宝钢集团全面预算管理体系的优化
宝钢股份运营管理分析
宝钢股份运营管理分析査冯超144A2315 一、分析我国钢铁行业现状作为中国钢铁行业中历史最为悠久，规模最大的龙头企业，宝钢的现状具有普遍的代表性。
21世纪至今，宝钢通过管理业务整合和流程优化，建立了相互协同合作的组织结构体系和管理体系，规范了公司管理流程，提高了运作效率，实现了内部资源的优化配置，形成了精简高效、授权合理的运营管理体系。
（一）对钢铁生产单元以集中一贯管理为主线宝钢对钢铁生产单元采取纵向结构上的集中管理，即主要管理权限和管理业务集中在公司，由公司集中领导、决策，统一经营。
同时各职能部门面向基层，以服务生产现场，满足生产需求为第一要务。
在横向结构上则实行一贯管理，各项管理业务，在坚持专业分工的前提下，简化横向分工，减少管理环节，实现机构的扁平化。
（二）以全面预算管理为保证为保持健康的财务状况，宝钢将企业财务管理和计划管理结合起来，实施全面预算管理。
通过预算编制、执行监控、结果考量、差异分析、绩效评价、考核激励和改进完善的闭环管理，将投资、采购、生产、销售每一个环节置于预算控制之中，既保证了生产经营活动的有序运行，也及时规避了经营活动中的各种风险，以扎实的基础管理使宝钢经营整体处于长期稳健的良性循环之中。
（三）以战略绩效管理为导向宝钢初步建立了战略导向型绩效管理体系，实现绩效管理对公司战略执行的有效支撑。
通过绩效评估，重点分析公司KPI指标和各部门绩效，揭示生产经营管理中存在的问题，明确解决办法和改进措施等。
（四）以统一、高效、开放的信息化系统为支撑利用计算机集成技术、ERP企业资源计划、BPR业务流程再造，宝钢建立了统一、高效、开放的信息系统，规范企业管理，使得每一个员工都能准确，便利，清楚地了解自己的职责与目标，在遇到事故时做到有迹可查，上诉生产源头和其中的每一个环节。
二、影响我国钢铁行业竞争力的因素（一）成本管理成本水平的高低，直接关系到企业的生存以及利润空间大小。
因此，降低成本就成为成本管理的重要任务。
财务控制案例
1.宝钢集团的现金流量预算管理宝山钢铁(集团)公司(以下简称“宝钢”)始建三期工程之初，其一期工程也进入大规模更新改造阶段，而此时正值国家连年实行货币紧缩政策，国内资金环境相对缩小，国际钢材市场持续低迷，从而使宝钢面临严峻的资金形势。
为此，宝钢积极贯彻“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的管理方针，实行“以现金流量预算为龙头，集中一贯的资金管理”模式，制定了《资金管理办法》及15个管理细则，从各方面规范全公司的资金行为，确保资金安全及有效使用，取得了较好的经济效益。
首先，加强制度建设。
资金管理部门根据资金管理内容制定了《资金管理办法》及《货币资金集中管理细则》、《现金财务管理细则》、《票据财务管理细则》、《应收账款财务管理细则》、《资金分析管理细则》等15个管理细则，从各方面规范全公司的资金行为，以此保证资金管理的一贯性、完整性和有效性。
其次，通过现金流量预算管理，明确目标，提高财务管理效率。
现金流量预算的编制依据“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用“零基预算”的编制方法，按收付实现制反映业绩。
具体编制时，采取自上而下的方式，由资金管理部门制定统一格式、要求；并对各部门预算的子项目进行细化，对所有数据均要求提供计算公式及对应的业务量，由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金流量预算。
由资金管理部门汇总、初审、平衡后报预算委员会审查。
其间经过多次上下反复、平衡，并与公司的经营目标相对应，最终形成年度现金流量预算。
同时，根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据以对其日常现金流量进行动态控制。
责任部门在执行预算的过程中，需按月上报执行情况并加以说明，由资金管理部门汇总各部门资金使用情况，跟踪分析(尤其是重大出入项目分析)，及时反馈信息，以利于各部门调整现金流量控制。
对现金流量预算的调整，宝钢建立了逐项申报、审批制度，由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，预算委员会批准。
企业集团全面预算管控存在的问题及对策
企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。
企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。
一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。
（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。
（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。
企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。
二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。
在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。
二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。
三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。
集团公司全面预算管理优化分析
集团公司全面预算管理优化分析一、引言在当今复杂多变的市场环境下，集团公司能否在激烈的竞争中立于不败之地，取决于其预算管理的优化程度。
预算管理是指公司在经营过程中，对其财务资源进行合理配置、监控和控制的过程。
本文将对集团公司全面预算管理进行优化分析，以提高其经营效益和竞争力。
二、概述全面预算管理是指对集团公司所有部门和业务进行全方位的预算编制、执行和控制。
通过全面预算管理，可以实现集团公司各个层面的协同和统一，提高资源的利用效率，降低企业的经营风险。
三、优化措施1. 有效分配预算资源：根据集团公司的战略目标和市场需求，合理分配预算资源给各个部门和项目。
对于盈利能力较强的部门和项目，适当增加预算，为其进一步发展提供支持；对于盈利能力较弱的部门和项目，进行适当的预算收缩，促使其进行调整和改进。
2. 强化预算执行：预算不只是一纸文件，更是一项管理工具。
集团公司应加强对预算的执行和监控，建立绩效考核体系，对预算执行情况进行定期评估和反馈。
对预算执行不达标的部门和人员进行追责，同时对执行较好的进行奖励激励，以提高预算执行率和管理效果。
3. 引进先进的预算管理软件：随着信息技术的快速发展，各种数字化工具已经成为企业管理的重要手段。
引进先进的预算管理软件可以帮助集团公司实现预算编制、执行和控制的数字化和自动化，提高工作效率和准确度。
4. 加强预算控制：预算控制是预算管理的关键环节。
集团公司应建立完善的预算控制制度，对预算执行情况进行实时监控和调整。
及时发现和解决偏差，避免预算泄漏和资源浪费。
要建立严格的审批和决策流程，确保预算的合理性和合规性。
5. 进行预算绩效评估：预算绩效评估是对预算管理效果的客观评价，可以为集团公司提供改进和优化的指导。
通过定期的预算绩效评估，可以了解各个部门和项目的贡献和问题，及时调整预算策略和措施，保证预算管理的有效性和可持续性。
四、结论全面预算管理对集团公司的发展和竞争力至关重要。
通过有效分配预算资源、强化预算执行、引进先进的预算管理软件、加强预算控制和进行预算绩效评估，可以优化集团公司的预算管理，提高企业的经营效益和竞争力。
集团企业全面预算管理存在的问题和对策
结束语： 会计管理系统作为企业管理的一个有效前沿 ， 对企业的 正常运行管理具有重要的作用。在企业治理理念的指导下， 现代企业 向于综台化、实时化、集成化 ， 并越来越
满足 企业所有者的需求。 囝
参考文献 ： 【 １ 】王世 定， 玉德 ． 环境 下会计 系统重构： 徐 Ｉ Ｔ 一种融合理论及其模 型构建［ ． Ｊ 会计研 究，￣ ｏ（） ］ ｏ４０． 【 ２ 】王斌 ， 高晨． 论管理会计工具整合 系统［ ． Ｊ 会计研 究，０ ４ ） ］ ２０（ ． ４ 分析、 管理的 功能， 并且还略带绩效评价的功能， 但是， 该模块在信 息 【 ５ 】郭琳艳 ． 谈会 计信 息系统重构的 目标［ ． Ｊ 财会纵横 ，０ ６（） ］ ２ ０ ７． 管理 匕 占据了最主要的位置。在该模块中， 运用到了平衡计分卡中的
了完 善 企 业 全 面预 算 管 理 的 相应 对 策 。 关键 词 ： 面预 算 管理 ； 团 企 业 ； 全 集 问题 ； 策 对
全面预算管理反映了企业在一定经营期间通过预测分析市场需 求， 在充分考虑企业现有资源和经营发展战略的基础上 ， 制定与企业 经营活动相关的收入、支出、利润等预算 目标的总和 ， 从而全方位控 制与调整企业内部各部门的经营活动， 总的来说 ， 全面预算管理是合 理配置、控制、考核企业资源的管理活动。
ＭＯ Ｅ Ｉ Ｕ ＩＥ Ｓ 现代 商业 Ｄ Ｆ Ｂ ＳＮ Ｓ Ｎ
Ｆｎ ｎ ｅａ ｄＲ ｒ ｕ ｔ ｇＲ ｓ ａ ｃ ｉ财 会 研 究 ｉａ ｃ ｎ ｃ ｏ ｎｉ ｅ ｅ ｒｈ ｎ
财务预算编制说明和预算报表体系是预算报告的两大组成部分， 的， 有效控制预算执行过程可消除隐 规范企业经营， 患， 确保全面预算 管理 目标的实现。有效监督预算的执行应注意以下事项： （） １ 集团上下应层层分解并有效落实预算， 跟踪监测预算执行 隋 况， 及时找 出预算执行偏差， 分析原 因并采取有效解决措施 。作为集 团企业要重点把握重大事项和关键环节 ， 由事后和事中管理转变为事 前管理。 （建立健全经营事前预测与控制的预警系统， ２ ） 第一时间发现并有 行 ｝管理 建 生 效解决集团经营管理中存在的问题 。适时、规范地调整预算。企业 （ 预算控制不力且考评不科学 四） 在全面考虑实际 睛况的基础上判 集团企业在预算控制过程 中往往出现全面预算下达后 ， 所属子 要洽当制定预算调整的标准及前提， 建立起严格的预算调整决策机制。 公司却为了自身利益没有有效分解预算 ， 导致集团上下执行不一致， 断是否需要调整预算， （企业应对经营活动中的重点环节进行监控 ， ３ ） 尤其要注意那些被 降低了预算工作效率加大了预算工作难度 ， 企业对重大事项缺乏有力 预算监 掌控不利于预算 目标的顺利实现， 不适时的预算调整又挫伤了员工工 认为是难以控制的关键环节。为做到实时监控预算执行隋况， 控机构可通过费用控制卡或其他工具来严格控制集团企业各类费用， 作积极 ｌ。此外， 生 在实际操作中， 预算考核往往存在诸多问题， 考核方 对材料领用等非费用项目也可用类似方法。 式方法起不到实质『激励效果 ， 生 个人及企业绩效与预算完成 隋况相脱 （ 预算实施过程中各责任中心可能出于各种目的或考虑到业务 ４ ） 节， 最终使得预算考核流于形式。 的特殊 眭， 而抱怨预算管理刚性太强无法执行等 ， 容易导致预算管理 二 、完善集团企业全面预算管理的对策 虎头蛇尾等情况， 这时集团企业一定要严格按照程序来予以调整 ， 务 般来说 ， 针对集团企业预算工作组织架构设计欠合理 、预算编 必保证预算控制的有效性和预算 目标的权威性。 制流程过于繁杂且质量偏低、预算报告未突出重点内容且未深入分 ２力强集团企业预算分析工作。为有效控制全面预算管理过程， －Ⅱ 析预算等问题 ， 集团企业要结合企业实际和预算工作进展 ， 科学筹划 集团企业应在预算执行过程 中定期将预算执行 隋况与实际业绩进行 全面预算管理工作 ， 查找管理薄弱环节 ， 寻求相应对策。针对预算控 对比， 分析差异并不断纠错 ， 提出改进措施以确保预算目标的实现。 制不力、考核不科学 、战略规划与年度预算衔接不畅等 问题 ， 集团应 具体来说， 集团企业应做好以下三方面工作 ： 加大预算执行奖惩力度， 有效利用激励与约束机制切实提高预算执行 （） １合理分工 。集 团和子公司都要开展预算分析 ， 由财务部门牵 率 。具体来说 ， 集团企业应采用以下对策完善全面预算管理 ： 头， 销售、生产 、采购、人力资源、规划等其他部门密切配合， 应该 （ 优化集团企业的组织结构 一） 说， 预算分析是一个上下互动、多部门参与的工作。 １在传统金字塔型企业组织结构形式上给组织 “ ． 减肥” ， 适当合 （） ２多种方法组合。趋势分析、结构分析、比率分析 、实数分析 并关系密切的部门将横向长度变短， 优化集团企业组织结构更适应现 等多种方法可供选择 ， 企业可组合使用以提高精准度 ， 同时将生产、 代企业的发展趋势。现代Ｊ］ 产管理模式要求企业重新定位生产与 人工成本、生产等与预算分析结合起来， Ｉ ｒ 眭 深入挖掘数值变化的本质原 销售的关系， 生产量要依据销售量而定 ， 否则就会增加不必要的库存 因。 成本 ， 占用了企业有限的资源 ， 不仅 还大大影响企业经营效益。所以 （） ３健全分析 内容 。预算分析须涵盖行业环境 、市场及产销分 企业生产与销售部门要比以往更加注重沟通和合作， 以期在共同利益 布 、企业发展 、偿债及盈利能力、资产质量 、现金流量 、人工成 的驱使下， 从对方角度出发全面考虑如何共同完成集团战略任务。 本、风险预测等生产经营的各个方面。 ２ 减少企 业 结 构 中 间管理 层 次 ， 组 织扁 平 化 。集 团企 业 资源 ． 使 ３ 完善预算考评的激励与约束机制。全面预算考评要包含预算 ． 计划系统 、计算机信息管理系统及网络系统在集 团企业中的广泛而 考核评价制度和奖惩制度两部分 ， 集团企业须本着定性与定量相结 日 渐成熟的应用为集团企业实施组织结构扁平化改革提供 了有利条 合 、远期与近期相结合、企业考核与企业负责人考核相结合、风险 件。扁平化组织有利于加强上下之间的沟通 ， 减少 息传递成本， 收益对等原则、公开 、公开和总体优化等原则， 考虑以年度 、季度 （ ） 二 加强集团企业全面预算编制工作 或月度为考评周期， 分基本指标（ 包含净资产收益率、年度利润总额） 集团企业在实务中应区分不同预算项 目， 选择弹 性预算、零基预 和分类指标（ 包含销售数量、主营业务收入等） 两类进行考核 ， 让考核 算、滚动预算、固定预算等适合 自身 隋况的预算编制方法 。集团企 结果与奖惩密切挂钩 ， 预算考评指标应与预算 目标相契合。一般来 业全面预算编制要与集团战略相衔接 ， 企业全部经济业务都应纳入预 说 ， 对于投资中心， 主要考核剩余收益和投资报酬率， 对于成本费用中 算编制范围， 尤其要加强财务风险的预算控制 ， 保证财务预算与专项 心， 应采用营业利润为评价指标， 对于整个集团企业， 宜采用市场增加 预算间的衔接】 强化现金流量和成本费用的预算管理。 生， 值、经济增加值等作为预算考评指标。通过设立科学合理的奖罚制 为了鼓励集团全体员工积极参与预算管理， 预算编制时的上下沟 度， 引导员工行为， 真正使预算实施落到实处， 奖惩制度的计算方式一 通和协调是整个预算工作链条顺利运转的必要保证 。—般来说 ， 在全 定要 简 明易懂 ， 选择 大 家熟知 的成 果指 标 ， 意 与员 工利 益 的密 尽量 注 面预算启动期初 ， 集团应当要求各企业在与集团充分交流的前提下， 切程度， 以增加激励与约束的效用。 田 围绕本企业销量 目标和中长期规划设定本企业预算 目标 ， 而不是一味 地下达硬性指标。为提高工作效率， 各企业提出并上报预算年度经营 参考文献 目标时应等集团审议通过后再上报全套报表 ， 在此之前其上报的只须 ［惆 常兰 ． 团企业实现 全面预 算管理若干 问题探训 Ｊ＿ Ｉ 集 】中国管理 包含年度主要专项指标及财务指标。 信 息化 ，０ ８ １（ ）１－Ｉ ２０ ， １ ２： １ ２ ５ 为切实提高预算编制质量 ， 集团企业要科学合理地设定预算 目 【】 ２蔡世凤 ． 国企业实行 全面预 算管理存在的问题及对 Ｊ． 我 ］ 财会 １２ ０ ， ）２ — １ ０ 标， 减少集团内部博弈。为减少在设定预算 目标因母子公司集团博弈 月干 ，０ ６（１：０ ２ 而产生的内耗 ， 集团应当建立健全相关规章制度以约束预算管理行 为， 处理好预算调整与预算考核的关系， 进一步完善考核机制 ， 对各企 作 者 简 介 ：
案例八 宝钢财务预算
案例八：上海宝钢公司预算管理分析一. 宝钢概况宝钢集团公司（简称“宝钢”，证券代码：600019）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。
成立于1978年12月23日，位于上海宝山区。
经过30多年发展，宝钢已成为中国钢铁生产企业的排头兵。
宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。
《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。
2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”，同年，宝钢被工信部和财政部联合认定为“国家技术创新示范企业”。
宝钢集团还连续四年获得中国公益领域最高政府奖——中华慈善奖。
目前，宝钢拥有员工总数为130401人，分布在全球各地。
宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。
2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。
钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。
围绕钢铁主业的发展需求，宝钢还着力发展相关多元产业，重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，加大内外部资源整合力度，提高综合竞争力及行业地位，形成了资源开发及物流、钢材延伸加工、工程技术服务、煤化工、金融投资、生产服务等六大相关产业板块，并与钢铁主业协同发展。
上海宝钢集团是国内较早推行全面预算管理的企业，通过几年的推进，上海宝钢集团全面预算管理体系得以建立和完善，集团化预算管理的内容和方式基本确立，并形成了有效的管理网络。
建立了以战略为目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。
宝钢集团预算管理
宝钢集团预算管理1. 引言预算管理是企业管理中非常重要的一部分，宝钢集团作为中国最大的钢铁企业之一，在预算管理方面有着丰富的经验和成功的实践。
本文将分析宝钢集团的预算管理体系，并探讨其优势和挑战。
2. 宝钢集团预算管理的基本原则宝钢集团的预算管理遵循以下基本原则：2.1 客观性宝钢集团的预算制定过程是基于客观数据和分析进行的。
预算制定的依据是过去的实际数据和市场趋势，以及对未来的预测分析。
通过客观性的预算制定，可以保证预算的可靠性和准确性。
2.2 可管理性宝钢集团的预算管理需要确保预算的可管理性。
预算制定过程中，宝钢集团会根据各个部门和项目的实际情况，制定相应的责任目标和控制指标，以确保预算的可控性和可管理性。
2.3 可比性宝钢集团的预算管理需要保证预算的可比性。
预算制定过程中，宝钢集团会与过去的实际数据进行比较，以评估预算的合理性和可行性。
同时，宝钢集团会与其他同行企业进行比较，以确定自己的竞争力和发展方向。
3. 宝钢集团预算管理的流程宝钢集团的预算管理流程包括以下几个步骤：3.1 预算目标的确定在预算管理过程中，宝钢集团首先需要确定预算目标。
预算目标应与宝钢集团的战略目标相一致，同时要考虑市场趋势和竞争环境等因素。
3.2 预算编制根据预算目标，宝钢集团会进行预算编制工作。
预算编制需要参考过去的实际数据和市场趋势，结合各个部门和项目的需求，进行合理的预算分配。
3.3 预算执行预算编制完成后，宝钢集团将开始执行预算。
预算执行过程中，宝钢集团需要对各个部门和项目进行实时的监控和管理，以确保预算的合理执行和控制。
3.4 预算调整在预算执行过程中，如果出现了与预算目标不一致的情况，宝钢集团将进行预算调整。
预算调整需要依据实际情况和市场变化等因素，对预算进行相应的修正和调整。
3.5 预算评估预算评估是宝钢集团预算管理流程的最后一步。
通过对预算执行情况的评估，宝钢集团可以了解预算管理的效果和问题，从而进行相应的改进和优化。
宝钢部门优化改革实施方案
宝钢部门优化改革实施方案
随着市场竞争日益激烈，宝钢集团作为国内知名钢铁企业，面临着诸多挑战和机遇。
为了适应市场变化，提高企业运营效率，宝钢部门决定进行优化改革，制定一套实施方案，以期实现企业的可持续发展。
首先，宝钢部门将加强内部管理，优化组织结构。
通过精简管理层级，优化人员配置，减少冗余岗位，提高工作效率。
同时，建立健全的绩效考核机制，激励员工积极性和创造力，推动企业内部管理的现代化和科学化。
其次，宝钢部门将加大技术创新力度，提高产品质量和生产效率。
引进先进的生产设备和技术，提升生产线自动化水平，实现智能化制造。
加强与高校和科研院所的合作，开展技术攻关，推动企业技术水平的提升。
再次，宝钢部门将优化供应链管理，降低成本，提高效益。
与供应商建立长期稳定的合作关系，优化采购流程，降低采购成本。
加强仓储管理，提高物流效率，减少库存周转周期，降低库存成本，实现供应链的高效运作。
最后，宝钢部门将加强市场营销，拓展市场份额。
制定差异化营销策略，提升品牌知名度和美誉度。
加大对新产品开发和市场推广的投入，不断满足客户需求，拓展市场空间，提高市场占有率。
综上所述，宝钢部门优化改革实施方案将全面提升企业内部管理水平、技术创新能力、供应链管理效率和市场竞争力，实现企业可持续发展的战略目标。
宝钢部门将以更加积极的态度，更加务实的举措，更加科学的方法，全力推动改革落地，确保实施方案的有效执行和良好效果。
宝钢集团有限公司成本管理研究
摘要在这个经济技术快速发展的时代，钢铁企业面临的市场竞争日益激烈，艰难的经营环境使国内钢铁企业之间的竞争环境更是不容乐观。
钢铁企业为了适应多变的竞争环境，必须不断对传统成本管理进行改革，同时也必须持续不断的创新摸索，寻求更加符合适合企业本身的成本管理办法，来应对日益激烈的竞争环境。
新的管理环境下，宝钢集团的成本管理方法需要根据企业现状进行不断地调整与完善、找到经验教训，取其精华，去其糟粕、学习先进管理方法、提高成本管理效率和水平才能够提高管理水平，增加竞争力，形成持续稳定的竞争优势。
本文即在这样一个大环境下，先从成本管理的基本理论入手，系统的介绍了成本管理的概念、内涵、要求、意义等相关理论。
接着对宝钢集团战略成本管理方法和经营状况进行分析，找出的集团成本管理存在的不足并分析成因，最后试着为宝钢集团的成本管理提出相对的建议和对策。
论文的完成将有助于宝钢集团解决一定成本管理的问题，对企业进行成本管理具有较强的现实意义。
关键词：钢铁企业；成本管理；战略成本管理AbstractIn this era of rapid economic and technological development, steel companies are facing increasingly fierce market competition, and the tough operating environment has made the competition between domestic steel companies increasingly fierce.In order to adapt to the ever-changing competitive environment, iron and steel enterprises must constantly reform traditional cost management. At the same time, they must continue to innovate and explore cost management methods that are more suitable for the enterprise itself to cope with the increasingly fierce competitive environment.Under the new management environment, the cost management method of Baosteel Group needs to be continuously adjusted and perfected according to the current situation of the enterprise, to find lessons and lessons, to extract its essence, to remove its dross, to learn advanced management methods, and to improve the efficiency and level of cost management. Level, increase competitiveness, and form a sustained and stable competitive advantage.In this context, this article starts with the basic theory of cost management, and systematically introduces the related theories of cost management concepts, connotations, requirements, and significance.Then it analyzes the Baosteel Group's strategic cost management methods and operating conditions, finds out the shortcomings of the group's cost management and analyzes the causes, and finally tries to put forward relative suggestions and countermeasures for Baosteel Group's cost management.The completion of the thesis will help Baosteel Group to solve certain cost management problems and has strong practical significance for the enterprise to carry out cost management.Key words：iron and steel enterprises；cost management；strategic cost management目录第1章绪论 (1)1.1研究的背景及意义 (1)1.1.1研究的背景 (1)1.1.2研究的意义 (1)1.2国内外研究概况 (2)1.2.1国外研究概况 (2)1.2.2国内研究概况 (2)1.3研究的内容和方法 (3)1.3.1研究的内容 (3)1.3.2研究的方法 (4)第2章相关理论概述 (5)2.1成本管理的概念 (5)2.2成本管理的要求 (5)2.3成本管理的目标 (5)2.4成本管理的方法 (6)2.4.1战略成本管理 (6)2.4.2标准成本制度 (6)2.4.3作业成本法 (6)2.5成本管理的意义 (7)第3章宝钢集团的成本管理 (8)3.1宝钢集团简介 ............................................... 错误!未定义书签。
宝钢集团全面预算管理解读
•培育创新型强势文化 •规范法人治理结构
以价值管理为中心
1985 年
路漫漫其悠远
2003年
宝钢对价值最大化的认识
公司核心价值观：追求企业价值最大化
■ 股东 ■ 用户 ■ 员工 ■ 社会及各利益相关者
路漫漫其悠远
倡导价值文 化的形成
企业价值最大化
系
开
团
价 值
放
队
创
统 的
的 工
造 评
思
心
制逻辑起点
•预算系统开发
初步形成
规范完善
深化发展
年
1993－1994
路漫漫其悠远
1995－1999
2000－
•22
宝钢推行全面预算具备的条件
➢集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。 ➢宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理 的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的 经营管理体系。 ➢财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施 预算控制提供了生长发育的土壤。 ➢计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财 务预算向经营预算转变的前提。
一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力
路漫漫其悠远
以财务管理为过程控制手段
适应企业生产经营管理需要的财务控制体系 ：战略Βιβλιοθήκη 算全面预算经营预算
预算体系以企业战略 、经营规划为导向， 滚动预算为控制手段
全面预算管理框架 •25 经营预算体系框架
推行全面预算 提升管理水平
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５ ・２ ６ 第１期 中 国西部 科 技 ６ ０ 年 ３ ０
因此全面预算充分体现 了它 的全员性。 （） ２ 全面 预算科 学运用 各种预算方法 。预算管理最直 接 目的有三个 ， 是充 分利 用价值链 分析 ， 一 剔除经济行 为 中的非增值 因素 ： 二是通过 预算 ， 确定协调部 门和单位关 系， 分清各种经济行 为的轻 重缓 急： 三是确保各种经济行 为有助于企 业 目标战略 的实现 。按照实施预算 管理的 目 的， 在编制预算时 ， 全面预算要求必须结合具体部 门、 单位 的实际情况， 对不同的经济 内容采用不 同的预算编制方法， 预算编制方 法是保证预算科学性 、 可行性的重要前提 。预 算编制 的方 法很多， 圃定预算 、 如 弹性预算 、 零基 预算 、 滚 动 预算和概 率预算等 。 （） ３ 全面预算 以战略 目标 为导 向。全面预算编制的起 点应是企业 的发展 目标和 战略计划 ， 并据此决定企业应该 采取的行动和措施 ， 从而明确为达到这些 目标 、 从事这些 活动需要什么资源 和多少资源 。 以这样说 ， 可 全面预 算管 理 的过程 ， 就是战略 目标分解 、 实施、 控制和 实现 的过程 。 大多企业在编制预算 时， 或是先提出一个资金使 用规模 作 为编制基础 ，由此决定企业的活动和应达 到的目标 或以 上年会计报表为基础进行 比例修 改， 提出今年的预算指标 和从事 的活动 。以这 种出发点作为预算编制 的起 点 ， 很难 真 正起到全 面预算 管理应起 的作用 。以战 略 目标 为导 向 的全面预算能充分考虑 企业 的变现 能力、资产管理效率 、 资产负债情况及盈利 能力 ， 对企业的发展方 向、 发展 能力 和发展速度具有较强 的指导作用 。 （ ） 面预 算可以优化资源配置， 高企业经营质量 。 ４全 提 全面预算管理对企业 了解家底 、 有效调动和分配资源 、 把 握机遇 、 争取主 动等具有十分重要 的意 义 由于 资源 的稀 缺性、 利润竞 争空间的狭小性 ， 管理者对企业的控制和规 划 ， 然扩大 到影响经营过程和经营质量 的方方面面 、 自 影 响企业 未来可持续发展和 竞争能力的方方面面。总之 ， 推 行全面预算管理 ， 协调和优化配置企业 资源 ， 改善物 流和 资金流 ， 最终达 到提高经营质量 的目的， 是管 理者 在改 这 革新形势下 的必然选择 。 ４ 全面预 算的实践 自２ Ｏ世纪 ２ ０年代全面预算 管理在美 国的通用 电器 公司、 杜邦 公司、 通用汽车公司产生之后 ， 这一方法很快就 成 了大型现代工 商企 业的标准 作业程序 。 我 国企 业对全 面预算管理 的探索与 实践始于上 个世 纪八九十年代 ：上海 宝钢集团公司 １９ 开始探 索全面 ９ ３年 预算管理 ；中国五金矿产进出 口总公司于 ２０ 年度 引入 ０１ 了全面预算管理方法 ：青岛啤酒股份有限公司 １９ 年提 ９９ 出实施全面预算管理 的工作 思路， ０ ０年 ， ２０ 在母 公司首推 获得成果后 ， 推广到全公司 ； 山东海化集 团有 限公司 ２ ｏ ｏ１ 年开始在全集 团内推行全面预算管理 ； 济南钢铁集团公司 ２０ 年开 始尝试 全面预算管理 ， ０４ ０３ ２０ 年完 善了全面 预算 管理体系 ， 并收到 了预期 的效果 ��
浅析企业集团全面预算管理——以宝钢集团上海梅山有限公司为例
个能使之发挥这种作用的指挥家． 这个指挥家就是全面预
算管理。全面预算管理就是指在企业管理中． 对与企业的存
续相关的投资活动、 经营活动和财务活动的未来情况进行预 期并控制的管理行为及其制度安排。 作为企业战略层次的管 理模式， 它涵盖了企业的投资、 经营和财务等企业所能涉及
的所有方面， 具有“ 全面、 全额、 全员” 的特征； 作为一种控制
门之间加强联系，了解自己在集团目标实现过程中的地位，
会稳定等因素。企业集团在制定预算目标时， 首先要考虑的
是完成国家要求的社会 目 标和经营目 这些目标与企业集 标。 团的长期战略目 标并不一定一致。国有企业集团的子公司大 都也是国有企业，它们的预算 目 标也会受到政府行政约束，
在制定预算目标时不一定会以实现母公司的战略 目标为依
均衡。为了保证子公司的预算目标为集团战略提供支持 ， 基 本原则是： 将以集团长期战略为主要依据确定的集团预算目 标分解给各子公司． 要求子公司根据下达的预算 目 标编制具 体预算 ， 当然在编制过程中要经过上下反复多次协商． 在保
之考核奖惩力度的加强 ， 对完成年度经营目 标确实起到一定
的偏差 ． 从整个公司的经营层面来采取有效的措施 ， 完成企 业的阶段性目标。
在预算管理中存在的不足，并指出了解决问题的 思路， 可以作为全面预算管理的参考。 著名经济学家科斯认为， 企业存在的原因是企业内部交 易的成本低于市场交易或市场契约的成本。 从而能够节约社 会成本。为什么企业内部契约成本低？是因为企业内部存在
据， 而是更注重完成国资委下达的指标或实现子公司的短期
目 标。 ２ ． 长期战略与年度预算管理的矛盾始终存在。尽管子分
通过业绩的考核与激励， 使各部门的活动 目 标趋于一致。
财务管理案例分析—案例九：上海宝山钢铁公司的预算管理
收集信息： 预算执行过程 中的财务信息、 重要的外部市 场信息、公司 内部的非财务 信息（如费用 标准等）
判断差异重 要程度
对重要差异进行 解释
差异原因的报告 与确认 采取对应的控制 手段 调整月度计划 记录经营业绩
六、预算差异分析与调整 预算调整与修正方法
调整经营活动，采取相应的预算控制方式
结合公司为消除不利差异所作的调整，由预算部门对初始 编定的后续月度预算进行调整
年度目标总预 算确定
信息资料提 供
工作计划
审批
年度部门规 划
收入支出预算
预算审核、汇 总、平衡
超额
超额 否 公司年度工 作计划 公司年度各 项预算
是
重订部门规 划
审批
实施
业务部门财务预算编制程序图
各相关部门 公司管理层 财务部 财务部 公司各部门
市场运作部 ＊产品目录 ＊销量预测 ＊仓库管理费预 算
销售预算 产品销售预算 （数量、单价、收入） 长期销售预算
期末库存余额 预算（虚拟库 存金额）
经营预算
产品成本预算 （采购数量、 单价及总额、 采购费用）
费用预算（各 项经营费用、 管理费用、财 务费用）
资本支出预算 （固定资产更 新、新建项目 等）
现金预算（现金流入、流出预算）
预算损益表 报表预算 预算资产负债表 预算现金流量表
财务预算的编制方法
固定预算
根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的 预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目， 如固定成本等。
弹性预算
在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间 的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费 用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。
以价值最大化为目标建筑企业管理中心“大厦”——宝山钢铁股份有限公司建立健全财务控制体系的调查
成本是降成本的重点， 特别是节能降耗是重中之重 ，
应该把科技攻关的重点放到铁前节能降耗上。要充 挖潜” 活动中， 不少企业创造了许多先进经验 ， 及时
分利用科技进步成果， 进一步推动节能降耗工作 ， 切 总结推广这些经验 ， 是开展“ 对标挖潜” 活动的一项 实把能耗降下来。 二是应用现代化管理手段 ， 推进企 重要工作 。在这次座谈会上 ，大家提供了很好的经 业管理信息化。特别是财务管理信息化 ，可 以把物 验 ， 这是我们行业的宝贵财富。今后 ， 我们要不定期 流、 资金流、 信息流融合起来 ， 提高经济运行质量和 地召开一些经验交流会 ， 宣传推广这些经验； 同时还
工作就会取得成效。
８
标挖潜” 活动深入广泛地开展下去。
维普资讯
《 金 财 会 ） ０ ２年 第 ６期 （ 第 ２ ６期 ） 冶 ｝ ０ ２ 总 ０
自上而下” 自下而上” 和“ 双向 这期间国民经济也正 由计划经济向市场经济转变。 算方案的编制是采取“ 在这种形势下 ， 宝钢面临着新的考验： 传统的计划管 反复互相结合的方式进行 的。 自上而下是指公 司在 理模式已经不相适应，新 的符合市场经济管理模式 确定了生产经营总 目标后 ，预算综合管理部门根据 尚未建立起来 ， 像宝钢这样从国外引进 的大型化 、 连 生产经营总 目 ， 标 制定 目标分解方案 ， 并将此 目 标层 续化 、 自动化设备 的特大型企业 ， 在国内又无现成 的 层分解到各个预算的责任单位。预算编制 自上而下 实质上就是使经营者的思想 、 公司经营总目 管理模式可供借鉴 ， 究竟如何进行企业管理？ 他们遵 的过程 ， 循 中央关于改革开放和搞好大中型国有企业的一系 标 自上而下层层贯彻落实的过程。 自下而上 ， 是指编
企业集团财务管理面临的问题及对策分析——以宝钢集团公司为例
中国地质大学长城学院本科毕业论文题目企业集团财务管理面临的问题及对策分析——以宝钢集团公司为例院别经济学院专业会计学学生姓名郭怡萱学号013141239指导教师王岩职称副教授2018 年 4 月15日本科毕业生毕业论文（设计）诚信承诺书中国地质大学长城学院毕业论文任务书课题信息：课题性质：设计□论文√课题来源：教学√科研□生产□其它□发出任务书日期：指导教师签名：年月日中国地质大学长城学院毕业论文开题报告中国地质大学长城学院本科毕业论文文献综述院别：经济学院专业：会计学姓名：郭怡萱学号：0131412392018 年4 月15 日Brian Montgomery（2018）在《财务管理的基础》一书中认为，企业集团的财务管理体制是经济基础和上层建筑的问题，通过对企业集团财务领导层的权责和利益关系的区分，进而引导企业集团的理财活动，通过制度的约束，更好的配置财务管理权限，然后有效的进行财务管理活动。
Svetlana Savina, Irina Kuzmina-Merlino（2015）在《完善多业务公司财务管理制度》中指出，考察财务预测与计划，其中特别强调了增长和衰退的管理。
考虑公司经营的融资问题，包括对主要证券类型、它们所交易的市场以及发行公司对证券类型的适当选择问题的评述。
最后论述如何使用诸如现值、内部收益率等现金流量贴现技术去评价投资机会。
Michael Melvin, Stefan Norrbin（2017）在《跨国公司财务管理》中结合财务管理的发展趋势和最新的研究成果，侧重阐明财务管理理论如何帮助公司进行决策，并提出了三种财务管理模式针对不同企业有效管理。
周天恩（2017）在《企业集团财务管理体制研究》一文中指出，在当前我国社会主义市场经济背景下，企业集团想要获得稳定可持续发展，就必须要对自身的财务管理进行研究。
目前，目前企业集团财务管理还存在着一些不容忽视的问题，须从设置清晰的财务组织结构，明确划分全责内容、完善企业集团财务控制和监督体系、构建有力的财务约束机制和激励机制等方面加以完善。
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第三阶段是从2002年开始，根据公司的六年经营计划，由原来的月度执行预算改成了季度滚动预算法，预算编制以每股盈余作为起点，重视企业的资本预算管理，积极利用信息化平台，对公司预算管理进行全面完善。
通过管பைடு நூலகம்控制企业的各种经济活动，实现预算的总目标。
1.4.4 预算分析与考核
预算的有效执行和顺利完成，需要通过建立完整的预算考核体系来保证。
第二章 宝钢集团有限公司全面预算现状及存在问题
2.1 宝钢集团有限公司概况
宝钢集团有限公司作为中国最大的钢铁公司，成立于1978年，总部位于上海。2016 年产铁2661.32万吨，产钢2787.53万吨，总资产2679.83亿元，截至2016年末境外资产156.3亿元，占总资产的比例为5.8%。2016年销售商品坯材2,408.7万吨，实现营业总收入1857.1亿元、利润总额115.2亿元。2016年，公司获国内钢铁行业首批“全国绿化先进集体”称号，成功当选联合国首届中国“可持续发展目标先锋企业”。国内现拥有子公司15家，海外拥有子公司8家。宝钢集团有限公司在全球上市钢铁企业中粗钢产量排名第三、取向硅钢产量排名第一、汽车板产量排名第三，是全球碳钢品种最为齐全的钢铁企业之一。
（1）通过引导和控制日常经济活动，使企业完成预定的经营目标
全面预算管理在控制日常经济活动过程中，对于存在的问题，随时采取必要措施，避免了经济活动的混乱进行，用有效的方式实现组织目标。
（2）可以实现企业内部各部门之间的沟通与协调
只有企业各个职能部门的经济活动密切配合、相互协调、统筹兼顾，企业的各个部门才可以向共同的战略目标前进。预算的综合平衡可以提高各部门管理人员在企业中所发挥的作用，帮助企业找出解决组织内部冲突的最好办法，提高部门之间的沟通能力，促使企业经济活动的顺利开展。
图1 全面预算管理流程图
1.4.1 预算编制
预算的编制一般采用从上到下和从下到上两种方式交叉进行。
1.4.2 预算调整
在预算执行过程必然会受到一些因素的影响，如国家政策的规定、国内市场经济走向、企业经营状况等，都可能使企业的预算目标和实际结果产生偏差，此时就需要进行预算调整。
1.4.3 预算执行
（1）公司年度预算与季度滚动执行预算衔接存在一定问题。公司的月度滚动预算都是按照上月的经营情况进行，看上去更符合企业的实际经营情况，但是仔细看来，如此细分的月度预算在一年之后的汇总预算上面必然会与年度预算的对比形成误差，从而片面认为年度预算不准确。同时，在月度预算的执行过程中，每月实际执行情况存在不确定性，可能超额完成预算目标，也可能未达目标，这将会对年度预算的编制带来困难。
（3）全程性
全面预算管理参与、控制组织经营活动的全过程，并且对企业最后的经营成果进行评价与考核。
（4）目标性
全面预算管理的目标包括目标利润、股东权益和企业的资本结构。
1.3全面预算管理的作用
全面预算管理从对企业未来目标的导向、日常业务的控制、资源配置的优化、风险的评估、企业预期资金需求和未来可获取利润的分析与调控[2]。其作用主要表现为以下三个方面：
全面预算管理作为一种先进的管理手段，集控制、激励、评价等功能为一体，通过预算对企业整体的资源进行整合分配，对企业未来经营活动进行协调和控制，在企业的内部控制中处于核心的位置。企业通过正确的把握和运用这种科学管理手段，对提高企业的管理控制能力和改善管理水平具有现实的指导意义。
1.2全面预算管理的特点
经过三个阶段的发展，公司逐渐形成了以企业整体规划为指导方向，将年度预算和滚动预算分别作为企业发展的方针和方法，涵盖企业从开发产品，生产，经营到最终出售全过程的预算管理体系。
2.2 宝钢集团有限公司全面预算存在的问题
公司的全面预算管理体系随着公司的发展壮大下逐渐完善，同时也显现出一些不容忽视的问题。具体如下：
图2 宝钢集团有限公司组织结构图
2.2 宝钢集团有限公司全面预算现状
宝钢集团有限公司在国家政策的影响下，为了与市场经济接轨，在1993年开始引进全面预算管理体系。在此一共经历了三个阶段：
第一阶段是1993年-1994年，公司初步形成了预算管理体系。在起步阶段，公司根据自身需求设置了经营预算管理部门，并编制了年度预算[4]。
（3）可以作为业绩考核的标准
全面预算管理在企业的运用，使得企业各项经济活动的有序进行。企业内部各部门能否按照全面预算的规划目标，按照预算标准执行和落实在企业的实际活动中，可以通过全面预算管理对其进行业绩的考核和评估。
1.4全面预算管理流程
全面预算管理的流程分为：首先进行预算的编制，然后进行预算调整，其次就是预算执行，最后对预算执行的结果进行分析与考核等[3]。如图1。
第一章 全面预算管理概述
1.1全面预算管理的含义
全面预算既是一种管理工具，也是一种管理方法，是反映企业在一定会计期间内对经营成果和财务状况的总预测。而企业就是依据这种方法，对企业的人力、财力和物力等资源进行合理的计划和分配，并与企业的内部管理相配合，预测资金的需求、未来可获取的利润，以及合理控制费用的支出，最终实现企业既定的经营目标。
全面预算管理作为一种现代化管理手段，其特点包括：全面性、全员性、全程性和目标性。
（1）全面性
全面预算体系包含了企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，涉及到组织日常的经济活动的预算和财务资金的使用预算[1]。
（2）全员性
全面预算管理需要企业领导层和管理层的配合、企业整体人员的参与。
（2）预算时间跨度长，从宝钢集团有限公司年度预算编制的时间节点表（如表1所示）可以看出，每年预算工作时间为七月份十二月份，会导致预算工作与实际工作之间产生偏差，从而会降低工作效率。
表1 宝钢集团有限公司年度预算编制时间节点表
7-8
月份 预算办公室：制定预算计划，汇报大纲和编制大纲。
公司领导：审核汇报大纲