绩效考核-HU绩效考核方法的理论与实践1 精品
绩效管理的主要理论方法与实践
绩效管理的主要理论方法与实践目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法（Key Performance Indicator, KPI）和90年月初产生并被广泛应用的平衡计分法（Balance Scorecard, BSC）。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必需与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
例如处于超常增长状态的企业，业务快速增长带来企业的组织结构快速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。
解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必需针对这些问题的解决设计管理指标。
KPI的留意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必需有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。
其二，KPI没能供应一套完整的对操作具有详细指导意义的指标框架体系。
第二个理论方法体系是由哈佛大学商学院闻名的教授罗勃特·卡普兰创立的平衡记分法。
平衡记分法的优点是它即强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套详细的指标框架体系。
BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：1．学习与成长性的，2．内部管理性的，3．客户价值的，4．财务的。
这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素养与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户供应更大的价值；客户的满足导致企业良好的财务效益）的表述阐明白该体系的深层哲学含意。
BSC说明白两个重要问题，一是它强调指标的确定必需包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；其二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是打算结果性指标的驱动指标（Driver indicator）。
企业绩效评估的实践方法
企业绩效评估的实践方法企业绩效评估是企业管理的重要环节，通过对企业运营、财务、市场营销、人力资源等方面进行绩效评估，可以及时发现问题并采取有效的解决措施。
本文将从理论与实践两个方面来论述企业绩效评估的实践方法。
一. 理论基础企业绩效评估的理论基础主要包括：目标管理、绩效管理和绩效评估等。
1. 目标管理目标管理是企业实现绩效管理的前提，目标的设定要具有明确性、可衡量性、可执行性和可控性。
随着环境变化的不断发展，企业还需要具备灵活性，确保目标的时效性和动态性。
2. 绩效管理绩效管理是通过对员工绩效的管理来实现企业目标的实现。
其理念是：在企业目标确定的基础上，根据员工职责和行为，建立绩效指标，对员工绩效进行量化评估，通过奖惩措施，激励员工进一步提高绩效。
3. 绩效评估绩效评估是绩效管理的重要环节，可以对企业运营、财务、市场营销、人力资源等方面的绩效进行监控和评估，帮助企业及时发现问题并采取有效的解决措施。
二. 实践方法企业绩效评估的实践方法主要包括以下几个方面：1. 制定明确的绩效指标绩效指标要与企业的战略和目标紧密结合，确保绩效指标的科学性、有效性和可操作性。
同时，要注意对绩效指标进行动态调整，以确保绩效评估的时效性和动态性。
2. 合理分配绩效权重不同指标的重要性不同，应按照实际情况合理划分权重，保证权重的科学性和合理性。
同时，应建立权衡机制，合理平衡各项指标之间的关系，避免出现优化一个指标而导致其他指标下降的情况。
3. 采用合理的评估方法评估方法主要包括定性评估和定量评估两种。
定量评估是指依据固定的量化标准对指标进行打分，具有客观性和可比性等优点。
而定性评估则重视绩效行为和绩效结果的描述，具备灵活性和适应性等特点。
企业可以根据实际情况采用定量评估和定性评估相结合的方法。
4. 设计有效的奖励机制奖励机制是对于高绩效员工的一种肯定和鼓励。
应该设计多层次的奖励机制，奖励要与实际绩效相对应，奖励方式可以多种多样，如奖金、晋升、荣誉等。
绩效评估的理论与实践共119页文档
有 绩 效 管 理 系 统 7.9% 10.2% 8.0% 6.6% 2.2% 169， 900美 元
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绩效管理包含内容
• 定义绩效 • 协商绩效 • 测量绩效 • 反馈和指导
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绩效评估的实践意义
• 从发展的角度出发
– 明确职工的培训需要 – 对职工的工作情况进行绩效反馈 – 决定工作变动和工作安排 – 明确职工的努力方向和发展需要
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绩效评估的内容
• 以特质为基础的评估
– 对职工的能力或个性特征进行评价，比如作决 策的能力、对组织的忠诚、沟通技能或创新水 平等。
– 案例:招考公务员时的有的考评
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以特质为基础的评估的不足
• 效度问题 • 信度 • 不利于员工行为的改变
张 敏 今 年 33 岁 ， 两 年 前 从 滨 海 大 学 社 科 学 院 离 职 来 到 滨 海 市 新 建 成 的 展 览 中 心
担任办室副主任。虽然张敏没有办公室管理工作的经验，但凭着良好的个人素质和
认真、勤奋的工作态度，将本职工件干得非常出色，并在办公室的某些管理制度方
面有所创新。展览中心总经理对这个有着企管硕士学位的下属很赏识，今年年初调
说明：本表用于高层领导考评部门经理级的管理干部； 各部门经理也填此表进行互评；考评 结 果 按 照 得 分 分 为 三 等 （ 80 分 以 上 为 胜 任 ， 60-80 分 为 基 本 胜 任 ， 60 分 以 下 为 不 胜 任 ）
5ixue (海量人营事销部管费理了 培挺 训大 气资力料组下织载实 )施 ， 但 最 终 的 考 评 结 果 却 令 人 失 望 ， 并 未 获 得 能 够 说 明
绩效考核管理理论方法和应用(1)
绩效管理的功能
5、 沟通功能
沟通贯穿于绩效管理的全过程。在绩效目标的制定、 绩效计划的实施过程中，管理者与员工要充分沟通。绩 效评价结果出来以后，管理者还要和员工进行绩效反馈 面谈，向员工说明考核的结果，听取员工的意见与看法。 绩效沟通提供了上下级交流的机会，可以增进相互的了 解，，管理者检查和分析员工的绩效完成情况，判断绩效 标准或目标是否达成。
绩效管理概述
绩效评价与绩效管理
绩效管理(performance management)是指管理者 确保员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的过程。 绩效管理是企业获取竞争优势的关键。
绩效管理概述
绩效管理的渊源
20世纪30年代后,由于受经济危机的影响,来自企业外部 的会计准则和各种规范越来越多,迫使企业将注意力集 中到对外财务报表的编制及财务指标的完善上。 20世纪50年代,为了更好地反映企业的整体价值、未来 机会和风险,很多企业开始运用内部报酬率、净现值等 会计指标。由于会计数据不像其他内部决策信息那样难 以获得,因此当时出现了一种财务指标至上的状况。这 种状况一直持续到20世纪80年代。
的依据，管理者可以根据评价的结果来决定对员工的晋 升、奖惩、调配等。
绩效管理概述
绩效管理的功能
4、发展功能 绩效管理的发展功能主要表现在两方面，一方面是
组织可以根据考核的结果，制定正确的培训计划，达到 提高全体员工素质的目的，以推动企业发展；另一方面， 可以发现员工的优点和缺点，并根据其特点确定培养方 向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。
绩效管理概述
绩效管理的目的
2、管理目的 组织在进行管理决策时都需要使用绩效管理的信息，
特别是绩效评价的信息。绩效评价的结果是组织做出薪 资调整、职务晋升、留用或解雇等人事决策时的重要依 据。
绩效管理的理论与实践
绩效管理的理论与实践绩效管理是一种将企业的目标与员工绩效紧密结合的管理方式。
通过考核、激励、反馈等方式，促进员工个人的成长和企业的发展。
绩效管理的理论和实践都非常重要，下面我们来深入探讨一下。
一、绩效管理的理论基础1. 契约理论契约理论是指员工与企业之间的关系就像一份契约，员工需要尽全力完成自己的工作任务，而企业则需要给予相应的回报。
这种体系可以促进员工的积极性和创造性。
2. 行为科学理论行为科学理论认为，员工的行为是受到机制和环境的影响，因此企业需要改善工作环境和机制，提高员工积极性。
绩效管理正是发挥了这一理论的作用，建立起了合理的激励机制，推动员工不断自我完善。
3. 动机理论动机理论意味着人是有自我激励的能力，员工只有在兴趣、发展空间、自主性等方面得到满足才会对工作保持高度的积极性和创造性。
因此，绩效管理需要注意满足员工心理上的需求，以达到最好的绩效。
二、绩效管理的实践措施1. 设定明确的目标明确的目标可以提高员工对工作的认同感和参与度，并为员工提供实现自我价值的机会，从而增强员工的工作积极性。
2. 合理的考核机制合理的考核机制能够促进员工的成长和企业的发展。
它不仅可以对员工的表现进行评估，还可以反馈员工在工作中的优点和不足，为下一步的工作提供指导。
3. 给予适当的激励适当的激励措施可以提高员工的积极性和创造性，并有利于企业的长期发展。
当员工感到自己的工作受到重视和认可时，就更有动力去完成工作任务。
4. 倡导和弘扬企业文化企业文化是企业的精神支柱，是企业的灵魂。
通过倡导和弘扬企业文化，可以增强员工的归属感，营造和谐的工作氛围，从而提高绩效。
5. 不断优化绩效管理机制绩效管理机制应该合理、有效，并不断优化。
只有不断地总结经验，改进绩效管理机制，才能进一步提高员工绩效，实现企业的长期发展。
结语绩效管理是企业管理的重要组成部分，它以员工为中心，以目标为导向，以激励为手段，不断提高员工的工作绩效，并推动企业的事业发展。
绩效考核制度的理论基础和实施方法
绩效考核制度的理论基础和实施方法一、绩效考核制度的意义绩效考核制度是一种管理工具，通过对员工绩效进行评估和分析，促进员工的工作积极性和责任感，提高组织整体绩效水平。
绩效考核制度的设计和实施，需要建立在明确的理论基础和合理的方法体系上。
二、绩效考核制度的理论基础1. 利益相关者理论利益相关者理论认为，组织的发展和成功离不开内部和外部的利益相关者的支持和合作。
绩效考核制度作为一种管理工具，可以促使各利益相关者以更加积极的态度和合作方式参与工作，从而提高整体绩效水平。
2. 契约理论契约理论认为，劳动力市场存在不完全信息和权力不对等的问题，而绩效考核制度可以通过明确的契约和激励机制，减少信息不对称和动机不足的情况，增强员工对组织的忠诚度和归属感。
3. 动机理论动机理论认为，员工的行为是受到内在和外在动机因素的影响。
绩效考核制度可以通过激励机制，激发员工的工作动力和创新能力，提高员工的工作热情和工作绩效。
三、绩效考核制度的实施方法1. 目标设定绩效考核制度应该以明确的工作目标为基础，使员工和组织在工作中有清晰的方向和共同的目标。
目标设定应该具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。
2. 指标制定绩效指标应该具备可衡量性、可比较性和客观性。
可以采用定量指标和定性指标相结合的方式，考虑员工的不同岗位和工作性质，制定出合理的指标体系。
3. 评估方法评估方法应该公平、公正、客观，避免主观偏见和个人偏好的影响。
可以采用多维度评估和多人评估相结合的方式，确保评估结果的客观性和准确性。
4. 激励机制绩效考核制度应该设立合理的激励机制，激励员工在工作中积极主动地发挥才华和能力。
可以采取薪酬奖励、晋升机会、培训发展等方式，激励员工不断提高自身的绩效水平。
5. 反馈和改进绩效考核制度应该建立起良好的反馈机制，及时给予员工评估结果和改进建议。
同时，还应该根据员工的反馈和意见，不断完善和改进绩效考核制度，提高其适应性和有效性。
四、绩效考核制度的挑战和应对策略1. 主观偏见和个人偏好在绩效考核过程中，可能存在主观偏见和个人偏好的情况。
绩效管理的理论与实践
绩效考核的理论与实践摘要：21世纪是知识经济时代，知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源即人才的竞争。
经济竞争归根到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的较量。
人力资源管理将成为21世纪管理学的核心，而绩效管理是人力资源管理的核心内容。
一个良好的绩效考核体系能为人力资源管理打造良好的基础。
联想公司也将绩效管理上升到战略管理层面，并给了高度的重视，这很多企业做了榜样。
关键字：绩效考核人力资源管理考核体系科学合理客观公正许多人力资源专家、学者都致力于提出一各具有普遍性及可打操作性绩效考核体系；但由开影响纯净考核成绩的因素很多，所以到目前还未建立一个行之有效的绩效体系，但有关绩效考核的研究和应用研究仍然取得了一些进展：1．360度绩效考核法作为一种新的绩效方法得到业内人士大夫的认同并得到位了广泛的应用。
360度绩效考核方法通过不同的考核者（上级、下属、同事、服务对象），从不同角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩，全面质量管理，由专业人员根据考核结果向被告考核者提供反馈，以帮助其提高业绩和能力。
2．一些专家学者尝试采用认知心理学的方法进研究，结果表明表明：在观察、信息存储、分类、沟通中所产生的直觉和认知的偏差可能比考核量表本身误差大，所以对考核者考核技能的培训成了绩效考核考核的热点3．一些学者专家提出了关系绩效的概念,他们认为除任务绩效外还存在指向非产品和服务项目的关系到绩效，它有利于提高员工士气，增强组织凝聚力，最终达到提高组织绩效的目的。
4．信息技术在人力资源管理工作中作为工具得到广泛的应用。
可以提高工作效率、优化业务流程、提高服务质量、提供决策支持、实现全面人力资源管理工作。
一、绩效考核的理论概述（一）绩效考核含义、结果运用及其作用1．绩效考核含义绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
是一个收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
绩效管理理论与实操技巧
2.8.3 平衡计分卡-内部运营层面
确认客户 需求
创新流程
经营流程
售后服务流程
确认市场 开发产品 生产产品 提交产品 服务 和服务 和服务 和服务 客户
满足客户 需求
内部业务流程——通用价值链模式
KPI指标 目标 完成情况
绩效合同
KPI指标 重点工作 负责人
部门的绩效 部门工作计划
KPI指标 重点工作 负责人
改进
➢ 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。 ➢ 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 ➢ 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。
1.3 为什么要推行绩效管理
管理者为什么需要绩效管理
➢ 组织目标的传达。 ➢ 组织目标的分解。 ➢ 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 ➢ 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 ➢ 及时发现问题并纠正绩效偏差
1.3 为什么要推行绩效管理
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么 ） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏 离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
主角
财务部等相关部门
•提供指标、目标与衡量方法 建议 •为各部门提供必要的绩效数 据域信息
1、绩效管理是直线管理者 不可推卸的责任，员工的绩 效就是管理者的绩效
2、认真组织绩效管理体现 了管理者对员工、自身和组
织数负据责提的精供神商，反应了管理
的工作态度
人
力 • 提供绩效管理方法与工具
绩效考核制度的理论与实践
绩效考核制度的理论与实践绩效考核制度是指用于评价个人或组织工作绩效的一种管理方式。
在现代企业管理中，绩效考核制度被广泛应用，旨在提高工作效率、激励员工积极性和促进组织发展。
本文将从理论和实践两个角度探讨绩效考核制度，并分析其优势和局限性。
一、绩效考核制度的理论基础绩效考核制度的理论基础可以追溯到人力资源管理领域。
正是在这个背景下，绩效考核制度得以形成和发展。
人力资源管理理论主张，通过明确目标、制定指标、评估结果，可以有效管理员工绩效。
绩效考核制度应承担着员工晋升、奖惩、培训等方面的功能。
二、绩效考核制度的目标绩效考核制度的目标是为了提高员工的工作绩效。
多数企业普遍希望通过该制度来增强员工的责任感，激发其内在动力，促使他们追求更高的工作质量和效率。
除此之外，绩效考核制度还可以为员工提供晋升机会、建立公平竞争机制、调动员工创造力等。
三、绩效指标的制定绩效指标是实施绩效考核制度的关键。
企业可以根据战略目标和岗位要求，制定相应的绩效指标。
例如，销售岗位可以以销售额、客户满意度等为指标，而生产岗位则可以以质量合格率、生产效率等为指标。
绩效指标应具体明确，既能衡量绩效，又能激励员工。
四、评估过程的公正性绩效考核制度要求评估过程的公正性。
评估者在评估过程中应严格遵守评估标准，客观公正地对待每个员工。
评估结果不应受个人偏见或非业务因素影响。
企业可以通过培训评估人员、建立评估程序和引入现代化评估工具等措施来提高评估过程的公正性。
五、激励和奖惩机制绩效考核制度应建立有效的激励和奖惩机制。
在激励方面，可以通过绩效工资、晋升机会、培训发展等方式来鼓励员工提高绩效。
而在奖惩方面，可以根据评估结果进行奖励或处罚，激励员工更加努力工作。
合理的激励和奖惩机制是绩效考核制度发挥作用的重要保障。
六、绩效考核制度的优势绩效考核制度有许多优势。
首先，通过设定明确目标和绩效指标，可以促使员工明确工作方向，提高工作效率。
其次，绩效考核制度可以帮助企业更好地评估员工能力和潜力，为人才选拔和培养提供依据。
绩效评估的理论与实践研究
绩效评估的理论与实践研究章节一：引言绩效评估是组织管理中的重要环节，对于提高绩效、激励员工、实现组织目标具有重要意义。
本文旨在探讨绩效评估的理论基础和实践研究，为组织准确有效地评估绩效提供参考。
章节二：绩效评估的理论基础2.1 绩效评估的概念绩效评估是指根据预定的标准和指标，对个人、团队或组织所完成的工作进行量化和评价的过程。
通过绩效评估，可以客观地了解员工的工作表现，并为绩效管理提供依据。
2.2 绩效评估的目的绩效评估的目的是促进员工个人发展、激励员工积极工作、提高组织绩效和效益。
准确评估绩效可以使组织更好地了解员工现状，从而制定有效的改进计划和激励政策。
2.3 绩效评估的方法与工具绩效评估的方法多种多样，常用的包括360度评估、关键绩效指标法、标准评分法等。
同时，绩效评估可以借助各种工具，如问卷调查、观察记录、面谈等，以收集多维度、多角度的评价数据。
章节三：绩效评估的实践研究3.1 绩效评估与目标管理目标管理作为现代绩效管理的核心概念，将组织目标与员工目标相结合，通过明确目标、制定绩效指标等手段，推动员工朝着组织目标共同努力。
绩效评估在目标管理中起到测评与反馈的作用，帮助员工了解自己的进展并及时调整行动。
3.2 绩效评估与员工发展绩效评估不仅是评估员工工作成果的过程，也是员工发展的机会。
通过绩效评估，组织能够了解员工的优势与不足，为员工提供培训和发展机会，提高员工的综合素质和能力水平。
3.3 绩效评估与激励机制绩效评估是一种重要的激励手段。
通过公正的绩效评估，可以激励员工竞争，促进员工积极工作，进而提高组织整体绩效。
激励机制应体现公平性和可操作性，使员工认同和信任评估结果。
3.4 绩效评估与组织效能绩效评估是识别和改进组织效能的重要手段。
通过绩效评估，可以发现组织中的瓶颈和问题，并提供改进和优化的方向。
同时，绩效评估还能帮助组织制定合理的绩效目标，提升整体竞争力。
章节四：绩效评估的挑战与应对4.1 主观性评价的问题绩效评估往往受到主管的主观判断和个人喜好的影响，导致评价结果的不客观。
绩效考核与管理的实践方法
绩效考核与管理的实践方法第一章绩效考核的概念与作用绩效考核是指对员工工作表现进行评价的一种方法。
通过绩效考核，可以了解员工在工作中的表现，并采取相应的措施来提高员工的工作能力和工作质量。
绩效考核对于企业的发展非常重要，它不仅可以为企业提供一个有效的管理工具，还可以激发员工工作的积极性和创造性，使企业获得更好的经济效益。
第二章绩效考核的实施方法1.普通话实际考核普通话实际考核是评价员工口语能力的一种方法。
在评价员工的普通话水平时，考核人员可以从语音、语调、语速等方面进行考察，从而判断员工的语言表达能力。
通过普通话实际考核，可以了解员工语言表达的优点和不足，并针对性地进行培训。
2.绩效指标与考核表绩效指标是用来评价员工绩效的一种工具。
通过设立绩效指标并制定考核表，可以清楚地了解员工的工作表现，从而采取相应的措施来提高员工的工作能力。
在制定绩效指标和考核表时，需要考虑到员工的工作情况和工作性质，并结合企业的战略目标和市场竞争情况进行制定。
第三章绩效考核的管理实践1.建立完善的绩效考核制度建立完善的绩效考核制度是绩效管理的基础。
在制定考核制度时，需要考虑到企业的发展战略和员工的工作情况，制定出符合实际情况的考核制度。
同时，还需要加强对考核制度的宣传和培训，使所有员工都清楚了解考核制度的内容和要求。
2.注重员工的反馈和参与员工的反馈和参与对于绩效考核的实施至关重要。
在考核过程中，需要与员工进行充分的沟通和交流，听取员工的意见和建议，并根据实际情况进行相应的调整和改进。
3.合理运用绩效考核结果绩效考核的结果对员工的晋升和薪酬待遇有着重要的影响。
因此，在使用绩效考核结果时，需要考虑到员工的个人情况和工作表现，采取合理的奖罚措施，使员工感到公正和合理，从而更好地激发员工的工作积极性和创造力。
第四章总结绩效考核是企业管理的重要组成部分，它可以提高企业的工作效率和效益，激发员工的工作积极性和创造力。
在绩效考核的实践中，需要特别注重员工的反馈和参与，并合理运用考核结果，从而使绩效考核发挥最大的效果。
绩效管理与绩效评估的方法与实践
绩效管理与绩效评估的方法与实践绩效管理和绩效评估是组织管理中重要的组成部分，它们旨在提高员工的工作绩效以及组织整体的绩效表现。
本文将探讨绩效管理和绩效评估的相关方法和实践，并分析它们在组织中的作用。
一、绩效管理方法1. 设定明确的目标和指标绩效管理的第一步是设定明确的工作目标和指标。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，并能够衡量员工的绩效表现。
目标设定应明确、可量化、可衡量，并具有挑战性和可实现性。
2. 建立有效的沟通机制沟通是实施绩效管理的关键环节。
组织应建立起良好的沟通机制，确保员工对于自己的目标和职责有清晰的理解，并能够随时与上级进行沟通和反馈。
有效的沟通可以帮助员工了解自己的绩效表现，以及对于组织的期望和反馈。
3. 提供必要的培训和发展机会为了提升员工的绩效，组织应提供必要的培训和发展机会。
这可以包括内部培训、外部培训、工作轮岗等方式，帮助员工掌握所需的知识和技能，并提升绩效水平。
培训和发展应与目标设定和绩效评估相结合，形成闭环。
二、绩效评估方法1. 360度评估法360度评估法是通过多个角度和多个评估者对员工的表现进行评估。
这些评估者可以包括上级、同事、下属以及客户等。
通过综合不同角度的反馈，可以更全面地了解员工的绩效表现，并提供恰当的改进建议。
2. 关键绩效指标法关键绩效指标法是将重要的绩效指标和对组织成功至关重要的关键绩效指标相结合，对员工的绩效进行评估。
这些指标应与组织的战略目标以及个人的工作目标相一致，并能够客观地衡量绩效水平。
3. 行为观察法行为观察法是通过观察员工在工作中的行为和表现，来评估其绩效。
观察者可以是直接上级、同事或专门的观察员。
行为观察法注重员工在工作中的行动和态度，以及对组织的贡献和影响。
三、绩效管理与绩效评估的实践1. 周期性的评估和反馈绩效管理和绩效评估应该是一个周期性的过程，而不仅仅是一次性的活动。
组织应该建立起定期的评估和反馈机制，确保员工对于自己的绩效有清晰的认识，并能够及时地进行改进和提升。
绩效评价的理论与实践
绩效评价的理论与实践绩效评价是管理学中的一个重要领域，旨在评估一个组织、部门或个人的工作成果。
绩效评价的理论与实践，在组织管理和人力资源管理等方面都有着重要的意义。
下面从绩效评价的概念、理论基础和实践中的问题等方面，一一进行探讨。
一、绩效评价的概念绩效评价是对一个组织、部门或个人的工作成果进行评估的过程。
这个过程旨在确定工作绩效的好坏，并对绩效进行反馈和改善，以实现组织目标的实现。
绩效评价的重点在于对目标的确定和评估标准的制定，在此基础上对绩效进行量化和分析。
二、绩效评价的理论基础1.工作设计理论：工作设计理论认为，一个任务的工作绩效与任务本身对个体的刺激程度、反馈反应程度和工作要求的自主程度等因素相关。
建立适宜的任务设计，并给予工作刺激和有效反馈，能够激发员工的工作动力，提高工作绩效。
2.控制理论：控制理论认为，适当的控制和反馈机制，能够促进组织目标的有效实现。
通过制定明确的目标和评价标准，保持监督和评估过程的正常运转，可以实现对工作绩效的控制和管理。
3.需求层次理论：需求层次理论是著名心理学家马斯洛提出的。
该理论认为，人类的需求呈现出一定的层次结构。
通过满足员工的需要，可以不断提高员工的工作动力和工作绩效。
三、绩效评价的实践问题1.目标设置的难点：目标设置对绩效评价的影响非常重要，但是却是难以把握的难点。
一个合理的目标设置应该是具体、可衡量、可达成和有挑战性的。
然而在实际操作中，受到多种因素影响，目标设置往往难以达到这些标准。
2.评价标准的缺失：评价标准的制定关系到绩效评价的公正性和科学性。
但是在实际操作中，往往由于缺乏科学的评价标准，绩效评价结果具有主观性和随意性，引发无法避免的争议和纠纷。
3.绩效评价结果的应用：绩效评价的重要意义在于为组织、部门或个人提供有效的反馈和改善机制。
然而，在实际操作中，往往由于绩效评价结果的应用不当，造成员工的不满和组织的损失。
四、绩效评价的推进策略1.明确目标和评价标准：绩效评价的推进应该建立在明确的目标和评价标准的基础之上。
绩效考核与管理——理论、方法、实务第1章 绩效与绩效考核
行为的自然而稳定的思想。
12
3）潜能论：“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
• 实际收益&预期收益 – 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 – 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而 更在于关注未来 – 适合知识性员工，创新性的工作 – 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
绩效管理
LHR
从明确什么是绩效说起
行为:
勤奋、积极努力
能力:
胜任的人一定有好结果
结果:
组织VS个人
态度:
态度好的人一定有好结果
关系:
人脉、客户、同事
4
绩效界定的主要观点：结果论、过程论、潜能论
• 把绩效看作为一种结果 ：
在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生 的产出记录。
• 把绩效看作个体的行为 ： 绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。
绩效因素图
• 这张图把可能成为绩效的因素分为五个部 分：
1. 工作者自身的因素，包括工作者工作时的 态度、拥有的工作技能、工作相关知识、 为工作促进的人际关系等等；
2. 工作本身，包括开始工作的目标、计划、 资料准备，工作过程中的程序、规定、需 求，结束工作的标准、时间等等；
3. 工作方法，包括工作工具、工作流程、工 作协调、工作组织等等；
• 把绩效看作胜任特征或称胜任力（competency）
态度 胜任的人
有效的行为
有效的结果
关系
5
绩效=结果？
1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
➢ 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结 果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观 评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终 的业绩，而不论员工的素质和行为过程。
绩效评估的方法与实践
绩效评估的方法与实践绩效评估是管理者对组织或个人工作表现进行量化评价和分析的过程，在现代管理中占有重要的地位。
有效的绩效评估可以帮助管理者更好地掌握组织或个人工作表现，制定相应的激励政策和改进措施，从而提高组织或个人的工作绩效和竞争力。
一、绩效评估的方法1、360度评估法360度评估法是利用多方评价的方式来对被评估者进行全方位地、多维度地绩效评估，包括上级、同事、下属、客户和自评等方面的评价。
通过360度评估，可以收集到不同角度的反馈信息，更全面地了解被评估者的表现，提高评估的客观性和准确性。
2、KPI评估法KPI是关键绩效指标的英文缩写，是衡量组织或个人绩效的关键指标。
利用KPI评估法，可以根据不同岗位或任务的性质和目标制定相应的KPI指标，通过量化指标来评估工作表现。
这种评估方法侧重评估结果，能够客观地反映出工作的成果和价值。
3、项目评估法项目评估法是根据项目实施的目标、计划、成本、资源、质量等方面的要求对项目组织或个人的绩效进行评估。
这种评估方法适用于新项目启动、项目阶段结束和项目验收等关键节点，能够对项目团队或个人工作情况进行全面评估，发现和解决问题。
二、绩效评估的实践1、建立评估指标体系建立评估指标体系是进行绩效评估的前提条件，需要根据组织或个人的工作性质、任务要求和目标设定等方面的需求，选择合适的指标和方法。
评估指标必须能够反映出工作的成效和价值，同时要具有可比性和可度量性，便于进行绩效比较和分析。
2、采集评估数据评估数据的采集和处理是绩效评估的核心环节，需要借助各种手段和工具，如调查问卷、实地考察、绩效记录等，收集并整理评估数据。
在采集过程中要注意保护隐私和数据安全，确保数据的客观性和真实性。
3、分析评估结果分析评估结果是评估的最终目的，需要根据评估指标和数据，对工作表现进行综合分析和比较，找出优点和缺点，制定相应的激励政策和改进措施。
同时要注意评估结果对被评估者的影响，应该尽可能地避免负面影响，全面考虑绩效评估的效益和影响。
绩效管理的理论框架及实践应用
绩效管理的理论框架及实践应用绩效管理已经成为了企业管理中的重要领域，它涉及到了企业所有的战略、目标和计划，并且尤其关注于如何使企业的绩效不断提高。
本文将介绍绩效管理的理论框架，包括目标设定、绩效评估、绩效激励等方面，并讨论其在企业实践中的应用。
一、目标设定目标设定是绩效管理的首要环节，它为企业进行绩效管理奠定了坚实的基础。
目标设定需要涉及到企业的战略和快速发展的市场环境，从而使得企业可以清楚地理解自身的优点和局限性。
更重要的是，目标设定需要逐步地实现以及监督，从而使得企业可以实现其长期的目标和战略。
因此，良好的目标设定需要有如下的特征：1.确保目标与企业战略一致：企业的目标应该与其战略和目标相一致，这样才能够在其路线上建立一个合理的框架。
2.目标应该是公正的：企业应该公正地设定目标，从而使得整个组织都能够合理分配资源和制定计划。
3.目标应该具有挑战性：目标不应该仅限于过去的绩效水平，而应该具有一定的挑战性，以便推动企业的创新和改进。
二、绩效评估绩效评估是绩效管理的核心环节，它是通过对绩效水平的评估，检验企业实现战略目标的能力。
绩效评估需要采用科学的方法，以可量化的数据来对绩效水平进行评估。
评估绩效可以通过以下三个层次进行：1.企业整体评估：对整个企业的财务和非财务绩效进行定量和定性的评估，以便对整个企业的绩效水平有一个清晰的认识。
2.部门绩效评估：对企业的各个部门进行绩效评估，以确定每个部门的绩效水平，从而为改进提供有力的支持。
3.个人绩效评估：对每个员工的个人绩效进行评估，以确定他们的工作表现，并且提供个人发展的建议。
在进行绩效评估时，还需要注意以下几个方面：1.可信和正确：评估必须能够确保可靠性和准确性，避免人为因素的影响和误解。
2.公正和透明：评估过程必须公正和透明，通过公开所有的指标和评估程序，保证评估的公正性和透明性。
3.有效和实际：评估指标必须与企业实际情况相符，旨在指导企业的重点领域和战略改进可能重要的方面。
绩效考核的方法与实践
绩效考核的方法与实践绩效考核作为企业管理中的一项重要内容，能够对员工的工作表现进行量化衡量，从而为企业提供有价值的参考信息，为企业的发展提供有力的支持。
然而，如何选择科学、公正的绩效考核方法并将其实施到企业管理中，一直是企业管理者需要面对的重要问题之一。
本文就绩效考核的方法与实践进行了探讨。
一、目标管理法目标管理法是一种较为传统的绩效考核方法，它强调在开始实施考核之前就要明确好员工的工作目标，之后根据员工实际工作的完成情况来进行评价。
在进行考核工作的时候，考核者需要认真地掌握员工完成工作的实际情况，并且针对实际情况进行细致的分析和总结。
目标管理法具有评价清晰、结果明显、公正公正等优点，然而，它也存在一些缺陷。
如果企业并没有制定具有可操作性的目标，就无法开展有效的绩效考核。
另外，目标管理法更加注重工作结果，可能会对员工在工作过程中所表现出来的态度和精神投入等方面的表现产生忽略，这对企业的发展可能会造成一些潜在的隐患。
二、360度绩效评价法360度绩效评价法是一种全方位的绩效考核方法，它不仅能够考核员工在工作成果方面的表现，还能够综合考虑员工在工作态度、职业能力等方面的表现。
在进行考核工作的时候，需要采集来自员工上级、下级、同等级、客户等方面的反馈信息，并将这些反馈信息进行整合，形成有价值的评价结果。
360度绩效评价法的优点在于能够全面地了解员工在各方面的表现，能够给出较为全面的评价结果；缺点在于评价结果可能会被一些非专业人士、非工作相关的人士所影响，需要进行严谨的评价过程，才能真正反映员工的工作表现。
三、基于KPI的绩效考核法KPI是关键绩效指标的简称，是衡量和评价企业或组织的关键绩效指标。
基于KPI的绩效考核法，是近年来比较流行的一种绩效考核方法。
它强调企业需要建立一套与企业目标关联的KPI体系，并根据这些KPI体系来进行员工绩效考核。
基于KPI的绩效考核法优点在于它根据企业目标进行考核，能够全面地了解员工的工作表现；缺点在于KPI的制定可能会出现一些问题，在考核结果中会产生偏差。
绩效评估的理论与实践
绩效评估与单位的管理
• 奖励与绩效挂钩 • 对人力资源管理政策和程序的评价
绩效评估的理论与实践
绩效评估的内容
• 以特质为基础的评估
– 对职工的能力或个性特征进行评价，比如作决 策的能力、对组织的忠诚、沟通技能或创新水 平等。
– 案例:招考公务员时的有的考评
绩效评估的理论与实践
以特质为基础的评估的不足
绩效评估的理论与实践
从管理和决策的角度
• 确定薪酬 • 决定升迁 • 决定某项任务是否继续或中止 • 对员工绩效的认可 • 决定是否临时解雇某员工
绩效评估的理论与实践
单位的正常运行与目标的实现
• 制订单位的人力资源规划
• 确定单位的培训需要
• 对单位是否实现目标的评价
• 为明确单位的目标提供信息
• 信度:绩效评估的可靠性,即绩效评估的一 致性程度.
• 误差的控制
绩效评估的理论与实践
公平性与合法性
• 在评估过程中要避免性别、年龄、民族、 文化程度、社会地位等因素对评估结果造 成影响，同时评估内容及程序不能与法律 相悖，避免绩效评估给被评估者造成消极 影响.
绩效评估的理论与实践
许多绩效评估系统在运行过程 中出现问题,原因在于
• 效度问题 • 信度 • 不利于员工行为的改变
绩效评估的理论与实践
以特质为基础的评估举例
绩效评估的理论与实践
以行为为基础的评估
• 这种评估是从职工的行为表现出发对职工 的工作绩效作出评估.
• 行为评估很有价值 • 同时存在一定的问题
绩效评估的理论与实践
以行为为基础的评估
绩效评估的理论与实践
以结果为基础的评估
• 2.在评估期间，对实现目标的过程进行监控， 但是职工有权按照自己的意愿采取行动，以 实现目标。
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HU绩效考核方法的理论与实践内容摘要：杭州商学院院长胡祖光教授在长期研究实用委托代理制度的基础上，形成了一种对代理人的有效的业绩考核方法：联合利润基数确定法，人称HU(胡氏)绩效考核方法。
本文对这一方法作了全面介绍。
一、HU绩效考核方法的基本内容与理论HU绩效考核方法以经济人有限理性和信息不对称性理论为前提，承认委托人与代理人处于不对称的公司信息状态。
为了防止代理人利用自己的内部人地位进行信息控制而达到与委托人谈判的有利地位，产生损害委托人利益的后果，这样，通过设计一种激励相容的剩余权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡，便是业绩考核中需要解决的一个重要的机制设计问题。
HU绩效考核法正是为解决此难题而进行的一种制度创新努力。
HU绩效考核法又叫联合利润基数确定法，其主要内容可以用一个20字口诀来概括，即：“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。
”“各报基数、算术平均”是指年初确定利润基数时，首先由上、下级(总公司与分公司、董事会与总经理)各自提出一个认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数。
在实际操作中，上级为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以80％作为上级的要求基数，两个数字进行简单算术平均后，形成利润承包基数。
“少报罚五、多报不奖”是HU绩效考核法的成功关键。
“少报罚五”是指到年终实际完成数(假定为100万)超过其年初自报数(假定为80万)时，对少报部分要收取五成罚金。
即(20万(50％=10万)。
“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数(假定为100万)超过了合同承包基数(假定为90万)时，则利润超额完成部分的70％(即该例的10(70％=7万)归代理人所有，30％部分为委托人所有。
对于年终不能完成基数的，企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚。
根据以上陈述，设委托人要求数为D(demand)，代理人自报数为S(self-offered)，最终的利润承包基数为C(contract)。
为简便起见，委托人要求数与代理人自报数各取50％权数的算术平均，即权数w=0．5。
联合利润基数确定法公式即可以表示为：C=0．5S+0．5D在实际操作中，甚至可以进一步将上式简化为：C=Sx80％即合同基数(C)=下级自报数(S)X80％。
换句话说，上级可以把下级的自报数打八折，即成为下级的利润承包基数(参看下面案例二)。
当然，算术平均只是联合利润基数确定法中一种特殊的平均方法，更加一般的平均方法是加权平均：C=wS+(1(w)D经过严格的数学方法证明，如果委托人在给代理人确定承包基数时采用上述HU绩效考核法亦即联合利润基数确定法，代理人一定会自觉地报出一个他自己通过努力可以达到的最大基数。
而委托人则只需提出个保底数或把代理人的白报数打八折作为委托人的要求数就行了。
假设某代理人能够完成利润的实际能力为80万元，他自报60万元，委托人也只要求60万元，承包合同基数C=0．5S+0．5D=0．5(60+0．5(60=60 (万元)。
代理人在期末超基数80(60=20(万元)。
根据“超额奖七”的原则，他可以获得20(0．7=14 (万元)的奖金。
但根据联合基数确定法中“少报罚五”的规定。
由于代理人的实际能力(期末实际完成数)为80万元，而他在年初只报了60万元，所以他还要交纳20(0．5=10(万元)的罚金。
两者相抵，代理人净获奖金为14(10=4(万元)。
类似地，如果代理人自报数为70万元，代理人的要求数仍然为60万，则代理人可以拿到5．5万元奖金。
当代理人的年初自报数超过实际能力比如为90万元时，由于基数提高，代理人年底只得到3．5万元的奖金。
事实证明，只有当代理人的年初自报数与年终实际完成数符合时，代理人可以得到的奖金数最大，该例中为7万元。
需要说明，联合基数确定法中的少报受罚系数Q、超额奖励系数P、代理人权数W等是重要的参数，它们的数值不是唯一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制订。
但是，这三个参数必须满足如下的关系式(胡祖光，2000)：P>Q>WP即：超额奖励系数>少报受罚系数>代理人权数×超额奖励系数只要上式得到满足，下级一定会报出一个他能够实际完成的最大数。
这样，上级也就没有必要在确定利润额时抬高基数，而只要提出一个基本数就可以了。
通过这一方法，可以改变委托人与代理人之间的不合作博弈关系，形成一种激励相容机制，大大降低谈判、监督等交易费用，并使基数确定过程变得简单、友好。
二、HU绩效考核法应用的两则案例与实施中需要注意的问题自从2000年联合基数确定法研究成果形成后，便引起了一些管理学者和实际工作部门同志的重视。
经过近两年来的实际应用，已经取得了一定的成效。
这里举两个应用HU绩效考核法的实际例子，以供借鉴。
案例1：2001年初，北京北辰实业股份有限公司采用HU绩效考核法对下属7家企业进行利润指标核定。
北辰实业的做法是由委托方对所属企业提出利润基数，各企业提出经过努力可以实现的利润指标。
上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。
经过协商，2001年北辰实业下属7家企业的平均超额奖励系数P为9．85％，少报受罚系数Q为6％。
只完成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬(基本收入)；不能完成基数指标时，要扣除基本收入(以80％基本收入作为保底收入)。
根据HU绩效考核法的20字口诀，北辰实业股份有限公司代理方实际的风险(奖惩)收入为：代理人风险收入=超额完成数×奖励系数－企业少报数×受罚系数这一规定颁布后，北辰实业股份有限公司下属企业纷纷要求提高利润自报数，出现了“跳起来摘苹果”的好现象。
结果7家企业新增自报数3010万元，实现了激励相容的财务管理新机制。
案例2：浙江某股份有限责任公司(私人资本占主要股份)，主业为计算机机房电源生产。
2001年采用联合基数确定法进行业绩考核。
该考核方案为：合同基数(C)=下级自报数(S)×80％，超额奖励系数P为40％，少报受罚系数Q为33％，代理人不能完成基数时的受罚系数为40％(与激励系数相同，以体现激励一约束的一致性原则)。
该公司去年的实际税后利润完成数为1028万元，今年使用联合基数确定法进行业绩考核。
由于联合基数法对代理人具有明确的奖惩机制，并且对完成目标后的奖励情况能有一个明确预期，故能够较好地调动代理人积极性。
公司经理班子今年将自报利润基数提高到1675万元，合同基数为1340 (1675×80％)万元。
加上该年行业形势向好，到10月底，该公司已经完成了年初提出的利润自报数。
为了最大限度地调动代理人积极性，控股公司允许该公司在11月初有一次调整自报基数的机会。
经理班子根据公司业务发展情况，将自报基数提高到2345万元，合同基数为1876万元(2345×80％)，最后完成2345万元。
这样，代理人年终得到187．6万元的奖金，比去年增加约80％，而股东所得则比上年的1028万元增加了110％，形成了激励相容的双赢财务机制。
另外，HU绩效考核法的发明人杭州商学院胡祖光教授还将这一方法应用于亏损企业的绩效考核，以减亏作为增赢目标进行减亏考核，取得了同样的成效。
需要说明，HU绩效考核法是建立在代理人具有企业经营的较为充分信息的假设基础上，同时是以经济人的生产者效用最大化——利润最大化为假设目标的。
然而，事实上代理人未必能够真正准确掌握公司经营的全部信息，同时对代理人的利润最大化目标假设也常常存在问题。
因为，代理人事实上会选择工作与闲暇之间的某种比例。
不同代理人的闲暇需求是不同的。
而过高的代理报酬也会导致代理人的代理劳动供给曲线向后倾斜(斜率为负)。
因此，在实施HU绩效考核法的过程中必须注意以下问题：首先，由于外部市场条件与内部要素条件的变化，公司经营者常常难以在年初就准确预期全年的收益情况。
并且，预期越求精确，需要投入的精力往往也越大。
针对这种情况，为了最大限度地鼓励和调动代理人的积极性，可以允许在第四季度初调整一次自报基数。
但只允许往上调。
如上述案例二就进行了利润基数的往上调整，实现激励相容的最大化目标。
其次，联合基数确定法中，激励系数与处罚系数的确定存在着较大弹性。
前面的“少报罚五、超额奖七”只是个大数原则，具体的奖罚成数一般可以在满足上述P>Q>WP的约束条件下，通过协商解决。
上述案例二用的就是“超额奖四(40％)、少报罚三三(33％)、代理人不能完成基数时罚四(40％)”的原则。
因此，采用HU 绩效考核法事实上仍然存在着相当的灵活性。
这对于不同企业根据自身的实际情况并注意与传统奖惩办法适当衔接是很有好处的。
当然，奖惩系数确定过程中的博弈，会产生一定的交易费用。
但这对于防止片面化、通过谈判最终形成均衡的激励相容机制是有益的。
最后，当代理人行为偏离一般的生产者效用最大化目标假设，选择休闲最大化偏好而非利润最大化偏好，或者其行为与委托人目标故意抗衡、追求利润外收益时，该办法也将遇到“考核失灵”的麻烦。
换句话说，代理人能够做1000万却只自报并只完成100万。
在这种情况下，必须寻找原因，或者更换代理人，或者调整奖惩系数以给代理人以切实的激励。
可见，HU 绩效考核法也并不足处处灵验的。
最后，当代理人行为偏离一般的生产者效用最大化目标假设，选择休闲最大化偏好而非利润最大化偏好，或者其行为与委托人目标故意抗衡、追求利润外收益时，该办法也将遇到“考核失灵”的麻烦。
换句话说，代理人能够做1000万却只自报并只完成100万。
在这种情况下，必须寻找原因，或者更换代理人，或者调整奖惩系数以给代理人以切实的激励。
可见，HU绩效考核法也并不足处处灵验的。