资产日常管理、资产维护等方面的重视和管理。
同时，在制定资产管理相关制度时，要注意与现实操作的冲突问题。
项目转资准备操作流程
项目转资准备操作流程一、项目转资准备之前检查项目支出数据1、在项目实施职责(PA项目经理)下点击“支出查询”→“全部”，进入项目支出查询界面。
2、在“项目编号”栏输入需转资项目编码→点击右下角“查找”按钮。
3、查询出项目支出明细后点击“合计”按钮，查看项目总支出金额。
4、在上图界面下需确认转资项目的RCV支出是否为零，如项目的RCV不为零，则不能进行项目的转资准备操作，项目经理必须与物资部门联系，将物资退回至公用库，已确保转资项目RCV为零。
如何查询RCV支出——在上图界面上按F11快捷键，出现空白的表单后在“任务”列键入“%RCV”，然后按“Ctrl+F11”即可查询出项目所有的RCV任务明细，点击“合计”查看项目RCV是否为零。
5、提交请求“CUC工程物资支出明细表”和“CUC工程费用支出明细表”，核对物资支出明细表中的物资是否全部安装完毕并与施工现场情况相符，核对工程费用支出明细中是否存在施工合同或费用支出错列及漏项情况。
二、项目转资准备操作1、转资数据检查在项目实施职责下点击“CUC转资准备”（5-在建工程转资准备）进入转资准备界面，输入转资“项目编码”→点击“查询”→将出现的任务信息前“打勾”→点击“转资数据检查”→出现“无转资例外”对话框。
2、装配资产点击“装配及资产定义”按钮进入资产装配界面，在“设备”框内新增需装配的资产信息,在“未领用项目支出”中根据实际需装配物料明细填写本次装配数量，点击，将装配物料选入设备组件框中，如需修改装配物料，可以在“设备组件”框中“拆除数量”栏填写修改信息并点击进行修改。
资产装配注意事项：（1）必须按照公司下发的固定资产目录中的资产类别装配及定义资产信息。
（2）务必将辅材等明细物料装配成与固定资产目录对应的实际可盘点的实物资产。
例如：a、钢绞线、木电杆、光缆接头盒、尾纤等物料需装配成架空或直埋光缆资产（皮长公里），不能将木电杆或钢绞线、接头盒独立形成资产。
资金管理总体作业流程图
2、主管部门
本部门主管领导签字确定。
3、会计审核
会计审核票据，查对保健费用标准，付款程度等
4、财务经理
审核签字
5、企业领导审批
领导审批
6、制单
会计依据报账单据编制记账凭证
7、付款
出纳复核报销单据手续完备后付款领款人签字（若有指定代领人需在报销单上备注“XX代领”）
条件
1、经办人提交资料，提出支付申请
施工方填写《工程进度款支付申请书》。
要求提供：
1、《工程项目进度概预算书》加盖施工单位、监理签章；
2、若分包单位，需总包单位签署审核意见（并盖章）。
3、提供发票或收据
2、技术员、主管部门审核审查
本部门主管领导签字确定。
3、会计审核
会计审核票据，查对保健费用标准，付款程度等
水电费、修理费、物业费、通讯费、车辆费、业务费等
2、经办人
经办人填写费用报销单（附发票及清单）
3、验收
费用发生需有验证手续
4、主管部门
本部门主管领导签字确定。
5、会计审核
会计审核票据，数量、单价、金额，及期间
6、财务经理
审核签字
7、企业领导审批
领导审批
8、制单
会计依据报账单据编制记账凭证
9、付款
出纳复核报销单据手续完备后付款领款人签字（若有指定代领人需在报销单上备注“XX代领”）
3、主管部门
本部门主管领导签字确定。
4、会计审核
会计审核票据，数量、单价、金额，及需求量
5、财务经理
审核签字
6、企业领导审批
领导审批
7、制单
会计依据报账单据编制记账凭证
8、付款
出纳复核报销单据手续完备后付款领款人签字（若有指定代领人需在报销单上备注“XX代领”）
项目转资管理流程图
的项目、工程进度进行分析判断，对已达到预定可使用状态但尚未转资的在建工程办理转资或预转资手续。
（2）F1.2K所属单位资产核算岗根据经审核过的单项工程转资明细表，录入中油资产管理系统，并将系统计算的总金额同明细表上的总金额进行核对并签字。
会计核算中心资产管理科资产管理岗位对录入中油资产管理系统的分类、属性、单位、原值、预计使用年限准确性进行审核并签字。
（3）F1.3K所属单位资产管理管理岗根据工程项目决算报告编制预转资资产调整表，由财务负责人审核确认后进行账务处理。
（4）KA1在资产管理岗录入资产卡片时，对于固定资产所属类别、所属单位的关键信息只能在系统预先设定好的范围内进行选择，系统不允许直接输入（或修改）任意资产所属类别、所属单位，以保证项目转资的准确性。
（5）KA2利用接口模块自动生成资产会计凭证后，系统不允许修改当期新转资的固定资产原值，以确保资产转资记录的准确。
（6）F1.1M会计核算中心投资核算科相关岗位检查固定资产验收报告（达到可使用状态说明书）、单项工程转资明细表是否齐全，内容是否正确、完整，签章是否完整。
（7）F1.2M所属单位资产管理岗对工程主管部门提供的达到预定可使用状态的在建工程在当月进行转资、预转资。
（8）F1.3M年末会计核算中心投资核算科会同相关部门根据投资计划对在建工程的项目、工程进度进行分析判断，对已达到预定可使用状态但尚未转资的在建工程办理转资或预转资手续。
（9）F1.4M所属单位资产核算岗根据经审核过的单项工程转资明细表，录入中油资产管理系统，并将系统计算的总金额同明细表上的总金额进行核对并签字。
（10）F1.5M会计核算中心资产管理科资产管理岗位对录入中油资产管理系统的分类、属性、单位、原值、预计使用年限准确性进行审核并签字。
（11）F1.6M会计核算中心投资核算科相关岗位根据工程项目决算报告编制预转资资产调整表，由投资核算科科长审核确认后进行账务处理。
3.流程步骤4.流程接口无。
总部预转资流程操作手册
总部在建工程转资流程1. 工建部发起流程 (1)2. 预转资标签打印 (2)3. 盘查人处理 (3)4. 差异处理 (6)5. 暂估转固通知单 (8)6. 工建处长审批 (8)7. 财务部转资确认 (9)1.工建部发起流程在ERP的PA模块做完转资准备后，项目经理进入EAM系统（资产管理系统），在个人首页上即可看到PA接口导入的功能模块，可以鼠标左键点击拖动模块位置，把模块放到自己满意的布局上，0311帐套在固定资产模块进行导入，0111帐套在通服资产模块进行导入，0179帐套在TD固定资产模块进行导入，截图如下：输入项目编号，点击PA接口导入按钮即可；本文件仅供中国移动企业资产管理- 第1页 - 中国移动资产管理系统功能规范可以点击首页设置，如上图右上角，在首页设置里勾选想要显示的功能，点击保存，个人首页上将只会显示自己勾选的模块：项目经理点击导入批次后，EAM系统会自动对ERP传过来的数据进行校验，如果校验不通过，系统会自动生成错误工单，并将错误工单自动提交给管理信息系统部周富生经理进行处理，处理完毕错误后，周经理将工单提交给项目经理，项目经理看到待办，知道错误已处理完毕，然后将此错误信息工单提交结束，再去PA接口重新同步该项目信息，校验通过后，系统会自动创建在建工程转资工单提交给资产的实物管理部门资产管理员进行标签打印。
2.预转资标签打印实物管理部门资产管理员接收到待办，点击进入资产管理系统，然后点击工单名称，可以进入工单详细页面：本文件仅供中国移动企业资产管理- 第2页 - 中国移动资产管理系统功能规范在工单明细页面，勾选批次，可以点击“批量打印标签”将这个批次的所有资产标签都打印出来，也可以点击“打印明细”，有选择的对某些资产进行打印，打印完成以后点击提交按钮，将工单提交给盘查人进行处理：3.盘查人处理盘查人收到工单以后，通过上一环节处理人或者审批记录，可知上一环节打印标签的人员是谁，然后去找打印标签人员领取标签：点击工单名称进入工单明细页面，会弹出一个温馨提示页面，在此页面上点击下载PDA盘查软件，并按照温馨提示进行盘查工作；盘查人使用员工编号或OA登录名登录PDA软件，初始密码与EAM初始密码一样，为：cmcc1234 ；本文件仅供中国移动企业资产管理- 第3页 - 中国移动资产管理系统功能规范登录以后，选择资产预转资，进入批次信息页面，勾选要盘查的批次，点击下一步，可以将所选批次:的资产信息下载到本地PDA文件中本文件仅供中国移动企业资产管理- 第4页 - 中国移动资产管理系统功能规范现在可以处于离线状态，拿着笔记本插上扫描枪，带上领取的标签去现场贴标签（最好是带上一些空白标签，在现场出现盘盈资产的时候先贴上空白标签做记录），在实物上贴上对应标签；贴上标签以后，进行扫描标签现场盘查的操作，到了某一盘查地点的时候，如果不知道该地点有多少资产需要盘查，可以在如下界面：点击地点一栏最右边的按钮，会按地点筛选出该地点下的资产并显示到列表中,使鼠标处于资产标签号的输入框中，使用扫描枪扫描标签，会自动将标签号输入到输入框中，按回车键确认标签号,页面最下方有显示出所选批次总有多少资产,尚未盘点多少资产,截图如下:点击”查看资产”可以看到未盘已盘以及盘盈资产的信息:本文件仅供中国移动企业资产管理- 第5页 - 中国移动资产管理系统功能规范按下回车键确认资产标签号后,会将资产的详细信息显示出来，仔细核对PDA软件上的资产信息与现:场实物信息是否对应，如果不对应，可以在对应字段修改成实物信息所有信息都确认后,点击确认按钮,此条资产盘点完成，回到扫描标签号页面继续扫描并确认下一条资产;如果现场有盘盈资产或者盘亏资产，请与项目经理联系并确认资产是否真的是盘盈或盘亏资产，确认完了以后，如果是真的盘盈，可以将盘盈资产的信息记录到批次信息的备注里面，直到所有资产都扫描完后，回到办公室，连上网络，再使用PDA软件点击完成提交盘查的信息至资产管理系统，然后回到资产管理系统，查看资产的差异信息，再次进行确认，确认完了再提交工单给项目经理；盘查人提交工单时，系统会自动判断工单中是否存在差异，如果有差异，系统会自动提交给项目经理进入差异处理环节，如果没有差异信息，会直接进入暂估转固通知单环节；4.差异处理如果盘查人盘查到的实物信息与转资清单信息有差异，项目经理需要进行差异处理，处理方法：本文件仅供中国移动企业资产管理- 第6页 - 中国移动资产管理系统功能规范项目经理点击进入代办，勾选批次，点击“差异处理”按钮，进入差异明细页面1. 如果有盘亏资产，需要去ERP的PA转资清单删除该信息，然后在EAM系统点击更新按钮更新批次信息，EAM系统会将差异中的盘亏信息去除；2. 如果有信息不符，即盘查人盘查时发现有该资产，但是该资产的部分字段系统信息与实物信息不一致，项目经理需要查看不符信息，然后按照盘查人盘回的信息去ERP修改，同时在EAM系统点击接受，即同意以盘查人盘回信息为准；3. 如果有盘盈资产，即批次的备注信息里面有盘盈信息，如果该盘盈资产是本批次资产，即在ERP 录入时少录入了，本盘查批次可以先不用管，先将本批次进行暂估转固通知，将盘盈资产在ERP重新录入一个批次或者项目，然后在EAM系统导入这次新增批次进行预转资；项目经理差异处理完毕以后，点击提交，将工单进入暂估转固通知环节；本文件仅供中国移动企业资产管理- 第7页 - 中国移动资产管理系统功能规范5.暂估转固通知单盘查时没有差异或者差异处理完毕以后，工单回到项目经理处，项目经理可以做暂估转固通知了，在此环节，如果有附件需要上传，可以点击工单名称进入通知单页面进行上传，然后点击提交，将暂估转固通知单提交给处长进行审批。
关于工程转资流程的管理办法
关于印发《关于工程转资流程的管理办法资本性项目竣工决算及时率考核办法》的通知公司各部门：为确保我公司绩效考核指标“竣工财务决算及时率100%”完成，适应SAP系统中项目管理的需要按照闽电财〔［2009〕］567号文《福建省电力有限公司工程项目竣工决算报告编制办法》的要求，结合我公司实际情况，特制定本办法印发给你们，请各部门遵照执行。
附件：附件1：关于工程转资流程的管理办法资本性项目竣工决算及时率考核办法关于工程转资流程的管理办法我公司工程转资流程规范如下：（一）大型基建项目一、各部门在转资流程中的职责：1、变电部（送电部）：作为转资核对工作实物管理的牵头部门，负责本部门所管理的现场实物的核对，负责汇总各实物管理部门的核对情况，负责将核对结果导入系统（第二、三版资产、设备清单），负责在各生产信息系统中创建本部门维护设备的相关信息。
2、生技部（固定资产管理中心）：负责督办整个转资流程，负责审核变电部提交的核对结果，负责规范生产信息系统中的建账规范，负责协调解决转资过程中设备建账的相关问题。
3、财务部：作为转资流程完结的第一责任人，负责与物资组核对设备采购清单，负责发起转资的核对流程，协助固定资产管理中心审核核对结果，负责资产价值的分摊和确认，负责最终的项目关闭。
4、调度所等实物管理部门：负责本部门所管辖的实物建账及核对工作，并在规定时间内提交变电部（送电部）汇总。
5、物资组：负责提交设备采购清单，负责本工程项目物资合同的归集与提交，对无法确认归属部门的设备提交领料手续，确认责任部门。
二、转资的流程及各流程节点的时限1、物资组应于工程验收后一个月内提交财务部门该工程完整的领料清单、采购合同或技术协议供核对2、财务部将物资组提供的领料清单与财务账面核对无误后，于10天内提交生产技术部门，发起转资流程3、生产技术部核实领料清单、物资合同或技术协议后，将领料单上的设备进行初步分类后，于10天内提交变电部（送电部）。
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的项目、工程进度进行分析判断，对已达到预定可使用状态但尚未转资的在建工程办理转资或预转资手续。
（2）F1.2K所属单位资产核算岗根据经审核过的单项工程转资明细表，录入中油资产管理系统，并将系统计算的总金额同明细表上的总金额进行核对并签字。
会计核算中心资产管理科资产管理岗位对录入中油资产管理系统的分类、属性、单位、原值、预计使用年限准确性进行审核并签字。
（3）F1.3K所属单位资产管理管理岗根据工程项目决算报告编制预转资资产调整表，由财务负责人审核确认后进行账务处理。
（4）KA1在资产管理岗录入资产卡片时，对于固定资产所属类别、所属单位的关键信息只能在系统预先设定好的范围内进行选择，系统不允许直接输入（或修改）任意资产所属类别、所属单位，以保证项目转资的准确性。
（5）KA2利用接口模块自动生成资产会计凭证后，系统不允许修改当期新转资的固定资产原值，以确保资产转资记录的准确。
（6）F1.1M会计核算中心投资核算科相关岗位检查固定资产验收报告（达到可使用状态说明书）、单项工程转资明细表是否齐全，内容是否正确、完整，签章是否完整。
（7）F1.2M所属单位资产管理岗对工程主管部门提供的达到预定可使用状态的在建工程在当月进行转资、预转资。
（8）F1.3M年末会计核算中心投资核算科会同相关部门根据投资计划对在建工程的项目、工程进度进行分析判断，对已达到预定可使用状态但尚未转资的在建工程办理转资或预转资手续。
（9）F1.4M所属单位资产核算岗根据经审核过的单项工程转资明细表，录入中油资产管理系统，并将系统计算的总金额同明细表上的总金额进行核对并签字。
（10）F1.5M会计核算中心资产管理科资产管理岗位对录入中油资产管理系统的分类、属性、单位、原值、预计使用年限准确性进行审核并签字。
（11）F1.6M会计核算中心投资核算科相关岗位根据工程项目决算报告编制预转资资产调整表，由投资核算科科长审核确认后进行账务处理。
3.流程步骤
4.流程接口
无。