内控制度的两种模式概述
内部控制制度
内部控制制度内部控制制度是指为管理层提供保证，并协助其确保企业运营效率与有效性的一种制度。
这种制度是为了保护企业的财产安全和经营利益，而制定的一套完整的管理体系，其中包括企业内部的各个环节的管理、控制和监督。
它可以揭示出企业的运营问题，控制企业的风险，规范企业的管理和经营流程，提高企业的效益和盈利水平。
本文将分别分析内部控制制度包含的基本概念、重要性、内部控制制度的设计、执行和评价三方面。
一、内部控制制度的基本概念内部控制制度是企业内部设计的一种管理制度，它包含以下三个要素：风险管理、内部控制和内部审计。
1.风险管理：企业管理面临着来自内外部各种风险，包括经济风险、营业风险、市场风险、技术风险、政治风险等。
企业需要通过风险管理来识别、评估、定量和应对这些风险，以达到在风险控制的前提下获得经济效益的目标。
2.内部控制：指企业内部建立的一套管理和监督制度，以达到保障企业财产和安全、有效防止及早发现错误、欺诈和滥用资产等目的。
内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与通信以及监督的五大要素。
3.内部审计：对内部控制制度进行持续监督和评估的过程，可以发现内部控制方面的薄弱点，推进内部控制持续改进，提高组织发展和运营水平。
二、内部控制制度的重要性内部控制制度是企业管理中很重要的一部分，它对企业管理和经营活动具有重要的意义。
1.防范和控制风险：内部控制制度可以识别和评估企业内外部的各种风险，并采取相应的控制措施来防范和控制风险的发生。
保障企业资产和安全，提高企业市场竞争力度和社会信誉度。
2.提高工作效率和质量：内部控制制度可以制定清晰、规范的工作流程，优化工作环节，提高工作效率，同时也可以针对各种工作环节进行监督，提高工作质量。
3.控制成本和提高效益：内部控制制度可以降低企业因管理和运营问题带来的成本，提高企业的效益和盈利水平。
三、内部控制制度的设计、执行和评价1.内部控制制度的设计：内部控制制度的设计是指企业内部制定文化、流程和管理方式，确立财务制度、内部审计制度和风险管理制度。
内部控制概述
内部控制概述(一)内部控制定义内部控制是组织内部的主体，为了保证经济资源的安全完整，确保经济信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，规避经营风险，利用组织内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化、系统化，使之组成一个严密的、较为完整的体系。
可以从以下几个个方面来理解内部控制：一是内部控制具有一定的目的性，为达成某种或某些目标而实施。
二是内部控制是为了达到某个或某些目的而进行的过程，且是一种动态的过程，是使企业的经营依序既定的目标前进的过程。
它本身是一种手段而非一种目的。
三是内部控制不是某个事件或某种状况，而是散布在企业作业中的一系列的行动，是企业经营过程的一部分，与经营过程结合在一起，使经营过程发挥其应有的功能，并监督着企业经营过程的持续进行。
四是企业内部控制深受企业内外部环境的影响，环境影响企业控制目标的制定与实施。
五是企业中的每一个员工及时控制的主体，又是控制的客体，既对其所负责的作业实施控制，又受到他人的控制和监督。
(二)内部控制理论发展阶段内部控制是社会经济发展的必然产物，它是随着外部竞争的加剧和内部强化管理的需要而不断丰富和发展的。
纵观内部控制理论的发展历程，大致上经历了以下六个阶段:1、内部牵制阶段2、内部控制制度阶段1936年，美国颁布了《独立公共会计师对财务报表的审查》，首次定义了内部控制：“内部稽核与控制制度是指为保证公司现金和其他资产的安全，检查账簿记录的准确性而采取的各种措施和方法”，此后美国审计程序委员会又经过了多次修改。
1973年在美国审计程序公告55 号中，对内部控制制度的定义作了如下解释：“内部控制制度有两类：内部会计控制制度和内部管理控制制度，内部管理控制制度包括且不限于组织结构的计划，以及关于管理部门对事项核准的决策步骤上的程序与记录。
会计控制制度包括组织机构的设计以及与财产保护和财务会计记录可靠性有直接关系的各种措施。
内部控制制度
内部控制制度
一、内部控制定义
内部控制是指组织实施规章制度以保障财务报告的真实、准确、完整
和及时，确保有效利用财务资源，在发展经营过程中实施财务管理。
内部
控制是一个复杂的系统，包括规章制度、组织结构、流程流程、管理评价、监督机制等元素。
二、内部控制要求
1.内部控制是一种成熟的、持续性的管理实践，它是企业及其管理人
员的重要职责。
2.组织需要建立完善的内部控制机制，并将内部控制视为
经营过程的重要组成部分。
3.企业应建立健全的内部控制模型，提高管理
的能力和智能化水平，不断完善内部控制，提高经营效率。
4.企业应对内
部控制进行有效的考核，不断改进和完善内部控制体系，使它成为企业的
核心竞争力。
三、内部控制体系
1.组织架构：企业应建立职责明确的内部机构，并指定部门负责不同
的任务，建立有效的管理流程，确保权责一致性。
2.内部管理程序：企业需建立有效的内部管理程序，明确责任和程序，在管理层面进行统一监督，以确保财务报告的准确性和及时性。
3.信息系统：企业需建立可靠的信息系统，统一收集、整理、分析和
使用财务数据。
内部控制管理概要及模式
一、内部控制管理概要南宁万达商业广场管理公司成立于2003年6月，公司设立总经理室、行政部、财务部、营运部和管理部等五大部门，共95人，其中业务部门84人（营运部12人、管理部72）高层管理人员4人（总经理1人，副总经理3人），职能部门7人（行政部4人、财务部3人）。
二、内部控制管理模式1.品质管理：压力传递型品质控制机制日常检查是由班队、主管对下属岗位或业务区域进行日常的检查，检查结果作为岗位绩效考核的重要依据。
周检是由部门负责人每周组织人员对本部门各班队、岗位进行现场全面的、制度及记录情况抽样的检查，检查结果作为班队自我品质控制能力的评价、岗位绩效考核的重要依据。
月检是由公司总经理委派检查组长及成员，每月定量、定向抽样的检测，检测结果作为部门自我品质控制能力的评价依据。
月检监督和评价周检，周检监督和评价日常检查，日常检查监督和考核岗位。
将品质控制的压力通过检查形式由高层向下传递，以达到团队及岗位品质提供能力的训练的目的。
2.培训管理：（1）菜单式培训：根据不同岗类的情况，将员工本岗位必要的培训科目设置成培训清单，配合员工上岗的阶段开展培训和考核。
在培训菜单中设置考核引导的功能，使员工变被动为主动，积极寻求相关培训从而达到员工在每一阶段所需要的知识的贯彻。
行政部在菜单式的培训运作中，发挥提醒、监督作用，并把菜单中的效果反映作为员工转正、提职提薪、年度考评的依据之一。
（2）以会代训：由行政部定期组织公司管理骨干，召开专题会议或在相关会议中设置专题，对“公司内的重点、难点问题，检查中发现重大问题，以及公司外的一些相关议题”等展开讨论、分析，在此过程中形成共识，提高员工对复杂问题的识别和处理能力，从而达到培训的目的。
3.人事管理：离职面谈机制当公司人员出现离职，由行政部负责与离职人员进行面谈,就其离职的真实原因及对公司的看法等事宜进行交谈，做好面谈记录。
每个季度对离职面谈记录整理汇总，形成分析报告报总经理，作为团队管理的重要参考依据。
内控制度（通用15篇）
内控制度一、内控制度是什么样的模式内控制度一般分为两种模式：1、金融企业的各级管理部门为了保护金融资产的安全完整，协调经济活动，利用企业内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，并形成的一系列具有控制职能的方法、措施和程序，并予以规范化、系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。
2、公司企业为使公司的经营风险为零风险，而在公司企业内部对各部门流程/程序运作进行设定控制点作业，做好流程/程序的内部控制的管理制度。
二、内控制度（通用15篇）在社会一步步向前发展的今天，制度的使用频率逐渐增多，制度就是在人类社会当中人们行为的准则。
到底应如何拟定制度呢？下面是小编帮大家整理的内控制度（通用15篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
内控制度1一、支公司费用预算和控制中存在的问题随着中石化集团改革的不断推进，近几年来县级支公司在管理上逐步采用了一系列先进的管理手段，企业ERP的推行、电子商务的实施、财务收支两条线的运行、条块专业化管理模式的推开，使企业管理上有了长足的进步，为支公司费用预算控制创造了许多有利条件，但在运作上支公司离上级公司“精心经营，精细管理”的要求还存在一定距离，如在费用管理上标准不够先进、管理不够简约、手段比较落后、工作未落实到位等等，究其原因主要有以下几个方面：1、认识上有误区。
长期以来，对于加强企业的管理工作，尤其是加强企业的费用预算和控制，有些领导者缺乏应有的认识，在工作中往往重经营、轻管理，而经营之重又仅仅表现在“量”（销量）的追求上。
认为费用预算和控制仅仅是财务一条线的事，更有甚者，极少部分人认为费用预算的控制还会影响他们正常地开展经营工作，制约太多。
2、方法上有不足。
缺乏先进的预算控制理念，在制定费用方案和进行预算控制中，只将费用划分为变动费用和固定费用两部分，对变动费用实行吨油费用进行控制（即实行弹性预算控制），对固定费用采取定额控制，即在上一年实际费用执行的结果上加以适当的调整。
内部控制制度
内部控制制度内部控制制度：随着社会经济的快速发展，企业的规模和业务范围不断扩大，内部管理面临着越来越多的挑战。
内部控制制度作为一种有效管理手段，被越来越多的企业所重视和采用。
本文将对内部控制制度进行详细分析和说明，并探讨其在企业管理中的重要作用。
一、内部控制制度的概念和分类内部控制制度是指企业为达到经营目标，保护企业资产，防止欺诈行为和错误行为，以及确保财务报告的准确性和合规性而制定的一套规范和程序。
根据其内容和范围的不同，可以将内部控制制度分为财务内部控制、业务内部控制、风险管理和合规性控制等。
二、内部控制制度的基本要素1. 控制环境：包括企业文化、管理层的诚信和道德、内部审计等，为其他内部控制要素提供支持和保证。
2. 风险评估：通过风险识别和评估，确定风险的性质和程度，为制定控制措施提供依据。
3. 控制活动：涉及到内部控制制度的核心部分，包括审计、审批、核查等一系列控制活动，为实施和执行内部控制提供指导和规范。
4. 信息与沟通：确保内部信息的准确传达和沟通，并建立适当的信息系统，以便企业管理层做出正确的决策。
5. 监控：通过监督、评价和监控的手段，确保内部控制制度的有效运行和持续改进。
三、内部控制制度的重要作用1. 提高管理效能：内部控制制度能够确保企业资源的合理配置和利用，提高企业的内部管理效率，有效降低各种风险和错误的发生。
2. 保护企业资产：通过内部控制制度，可以有效防止企业财产遭受盗窃、浪费或其他不当使用，提高资产的保护程度。
3. 防止欺诈行为：内部控制制度能够对企业内部的欺诈行为进行监督和控制，减少损失和不必要的风险。
4. 提高财务报告的准确性和合规性：内部控制制度可以确保财务报告的准确性和真实性，提高合规性，增强投资者和其他利益相关者的信心。
5. 提升企业形象：良好的内部控制制度能够提高企业的形象和声誉，吸引更多的投资者和合作伙伴。
四、内部控制制度的实施和改进1. 制定内部控制制度的目标和原则，设置合理的控制程序和控制流程。
现代企业内部控制模式
现代企业内部操纵-内部操纵怎幺做?内部操纵制度是现代企业治理的重要手段。
不断完善企业内部操纵制度，关于防范舞弊，减少损失，提高资本的获利能力具有积极的意义。
笔者对内部操纵制度的相关问题进行了考虑，现成拙作，求教同仁。
一、内部操纵必须逾越的几个难点一项好的内操纵度，应该达到以下标准。
其一，操纵触角涉及企业经营的各个环节和各个方面，没有留下操纵死角。
也即企业的各项经营治理活动均纳入了内部操纵范围。
其二，事权划分明确具体，具有专门强的操作性。
也即内操纵度作为一种制度要能真正成为企业治理者的行为规范，操作方便。
其三，操纵程序规范，过程操纵受到特不的重视。
也即内部操纵要形成科学的机制，尤其是要把对经营治理过程的操纵放在突出的地位，通过操纵，防患于未然。
其四，有良好的操纵效果，内部操纵的功能可得到有效发挥。
从目前企业内操纵度实践操作看，实施有效的内部操纵，必须研究和解决工作难点，具体地讲，确实是解决“四个如何”。
第一，如何把握授权的度。
量变到质变，是事物变化的一般规律。
在那个地点“量”上的度起决定作用，当量的变化到了极限时，必定引起质的变化。
内操纵度的量度界定也就成为实践中的一个难点。
企业经营治理是一个复杂的系统工程，保证那个系统的正常运行，合理授权是必定的。
关于企业法人代表，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，权力的量度界定是关键一环。
当今社会大凡出现重大舞弊经济案件的企业，差不多上均是授权不当引起的，是权力过大，且操纵不力的恶果。
一个方面，授权无“度”，直接制约内操纵度效能的发挥，在巨大的权力面前，政策法律尚且相形见绌，况且一个内操纵度，舞弊必定产生；另一方面，对内操纵度执行人员的授权也有“度”的学问，对不同的操纵环节要有不同授权，才能使内操纵度有效运行，不然容易产生新的舞弊土壤。
不管哪个环节，在具体授权时，应以既能保证经营决策有效运作，治理制度有效贯彻，又能保证权力制衡得到落实。
内部控制的理论概述
内部控制的理论概述第一篇：内部控制的理论概述内部控制的理论概述（一）国际内部控制的发展内部控制在国际上的发展可划分为五个阶段：20世纪40年代前，20世纪70年代前，20世纪80年代，20世纪90年代，21世纪。
1.20世纪40年代前，内部牵制阶段内部牵制，它基本是以查错防弊为目的，以职务分离和账目核对为手法，以钱、账、物等会计事项为主要控制对象。
内部牵制机能的执行大致可分为四类：（1）实物牵制。
例如把保险柜的钥匙交给两个以上的人持有，若不是同时用这两把以上的钥匙，保险柜就打不开。
（2）机械牵制。
例如保险柜的大门若非正确的程序操作就打不开。
（3）体制牵制。
例如采用双重控制预防错误和舞弊的发生。
（4）簿记牵制。
例如定期将明细账与总账进行核对。
内部牵制基于以下两个基本设想：（1）两个或两个以上的人或部门无意识的犯同样错误的机会是很小的；（2）两个或两个以上的人或部门有意识的合伙舞弊的可能性大大低于单独一个人或部门舞弊的可能性。
实践证明这些设想是合理的，内部牵制机制能够有效减少错误和舞弊行为，因此在现代内部控制理论中，内部牵制仍占重要的地位，成为有关组织机构控制、职务分离控制的基础。
2.20世纪70年代前，内部控制制度20世纪40年代至70年代，内部控制逐步演化为由组织结构、岗位职责、人员素质、业务处理流程等要素构成的内部控制系统，标志着企业内部控制制度阶段的到来。
这一阶段将控制分为内部会计控制和内部管理控制。
主要通过形成和推行一套内部控制制度来实施控制。
3.20世纪80年代，内部控制结构世纪70 年代之后，在竞争加剧、跨国管理需求以及学术界努力的背景下，1988 年，美国注册会计师协会的审计准则委员会ASB 发布了以“财务报表审计对内部控制结构的考虑”为题的《审计准则公告第55 号》首次以“内部控制结构” 代替“内部控制”，指出：“企业的内部控制结构（Internal Control Structure）包括为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序”，并且明确了内部控制结构的内容，其具体内容包括：（1）控制环境，指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素。
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内控制度的两种模式概述目前企业内控方面存在的主要问题一、目前对企业内部控制体系的认识上存在三种倾向二、公司法人治理结构不完善，董事会职能没有充分发挥，有其名无其实三、内控制度方面存在问题内控制度解决的思路和方案一、集团财务战略二、集团财务管控模式三、组织规划控制四、人力资本控制五、授权批准控制六、会计系统控制七、全面预算控制八、财产保全控制九、风险评估控制十、内部报告控制十一、管理信息系统控制十二、内部审计控制内部控制方案解决的程序和步骤一、项目前期工作二、财务管理诊断和汇报三、对原业务流程进行梳理和再造，建立标准的业务流程四、建立、健全规范的财务管理制度正文：&内控制度一般分为两种模式:1.金融企业的各级管理部门为了保护金融资产的安全完整，协调经济活动，利用企业内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，并形成的一系列具有控制职能的方法、措施和程序，并予以规范化、系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系.2.公司企业为使公司的经营风险为零风险,而在公司企业内部对各部门流程/程序运作进行设定控制点作业,做好流程/程序的内部控制的管理制度.&目前企业内控方面存在的主要问题：一、目前对企业内部控制体系的认识上存在三种倾向(一)集团企业在战略发生重大调整的时候，容易片面强调管控模式、组织结构变革的重要性, 忽视了控制体系和方式的跟进和强化;(二)习惯于满足传统的、或曾经是行之有效的经营管理方式，而面对新经济形式挑战，准备不足，难以接受大的、根本性改变;(三)内控管理是企业财务部门的事，而事实是，在没有其他职能部门密切配合的情况下，财务部门无法建立，并组织实施企业完整的内部控制体系。
二、公司法人治理结构不完善，董事会职能没有充分发挥，有其名无其实。
董事长兼总经理，董事会成员兼任经营班子成员或部门负责人现象严重，造成董事会与经营班子之间权责不清，相互无制衡。
有的董事长大权独揽“一竿子插到底”，集控制、执行和监督权于一身，几乎无所不管，其结果导致：( 1 )企业经营决策、重要人事安排随意性大，制度朝令夕改;( 2 )授权管理不清晰，裁判员与运动员混淆，企业中、高层管理人员无所适从;( 3 )企业办事程序经常由一个人操纵，部门之间的正常协调、配合被打乱，必然带来部门间职责不明确;三、内控制度方面存在问题第一，文字描叙的较多，清晰的流程图和配套表单较少，缺乏完善的流程保障。
一套完整的制度应包括文字性制度文件;工作流程图和流程说明;相关凭证、表单等三部分内容。
工作流程图作为制度体系的重要组成部分，可以直观、清晰地了解业务程序、涉及部门和人员、以及相关责任和配套制度。
在流程图的绘制过程中，能及时发现内部控制中的风险点和不足，从而达到改进和控制的目的。
第二，“救火式”的较多，缺乏系统性和完整性。
企业运营过程中某个环节出现了问题，就相应地出台一个制度来规范：如今天发现应收账款多了，就制订一个“财务叫停制度”;明天发现库房管理有问题，就出一个“发货监管规定”等等;无论在内容和形式上，都缺乏统一性、系统性和完整性，对可能发生的风险考虑不足。
第三，政出多门，相互矛盾。
比如非生产性固定资产管理，没有严格施行统一归口的原则，总裁办公室、信息管理部、运营管理部、投资项目部都有管理权，而申报、审批流程、使用控制及日常管理又都不一样，存在重叠或矛盾现象，导致管理上失控。
第四，制度执行不利，是目前企业存在较普遍的现象。
其原因大致有三：一是制度本身脱离实际情况，随着企业形式的变化，制度没有适时跟进、修改和完善，从而使制度失去可操作性;二是缺乏保证制度执行的机制，内控制度执行情况没有严格地监督、检查，以及奖罚措施，使制度丧失了严肃性;三是企业核心领导人，特别是民营企业领导人，带头违反和破坏制度，或这种现象又得不到有效制约，使制度最终流于形式。
第五，风险控制与效率关系处理不当。
企业实施严格的内部控制无疑是需要成本的，并且在一定程度上会影响到运行效率。
一个是企业存亡问题，另一个是企业发展速度问题，两者都得兼顾。
在管理咨询中也常常会遇到这样的情形，对企业原有流程、利益格局打破和调整的同时，也会带来部分效率的牺牲，如果处理不好，管理者在执行过程中就经常处于一种矛盾心态，使得真正好的管理理念无法以制度形式固化下来。
四、没有统一的信息管理系统，信息失真。
在信息资源管理上，一方面没有统一归口，比如销售收入的指标从营销、财务、统计等口径报出的都不一样;另一方面过分依赖业务员，使企业的资源掌握在个人手中，极易造成企业对业务失去控制。
例如我们接触的一家企业便是如此，一些业务员可以以手中掌握的客户资源作为筹码，要挟企业满足个人不正当要求，有的甚至还与客户串通一气，谋取私利等等。
五、审计监督机制和职能不健全。
目前很多企业都设立了审计部门，但是很多又隶属于财务部负责人, 在内部控制的形式上就缺乏应有的独立性;另外, 在内审的职能上, 很多企业还在重复审核会计账目等外部会计事务所的工作, 没有真正发挥评价、监督内部风险控制体系的职能和作用。
&内控制度解决的思路和方案一、集团财务战略。
是集团在一定时间内，根据宏观经济发展状况，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上做出客观而科学的概括和描述，它是企业战略管理的一个不可或缺的组成部份。
主要有扩张型、稳键型、防御型三种类型。
二、集团财务管控模式。
针对多元化、跨地区经营等现代集团化企业特点，财务管理体制模式按职能强度分为财务管控、战略管控和经营管控;按管理权限的集中度分为集权型、分权型和相融型三种。
建立适合企业自身特点的财务管理体制，处理好集权与分权的关系，做到既能有效地集中财力，保证集团发展战略需要;又能充分调动二级机构的积极性，提高运营效率，以达到资本增值和股东回报最大化的目的。
三、组织规划控制。
内部控制机制是指公司的内部组织结构及其相互之间的运营关系，是保障内部控制有效性的组织保证。
这些部门和岗位的设置必须权责分明、相互牵制，并通过切实可行的相互制衡措施来消除内部控制中的盲点，以达到防范风险控制的目的。
一般包括两个层面：第一是法人的治理结构问题，以组织机构的完善和功能分工界定董事会、监事会、总裁(总经理)的设置及责、权、利关系，同时通过设立战略与发展委员会、预算委员会、审计委员会、薪酬与提名委员会等，提高和完善内部控制机制。
第二是职能部门设置要根据具体经营特点和规模来定。
比如一家企业每月的集中采购就高达几亿元，且采购价格波动频繁、幅度也较大。
这项业务，企业原来由董事长直接管理的，我们建议设立价格管理部或价格管理委员会，系统、科学地监督与控制。
四、人力资本控制。
美国COSO 报告内控框架的五个构成要素，都是由董事会、经营层和其他员工进行实施的。
其中，控制环境包括最高管理层的完整性、道德观念、能力、管理哲学、经营风格和董事会的关注、指导等等，决定了内部控制结构与规则，是整个内部控制的基础，注重对人力资本的控制是关键，包括：(一)严格人力资本管理，建立严格的招聘程序和绩效考核。
对涉及企业核心机密的人才，做应有的背景调查;对如财务、销售、采购等重要岗位员工，签订信用承诺书，加强职业信用保险机制。
(二)定期轮岗工作制，通过定期或不定期的工作岗位轮换，及时发现和解决存在的问题。
(三)财务负责人委派制，一方面对集团下属企业进行实施监控，另一方面代表委派方参与企业日常经营管理活动，发挥财务管理职能。
(四)不相容职务相分离。
包括授权批准与执行业务;业务经办与审核监督;业务经办与会计记录;财产保管与会计记录;业务经办与财产保管职务相分离。
(五)杜绝高层管理人员兼职现象。
五、授权批准控制。
授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权，完整的授权批准体系应包括：(一)授权范围，那些经营活动应纳入其范围;(二)授权层次，根据重要性原则确定不同的授权批准层次;(三)授权责任，被授权人在行使职权时应明确的权力、义务和责任;(四)授权流程，授权行使时的操作程序。
六、会计系统控制(一)建立规范的会计人员岗位责任制和会计监督制度;(二)统一会计政策、会计核算程序与方法，保证汇总分析和考核的同一口径，真实反映企业财务状况和经营成果;七、全面预算控制全面预算通过计划、组织、控制和协调人、才、物等各项资源，编制经营、资本、财务等年度收支总体计划，落实经营战略和绩效考核体系，建立激励与约束相结合的经营保障体系，是企业内部控制的重要方法。
主要应抓好以下环节：包括预算项目、标准和程序的预算体系;预算编制和核定;预算指标下达及相关责任的落实;预算执行的授权;预算差异的分析与调整;预算执行过程的监控和考核。
八、财产保全控制(一)限制直接接触，只有经过授权批准人员才能够直接接触如现金和其他易变现资产。
(二)建立定期盘点制度，对出现的盘盈、盘亏应分析和查明原因，落实责任人。
(三)记录保护，如资产、财务、会计等由计算机处理的重要资料，应妥善保管，避免记录受损、被盗和毁损。
(四)财产保险，对容易受损( 如火灾、盗窃和责任等) 的资产进行投保。
(五)做好财产记录和档案管理，保证账、实一致。
九、风险评估控制。
对重要的风险控制点，建立有效的风险评估系统，进行预防性控制。
包括：(一)筹资风险评估，如筹资结构、规模、期限、偿还计划、筹资成本估算等。
(二)投资风险评估，如投资的可行性和不可行性研究，以及投资过程中可能出现的风险控制预案。
(三)信用风险评估，如确定信用标准和审批程序，以及实施活动的跟踪管理。
(四)合同风险评估，建立合同评审制度和合同违约的应对措施管理。
十、内部报告控制。
建立内部管理报告体系，全面反映经济活动，及时提供业务活动中的重要信息。
一般有资金分析报告、经营财务活动分析、资产使用状况分析;投资效益分析等。
十一、管理信息系统控制。
信息化实现了财务与业务数据的共享，达到了财务与产、供、销三个系统的集成，作为核心的财务管理信息系统控制，一方面应对电子信息系统本身的控制，如系统组织和管理控制、系统开发和维护以及日常应用的控制。
另一方面，要运用电子信息技术手段建立控制系统，减少和消除内部人为控制的影响，确保内部控制的有效实施。
十二、内部审计控制。
内部审计是内部控制的一种重要形式，实质上是对内部控制的再控制。
内部审计按其目的可分为财务、经营和管理审计;按照其内容可分为人力资本、经济责任、专项经济事项、预算执行审计等。
&内部控制方案解决的程序和步骤第一步：项目前期工作( 1 )资料收集：企业战略目标与计划，行业发展及其状况分析，，财务及审计报告，财务分析等，财务及内控管理制度和有关文件等;( 2 )内部访谈：访谈目的在于了解企业财务管理体制及状况，内部控制应解决的难点，目前存在的问题及困惑等;访谈对象主要是企业总经理与财务负责人，以及与财务关系密切的分管领导，部门负责人，同时了解他们对上述问题的看法和对财务咨询的态度，以便在咨询过程中争取客户的理解、支持与合作;( 3 )问卷调查：以财政部颁布的企业内部控制规范为基础，设计调查表，针对访谈过程中提出的问题，有针对性的对企业财务、统计、以及主管财务负责人进行问卷调查，以得出持有观点的比例;( 4 )计算分析：将收集来的信息资料进行加工处理，计算各种指标值，并最好与企业历史最好水平、与同行业的水平相比较，发现异常情况和问题。