索尼公司的组织结构分析
绩效主义成就了三星 毁了索尼
绩效主义成就了三星绩效主义成就了三星 毁了索尼毁了索尼2014年06月20日著名的托利得定理说“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事”（法国心理学家托利德提出）。
意即思可相反，得须相成。
“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，都是关于存在意识的朴素智慧。
关于绩效考核的争议过程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必须回归公司管理基本层面：生存土壤。
更要命的是，这关乎生死。
《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。
作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。
他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型绩效主义助推三星转型 一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO 的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
公司战略与风险管理题库(含答案)
单选题：1、企业使命回答的问题是（）。
A.企业处在什么位置，应该怎么做B.企业要做什么，应该如何做C.我们的企业为什么要存在D.企业明天要做什么，如何做2、以下不属于企业使命应当具备的要素的是（）。
A.有导向作用B.反映企业定位C.说明业务范围D.增加社会价值，确保社会稳定3、下列陈述属于使命陈述的是（ww）。
A.为人类的幸福和发展做出技术贡献。
B.创造更高的绩效指标。
C.进入世界500强。
D.超越IBM成为计算机服务行业的领头羊。
4、某企业获悉竞争对手正计划采取措施来提高市场份额，遂决定投入巨资研发新款产品以替代现有产品，这表明战略是一种（wcom）。
A.计划B.定位C.计谋D.模式5、企业战略规划的第一步是（）。
A.明确企业的市场占用率计划B.确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。
C.确定企业今年及以后年度的利润指标D.明确企业可以调动的资源6、下列因素中，不属于决定进入壁垒高度的因素是（）。
A.规模经济B.转换成本C.行业的固定成本D.现有产品的成本优势（及经济规模无关）7、针对企业整体的、由最高管理层制定的、用于指导企业一切行为的战略是（www.）。
A.竞争战略B.公司战略C.职能战略D.业务单位战略8、同一种色彩的商品，农村居民十分喜爱，城市居民却可能很少问津，这种现象说明企业在经营的过程中一定要重视（wwom）。
A.经济因素B.社会文化因素C.政治因素D.法律因素9、社会经济结构中最重要的内容是（）。
A.分配结构B.消费结构C.技术结构D.产业结构10、为了在市场上扩大现有产品的销售，一企业决定改进广告、宣传和推销工作，通过短期削价等措施来实现这一目的，则这个企业所实施的成长策略属于（）。
A.市场渗透B.产品开发C.市场开发D.多元化11、我国社会正逐渐步入老龄化社会，这对于生产老年人用品的企业来说是一个好的信号，这属于（wom）。
A.政治——法律因素B.经济因素C.社会文化因素D.技术因素12、以下哪种情况同业竞争强度比较大（wcom）。
现代管理学案例分析题1
案例1 丰田公司的职工管理制度1：本案例突出体现了哪项管理职能？答：体现了管理的激励职能。
激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。
通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、动力等都构成了对人的激励，激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。
现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。
2：根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。
答：（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和常识，能够满足归属感和受人常识的需要。
（2）职工参与管理，会使多数人受到激励，既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。
如：1975-1976年为公司节省了40亿日元。
案例2 郭宁升任公司总裁后的思考问题：1：你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2：你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。
3；如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？提示：实践是培养管理者的重要一环，郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任逐渐加重，要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。
案例3 工厂经理比尔的工作问题：1试从管理职能的角度分析比尔的工作。
2试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成以下图内容：提示：管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制等。
比尔作为一名工厂的经理，每天在履行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色，比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。
案例4：南机公司开发新产品与改进现有产品之争问题：1：你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述。
SONY公司的组织结构
子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，积极地为 改变了人们的生活娱乐方式而努力 。索尼公司是世界上
民用和专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等
领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在
线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐 公司。
经营会议议 长：大贺典雄
经营管理委员 会议长：出井
深之
各分公司经 理、董事、副
总裁
媒体记录和再现公司
展示公司 家用 AV 公司 信息技术公司
个人 AV 公司 个人和移动通讯公司
广播和专业系统公司 图像和音频通讯公司
半导体公司 计算机及部件公司
国内营销总部
营
销
电子设备营销总部
电子产品事业 影视、音乐事业 保险、财经事业 游戏产业
提名委员会
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三、SONY公司的组织结构图
2000
集团总部体制改革
设置“eHQ”统筹管理的集团总部
组织
设立集团经营小组（3C 模式）：CEO（最高经营责任人）COO（最高执行责任人）CFO（最高
执行体系
股东大会
公司执行官
董事会
执行官
提名委员会 审计委员会 薪酬委员会
分公司执行官
员工 商务中心解散
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三、SONY公司的组织结构图
一、日本公司的治理 股东大会
董事会
执行机构
治理
董事会 常委会
监事会 监察
管
理
执行
董事
监察
放映结束！ 敬请各位的批评指导！
现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务 范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结 构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本 质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体 系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
《管理学基础》期末试题及答案
一、单项选择（请从下列选项中选出最适合的一个填入括号中。
每小题2分，共20分）1．对于高层管理者来说，掌握良好的( )是最为重要的。
A.人际技能 B．概念技能C．技术技能 D．管理技能2．韦伯认为，企业组织中存在三种纯粹形态的权力。
其中，( )最符合理性原则、效率最高的权力形式。
A．理性的权力 B．超凡的权力C．传统的权力 D．理性——合法的权力3．传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡( )。
A.参与制目标设定法 B．专家目标设定法C．员工目标设定法 D．过程性目标设定法4．某企业生产某种产品，固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品的盈亏平衡点是( )。
A. 25台 B．100台C．125台 D．12.5台5．可口可乐公司一直坚持一种饮料的生产，这种发展战略属于( )。
A. -体化发展战略 B．多元化发展战略C．密集型发展战略 D．稳定型发展战略6．某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：（单位：万元）则用保守法选取的最优方案为( )。
A．方案二 B．方案一C．方案三 D．方案一和二均可7．某公司为了一项紧急任务，从各部门抽调有关人员成立了临时科研小组，任务完成后小组自动解散。
这种组织结构就是( )。
A．直线制组织结构B．事业部制组织结构C．职能制组织结构D．矩阵制组织结构8．老李作为一名高级管理者受雇于某大型企业，其才华和学识得到了公司上下的认可。
但是近年来，他越来越不满足，因为有很多想法无法实现。
根据马斯洛的需要层次理论，对于目前的老李来说，其激励因素是( )。
A．自我实现的需要 B．社交的需要C．尊重的需要 D．安全的需要9．根据赫塞一布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应采用的领导风格是( )。
A．高工作一高关系 B．低工作一低关系C．低工作一高关系 D．高工作一低关系10．人员控制系统的控制对象是( )。
Sony的盈利模式-11121245-何斌
创始人
已故索尼公司创始人兼首席顾问（ 1997） 井深大先生 已故索尼公司创始人兼首席顾问（1908 - 1997） 已故的索尼公司创始人井深大先生出生于1908 1908年 1933年毕业于早稻田大 已故的索尼公司创始人井深大先生出生于1908年，1933年毕业于早稻田大 学科学工程学院，早在还是学生的时候他就以“动态霓虹灯” 学科学工程学院，早在还是学生的时候他就以“动态霓虹灯”获得巴黎万国博 览会优秀发明奖。 览会优秀发明奖。 1946年 他同盛田昭夫先生以19 19万日元共同创立了东京通信工业株式会 1946年5月，他同盛田昭夫先生以19万日元共同创立了东京通信工业株式会 简称“东通工” 1958年更名为索尼公司 年更名为索尼公司）。 社（简称“东通工”，1958年更名为索尼公司）。 SONY来自Sonus和Sonny的组合 来自Sonus 的组合。 SONY来自Sonus和Sonny的组合。 Sonus是拉丁词 代表声音。Sonny是美国俚语 用来称呼聪明伶俐的少年。 是拉丁词， 是美国俚语， Sonus是拉丁词，代表声音。Sonny是美国俚语，用来称呼聪明伶俐的少年。 出任公司高级总经理和代理董事。作为一名重视创造力、 出任公司高级总经理和代理董事。作为一名重视创造力、独特性的技术人员和 企业家，他为公司事业的发展付出了毕生精力。 企业家，他为公司事业的发展付出了毕生精力。 井深先生身为一名研究者、技术人员，以他特有的非凡见识、 井深先生身为一名研究者、技术人员，以他特有的非凡见识、敏锐的洞察 力和卓越的独创性，为众多电子设备的研究开发及商品化做出了很大贡献。 力和卓越的独创性，为众多电子设备的研究开发及商品化做出了很大贡献。 他是将尖端电子技术广泛运用到民用产品的先驱者。不仅如此， 他是将尖端电子技术广泛运用到民用产品的先驱者。不仅如此，他为日本 电子产业的发展开拓了新的方向---从最初模仿改良已有的技术到开创全新的技 电子产业的发展开拓了新的方向--从最初模仿改良已有的技术到开创全新的技 术业务领域。由于他的这些杰出贡献， 术业务领域。由于他的这些杰出贡献，他先后获得日本政府颁发的蓝带绶章 1960年）、一等瑞宝绶章 1978年）、一等旭日大绶章 1986年 一等瑞宝绶章（ 一等旭日大绶章（ （1960年）、一等瑞宝绶章（1978年）、一等旭日大绶章（1986年）和正三位 勋一等旭日桐花大绶章（1997年追绶 为日本国民可以获得的最高荣誉）。 年追绶， 勋一等旭日桐花大绶章（1997年追绶，为日本国民可以获得的最高荣誉）。
卓有成效的组织结构----联邦分权制
卓有成效的组织结构----联邦分权制今年是彼德。
德鲁克先生诞辰100周年。
作为最杰出的现代管理大师，德鲁克在管理领域提出了很多影响深远的概念，比如说目标管理、绩效、创新、联邦分权制等。
这些概念对今天和未来的管理仍然起着非常重要的作用。
德鲁克说的联邦分权制也称为组织结构的事业部制，查尔斯。
汉迪和汤姆。
彼德斯等当代大师对这样的组织结构也是推崇备至，那么大师们眼中的联邦分权制倒底是什么样子呢？一、组织结构的类型对企业来讲，正式的组织结构可分为两种类型。
一是职能分权制（直线职能制），二是联邦分权制（事业部制）。
两者的主要区别是责权分配方式和归属不同。
职能分权制是从企业内部的职能着手，根据职能的不同分成不同的部门和层级。
职能分权制总是把职能看成理所当然，把企业看成是一堆职能的聚合。
因此，职能分权制是金字塔式的结构，随着企业的发展，层级会越来越多，最终官僚特点的大企业病就会暴露出来，制约企业的发展。
职能分权制是集权的，而且等级森严。
联邦分权制则是从企业的外部审视企业，根据企业的目标和要求将企业分成若干个相对独立的事业部，各事业部的负责人对本事业部承担主要的责任。
联邦分权制是真正的以人为本，它从人的本性出发，最大的发挥人的潜能，更加有利于企业的发展壮大。
组织结构是重要的生产力！组织结构设计的好坏对企业的运营有着非常重要的影响。
不过，这两种结构并没有绝对的好坏，对不同的企业来说，选用合适的组织结构非常重要。
总的说来，小型企业、初创企业选用职能分权制比较好，对大中型企业、相对成熟的企业选择联邦分权制更加合适。
当然，这两种结构也不是完全对立的，我更倾向于企业在发展的过程中由职能分权制逐步向联邦分权制过度，最终实现两种结构有机结合，但以联邦分权制为主的企业结构模式。
二、什么是联邦分权制德鲁克认为好的组织结构要考虑三个问题：1、组织结构必须以绩效为目标；2、必须尽可能包含最少的管理层级；3、必须能培育和检验未来的高层管理者。
SONY公司的组织结构
广播和专业系统公司 图像和音频通讯公司
D21 实验室
半导体公司 计算机及部件公司
总部相关部门
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三、SONY公司的组织结构图
1998 年 成立薪酬委员会与提名委员会 股东大会 监事会 经营会议 董事会 薪酬委员会 提名委员会
1999 对索尼音乐、索尼化学。索尼精工完全控股 “统合·分治型“经营的提出 索尼东京总部 电子产品事业 影视、音乐事业 保险、财经事业 游戏产业
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三、SONY公司的组织结构图
一、日本公司的治理 股东大会 董事会 执行机构 治理 董事会 常委会 监事会 监察
管 理
执 行 董事
监察
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三、SONY公司的组织结构图
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二、索尼公司简介
索尼公司（TYO: 6758, NYSE: SNE）（ソニー株式 会社，Sony Corporation），或者索尼株式会社，简 称索尼，是横跨数码、生活用品、娱乐领域的世界巨擘， 其前身是“东京通信工业株式会社”。创立于1946年5 月，擅长公关手腕的盛田昭夫与拥有技术研发背景的井 深大共同创办，目前的经营团队由媒体娱乐出身的霍华 德· 斯金格与拥有技术研发资历的中钵良治共同领导。自 创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新”作为公 司的企业经营理念，在世界上率先开发了众多创新的电 子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，积极地为 改变了人们的生活娱乐方式而努力 。索尼公司是世界上 民用和专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等 领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在 线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐 公司。
浅析日本公司治理结构
日本公司治理结构浅析所谓公司治理结构是指有关公司权力与责任在各公司机构之中分配状况的安排,它包括两个方面的内容:公司的权力是如何划分的;这些权力如何在公司的各机构中分配。
其目的在于明确地确定股东、董事会和经理人员三者之间的权利、责任和利益,形成相互制衡的关系。
按投资者行使权力的不同，公司治理结构在模式上可分为外部操纵模式和内部操纵模式两种。
外部操纵模式的公司治理结构以美、英两国为代表，又名英美法系型公司治理结构〔也有人称之为新古典式公司治理模型〕。
这种模式的要紧特点,是公司股权对比分散，持股人对公司的直截了当操纵和治理的能力极为有限，但在资本市场兴盛股票流淌性好的情况下，大多数股东可通过市场交易即借助股票市场来形成对公司行为的约束和对代理人的选择。
内部操纵模式的公司治理结构以德国、日本两国为代表,又名大陆法系型公司治理结构。
这种模式的要紧特点，是公司股权较为集中，尤其是存在公司之间相互持股和银行对公司大比例持股的现象，对股票市场的依靠性较小。
本文通过对日本公司治理结构的分析，寻出日本公司治理结构中值得我国借鉴的方面，以为我国公司治理结构改革提供依据。
一、日本公司治理结构的开展、形成与特点〔一〕日本公司治理结构的历史变迁1.战前单边治理模式 1868年明治维新日本进进近代资本主义社会，随后走上工业化道路。
当代日本公司治理模式脱胎于其前身——财阀集团或家族企业集团。
日本企业最初也以业主制和合伙制为主，工业化改变了企业制度和企业惯例。
在19世纪70年代，日本出现了一些非正式的股份公司，1893年的一般公司法和六年后生效的商法促进了日本股份公司开展。
进进20世纪，所谓财阀多元化经营的公司开始在日本兴起，公司合并也大量出现，在20世纪初的几十年里，日本财阀在经济中发扬了强有力的作用。
在第一次世界大战往常，日本的公司治理结构也是典型的“资本雇佣劳动〞式单边治理模式，资本所有者拥有全部的公司所有权。
经理人员和一般职员一样，为了寻求更高的薪金和更好的时机而频繁地从一家公司转到另一家公司，他们通常按照契约规定进行工作。
组织行为学9组织环境变革与发展
• 6）各项工作、决定以及法规都有一定的法 定公式及程序系统，并记载于公文书上。
• • 7）管理权与所有权分离，组织的行政人员是
一批具有管理专门才能的管理者，并不是所 有权者。
组织行为学9组织环境变革与发展
——官僚模型的缺点
• 1）可能会干扰组织目标的完成。 • 2）可能会助长某些形式的独裁领导和控制，从
组织行为学9组织环境变革与发展
• 第二节 组织理论发展
一、古典的组织理论（官僚模型） 1、 德国的社会学家韦伯(M．Weber)1910年提出。 ——特点： • 1）明确规定的职权等级制度。每个下级都处在
一个上级的控制和监督之下，职务和权力是明文 规定的，制度不变，人员可以调换。 • 2）专业化的分工。每个人的工作都分成简单的、 例行常规的、明确规定的作业。
2）该模型提出了具体的团体分析单元，即活动、相互 作用、思想感情、规范等（统称为团体系统四要素）， 有助于我们分析组织中的社会心理现象。
3）霍曼斯的系统理论和应变系统理论的早期模型，为 更精确的组织模型奠定了基础。
组织行为学9组织环境变革与发展
——利克特的“重叠群体” 和“联接针（栓、销）角色”模型
• 2）外部系统的三个要素是相互依赖的。其中一 个发生变化，其它因素也相应地发生变化。
• 3）内部系统与外部系统是相互依赖的，一个系 统的变化会引起另一个系统的变化。
• 4）内外两个系统又是与外界环境相互依赖的。
组织行为学9组织环境变革与发展
霍曼斯的组织模型的贡献
1）该模型告诉我们，组织中任何一个部门所发生的事 件和进行的变革都不是孤立地起作用的，它必然会影 响组织的其它部门和周围的环境。
组织行为学9组织环境变革与发展
德国柏林索尼中心1.0
德国柏林索尼中心小组成员：•建筑师：建筑——海默特·扬•景观——彼得·沃克•时间：2000年•类型：步行商业街区•特色：在柏林传统的街坊式城市结构与现代科技化图景之间建立平衡建设背景及规划理念•柏林索尼中心由美国建筑师海默特·扬设计，建筑包括索尼公司欧洲总部，电影媒体中心写字楼，商务服务，住宅公寓，休闲娱乐设施等内容，索尼中心位于波茨坦广场北部的一块三角地上•1990年初举行了关于波茨坦广场地区的总体城市设计竞赛，中标的一等奖方案恢复了早先该地区具有代表性的莱比锡广场的八角形状，并且采用了整齐划一的传统街块形式，但是为了满足开发商对建筑密度的要求而不得不将建筑高度提高到35米——这个并非与古典柏林建筑相称的高度（后来降低到28米）。
获奖方案以方块建筑和街道发展了传统城市的紧凑结构，极大地满足了使用要求（容积率5.0）。
他们以小的方块建筑为城市建设基本单元，每个方块大小均为50米*50米，这样就可以合理分割，满足居民住房，商场，酒店，公司集团驻地以及音乐厅，剧院的多层次需要。
短而窄的街道将方块隔开，这些街道通向城市的四面八方。
用韦林的评论来说，这个优胜方案竭尽全力维护”欧洲城市简洁而复杂的空间“的思想，而并非那种”美国的摩天大楼概念“这和”批判性重建“的思想十分接近，该方案希望从18世纪的柏林城中汲取城市特征，成为21世纪新柏林的标志。
作为新广场的一部分，索尼中心的商业步行街区对此做了巧妙而积极的应对建筑与空间构成•海默特·扬在整个地块的总体处理上试图在柏林传统的街坊式的城市结构与现代科技化图景之间建立平衡。
因此，在其空间及形体构成方面，索尼中心群体紧凑，特色鲜明，着力强调整体建筑形象，并且富于现代感与技术感，充满崭新的时代气息•索尼中心由七栋较为独立的建筑围合而成，以一个椭圆形的中心广场——论坛为核心向四周的城市街道辐射出一系列收放有致的步行街。
建筑通过有效的路径组织和内外交融的动态空间的序列安排，强化了公共空间的连续性和整体感，为柏林市民提供了一个全景式的视觉体验。
管理学模拟试题
模拟试卷<一>一．选择题（20题，20分）1．某啤酒厂兼并了一家制瓶厂，这属于( )。
A．后向一体化战略B．前向一体化战略C．水平一体化战略D．横向一体化战略2．被称为“科学管理之父”的是( )。
A．泰罗B．法约尔C．西蒙D．斯密3、战略决策的特点是（）A非常规性、风险性、进行的难度大B非常规性C风险性、全局性、进行的难度大D非常规性、全局性、进行的难度大4．美国心理学家马斯洛提出了著名的( )。
A．人际关系论B．双因素理论C．组织理论D．需要层次理论5、组织结构可以被分解为三种成分，其中（）指的是组织分化的程度。
A、复杂性B、正规化C、集权化D、机械化6．制定计划时，首先要在市场调研的基础上( )。
A．确定目标B．制定方案C．估量机会D．分配资源7．如果员工训练有素，独立工作能力强，工作经验丰富，则( )。
A．应减小管理幅度B．可加大管理幅度C．可增加管理层次D．应增加管理人员8．只适用于小型作业组织或应用于现场作业管理的组织结构形式是( )。
A．直线制B．职能制C．矩阵制D．事业部制9．职能制组织结构形式的优点是实现了( )。
A．管理现代化B．管理专业化C．统一指挥D．统一领导10．有机体由于缺乏某种生理或心理的因素而产生的与周围环境的某种不平衡状态就是( )。
A．动机B．需要C．行为D．激励11．期望理论认为，对人能产生最大激励作用的情况是( )。
A．期望值高、效价也高B．期望值高、效价低C．期望值低、效价高D．期望值低、效价也低12．根据麦克利兰的后天需要理论，如果一个人希望影响或控制他人而不被他人控制，那就表明他是一个( )。
A．成就需要强的人B．社会交往需要强的人C．权力需要强的人D．激励需要强的人13．对一个尊重需要占主导地位的人的最佳激励措施是( )。
A．加薪B．提升C．解聘威胁D．挑战性工作14．按照权变领导模式理论，当下属愿意承担任务并有足够的能力时，应采用的领导方式是( )。
案例分析题集
组织行为学案例分析题：案例分析〈1〉张林的个性对其事业的影响1、张林是一个什么类型的人？他的个性、他的需求是什么？答：从文中看，张林是一位工作稳定，从事药品推销行业的中年男性。
他下过乡，恢复高考后，他上了财经学院，毕业后，他先后从事了三种共四份工作。
他虽然几次调换岗位，并小有成就，但他并不得志，没有真正实现其自身价值。
他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向，如态度、价值观是有矛盾的，也就是说，当前的职业对他来说并非最佳选择。
张林的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型；具有多血质气质。
性格划分属于外向、独立、理智的类型。
他的个性使他对当前的工作是能够胜任的，但有两点不相符合，一是他多年形成的正直、善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段发生矛盾，二是他对自己所在单位所给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。
张林的需求是要让自己的价值得到组织和社会的承认，努力寻找独立发展自我能力的机会，希望有较高报酬的并且不与自己价值观念发生冲突的工作。
2、张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？答：张林先后做了三类共4项工作。
（1）他开始做成本会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适合的；（2）他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的，他不能容忍为了升迁而阿谀奉承和对员工吆来喝去。
（3）他在推销员的岗位上是胜任的，但也希望谋求更大的发展，获得组织更多的承认，这点没有实现。
同时，推销员的工作以及行业追求经济效益和利润最大化而不择手段的做法也与他正直、善良的价值观和处世态度亦有矛盾。
他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他也许更适合做教师、培训师或社会工作者。
案例分析〈2〉高山大学经济系魏亮应怎样对待奖金与荣誉?答：通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。
论述题
论述练习题1.如何运用战略群体分析在产业中企业的战略地位以及公司可能的战略变化。
解答:一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
战略群体分析有肋于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司可能的战略变化。
（1）它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。
（2）它有助于了解各战略群体之间的"移动障碍"。
移动障碍即一个群体转向另一个群体的障碍。
（3）它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。
同一战略群体内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群体内各个企业的优势不同会形成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。
战略群体分析可以帮助企业了解其所在战略群体的战略特征以及群体中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。
（4）利用战略群体图还可以预测市场变化或发现战略机会。
2. 试论"结构跟随战略"。
解答:钱德勒在其经典著作《战略和结构》中，首次提出结构跟随战略的理论。
钱德勒的理论可以从以下两个方面展开：（1）战略的前导性与结构的滞后性。
1．战略前导性。
这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。
这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。
2．结构滞后性。
这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
特别是在经济快速发展时期里更是如此。
造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。
新的战略制定出来以后，原有的结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用旧的职权和沟通渠道去管理新、旧两种经营活动。
二是管理人员的抵制。
管理人员在感到组织结构的变化会威胁他们个人的地位、权利，特别是心理上的安全感时，往往会以运用行政管理的方式去抵制需要做出的变革。
研发组织的分工与协作
研发组织的分工与协作对于继续依赖内部技术发展的公司来说，怎样使产品成功地创新开发是个棘手的挑战。
现在技术和市场变化之快，使产品的寿命越来越短，而研究开发项目又如此复杂和昂贵，如果公司把精力和资源过度集中在其自身的技术开发上，那么就会在市场上作茧自缚。
本书的案例的研究阐明了佳能、索尼和丰田是如何学会向企业外部的技术源寻求新发明而自己则集中内部研究开发力量开发能使生产过程更有效率的具体技术，这样就能向市场推出新产品。
为此，他们运用了独特的外部和内部网络：(1) 基于对合作伙伴的深刻了解 (know-who)，他们极其高效地使用外部网络一一不仅和其他企业，同时也和大学、先进的科研中心以及类似的机构进行外部合作一一以取得隐含的和显见的知识资源。
通过这种外部网络可以获取全球性技术和市场的信息动态，还可以取得充实自身技术的能力。
它也解放了公司里的研究和开发部门的经理们，使他们集中精力满足产品创新的需要及成功地完成创新任务。
(2) 承认新产品的成功开发最主要的是研究开发、制造与市场三者的紧密结合。
佳能、索尼和丰田把它们的技术和创新合作建立在成熟的内部网络基础上。
这个内部网络达到了3个关键目标：·通过部门之间和业务单位之间有效的相互学习实现研究开发中技术的融合和公司间的协同合作。
·保证研究开发活动符合市场的需要，而最重要的是使研究开发能贯穿于直到制成产品的全过程；·在依赖内部技术发展的企业中，就经常发生研究开发效果与市场需要不协调而导致失败的情况，以及科研成功，但是生产不出产品的现象。
7.2 通过技术和创新管理激发合作协同作用在第2章中已指出，只有把企业内部技术活动与产品开发结合起来，才能把一个发明转化为一种创新。
在以下几节将分析促进这种结合的管理机制和原则，我们首先从考查案例公司实现共享研究开发资源并将其融合进自身的机制开始。
7.2.1 佳能：通过老伙伴关系网络及企业核心技术的协调，实现技术融合不久之前佳能只是家照相机制造商，后来又进入了复印机和其他办公设备行业。
战略管理考试试题及答案
1。
企业的战略管理是以企业的局部为对象，根据企业的近期发展的需要而制定的.( ×) 2. 战略管理只涉及战略的制定和规划，不包含将制定出的战略付诸实施的管理。
( ×) 3。
战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。
（√）4. 外部环境主要分析企业机会和威胁是什么，回答企业可以做什么的问题;内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么,回答企业能做什么的问题. ( √）5。
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。
（√）6. 宏观环境因素分析的意义，是确认和评价政治、法律、经济、技术和社会等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
（√）7。
新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
如果进入障碍高,原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业,加入者的威胁就小。
（√）8. 企业独特竞争能力的战略意义是，它使企业超越竞争对手并获得较大的利润.（√)9. 复合多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。
(√）10。
成本领先战略又称低成本战略,即使企业的全部成本低于该企业过去的成本。
( ×) 11. 在增长率-市场占有率矩阵中，金牛有较高的市场增长率和较高的市场占有率。
( ×) 12。
战略服从于组织结构,企业的组织结构的改变会导致企业战略的改变。
（×)13. 职能制的组织结构适合于管理多元化的产业组合。
（×）14. 合同进入方式是一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。
与投资进入方式的区别是,它不对目标国家投资。
（√）15. 企业的能力是指企业协调资源并将其发挥生产作用的技能。
( √)1、战略管理是企业( C)管理理论。
组织行为学案例
组织行为学案例分析一．人际知觉专题案例1：心理实验的启示案例2：什么人做了什么事？二. 个体心理专题案例3：个性差异和管理案例 4 谁当经理更合适三. 群体心理专题案例5：群体一和群体二案例6：FS有限公司的员工集体辞职四. 组织激励专题案例7：大明服装厂案例8：青田乳胶制品厂案例9：激励招术：让员工敲锣案例10：白泰铭跳槽案例11：索尼公司的内部招聘制度案例12：日立公司内的“婚姻介绍所”案例13：黄工程师为什么要走?五. 领导管理专题案例14：里根与卡特的领导风格案例15：岂能“一条道走到黑”！案例16：工厂经理李萧及其它人的工作案例17：哪种领导类型最有效案例18：“强强联合”的领导班子案例19：技术人才和劳模就适合当领导？案例20：冷面硬汉变奶油小生案例21：为葛多特当餐厅服务员案例22：领导方式的确定六. 管理沟通专题案例23：撞机事件案例24：沟通方式之一——暗示的运用案例25：我失去了它案例26：小道消息案例27：聪明的船长案例28：售票处的一场口角案例29：摘掉总统的乌纱帽——水门事件的媒介关系案例30：巧借“危机”为“契机”——山东东阿阿胶集团应对“福胶事件”案例31：失败的危机沟通案例32：李克的策略案例33：降低心中的分贝七. 组织冲突专题案例34：谁是赢家案例35：病理实验室八.组织变革专题案例36：杨利平糯米美食厂九.企业文化专题案例37：上海波特曼丽嘉酒店城案例38：ＴＣＬ的企业文化十. 组织结构设计专题案例39：XX公司组织结构设计案例40：三九集团的案例一．人际知觉专题案例 1 心理实验的启示心理学家曾作过这么一个实验：给两组大学生看同一个人的同一张照片。
在看这张照片之前，对一组大学生说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组大学生说，照片上的人是一位著名的学者。
然后，让这两组大学生分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。
结果两组学生的解释截然不同；第一组大学生说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组大学生说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。
企业内部分析
营销的战略问题
营销经理是公司与用户和竞争者的主要连接纽带。因此营 销经理要特别关注公司市场定位与营销组合。
市场定位和市场细分 市场定位指选择某个领域集中营销，通常用市场、产品与
地理位置来表达。通过市场研究，公司可以进行市场细分： 为特定市场空隙定制产品。 营销组合 指公司可以控制的一些重要变量的特定组合。公司可以用 它来影响需求，获得竞争优势。这些变量是产品、渠道、 促销和价格。 产品生命周期 是显示产品销售额随时间推移从引入、到成长与成熟、直 至衰落的一个图形。
加尔布雷斯：公司的中心恰恰是公司启动的基点。
基于这一点建立竞争优势，接下来的战略行动是 在价值链上前向或后向一体化，降低成本，确保 关键原材料供应或分销渠道，该过程称为垂直一 体化。
公司价值链分析
每个公司都有自己内部活动的价值链。 波特认为，一个制造企业的主要活动始于公司后勤
活动（原材料搬运与仓储），经过制造产品的运营 过程，到出公司后勤活动（仓储与分销），再到营 销与销售，然后是服务（安装、维修与零部件销 售）。还有几类支持性活动，例如采购、技术开发 （研究开发）、人力资源管理、企业基础设施（会 计、财务、战略规划）等，确保主要价值链活动能 够既有效率、又有效益的进行。 公司每一类产品都有自己不同的价值链。因为大多 数公司都提供几类不同的产品和服务，所以企业内 部分析就要涉及一系列不同的价值链。 波特：竞争者价值链之间的差异是竞争优势的重要 来源。
4 、内部因素合成：IFAS
内部因素分析总结（Internal Factors Analysis Summary，IFAS）表是组织内部 因素的一种方法。
采用通行的观点，把内部因素分为优势和 劣势两类，并且按照这些因素对公司重要 性，来分析公司管理层响应这些因素的优 劣。
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索尼公司的组织结构分析索尼公司简介
1946年5月,索尼公司的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了"东京通信工业株式会社",后于1958年,更名为索尼株式会社,总部设在日本东京.
自创建以来,索尼一直以"自由豁达,开拓创新"作为公司的企业经营理念,在世界上率先开发了众多创新的电子产品,为人们提供了丰富多彩的视听享受,积极地为改变了人们的生活娱乐方式而努力
索尼公司是世界上民用和专业视听产品,游戏产品,通讯产品和信息技术等领域的先导之一.它在音乐,影视,计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司.
公司在截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额达703亿美元.在公司发展的60年时间里,作为一家具有高度责任感的全球化企业,索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务,以及全新的生活方式.
目前,索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂;集团70%的销售来自于日本以外的其他市场;全球超过70%的员工是非日本籍员工;数以亿计的索尼用户遍布世界各地
索尼公司组织结构的演变
遵从"结构跟随战略"原则
1993年底,索尼开始打破事业总部制,改为分公司制,赋予分公司经理更大的权力,更充裕的资金,当然还有更大的责任--放权的过程.
2003年开始调整,逐渐发展为全球化的矩阵结构或跨国结构,对东道国市场的适应能力增强,全球性经营效率提高.
日本,美国和欧洲
亚洲,美洲,欧洲
将原控于总部的部分决策权利下移给地区总部
全球战略
跨国战略
2003年索尼遭遇巨亏!
2003年6月25日,美国穆迪投资服务公司将日本索尼的长期资债评级从A3级调低至A1级.
作为索尼盈利核心的电子业务,近年来一直处于竞争激烈,价格走低的压力下,近期内亏损的现状不易改变."
原因
措施
本土收支失衡
据索尼2002年年报中按币种结算的收支数据显示,索尼的日元收入占整个集团收入的30%,而按日元结算的各种成本支出却高达总成本的50%.
日本企业曾经进行估算后发现,日本本土的生产成本已比周边地区(特别是中国)高出5倍之多,中国平均劳动力成本仅相当于美国的二十分之一
原来的事业部结构导致各部门之间沟通不畅
2003年5月28日,索尼在东京召开2003年度经营战略发布会,颁布恢复盈利计划,索尼董事长兼CEO出井伸之在会上指出,"要想建立营业利润率10%以上的新体制,就必须增加日元收入或者削减日元支出,以此来实现收支平衡.改变成本过高的局面."
在恢复盈利计划中,索尼宣布将进一步整合其设计和开发资源,以创造一个更为有效的生产平台;集中电子业务的主要力量并出售微利和非战略性资产;改善生产结构,削减固定成本;调整日本国内的人事系统,索尼称之为"第二阶段组织结构改革".
通过提高在中国市场上的销售额以拯救其在全球市场上的败退.
骨架
董事长
研究与开发
财务
副总经理
手机
副总经理
数码相机
副总经理
PSP
总部职能机构:,
财务,市场,技术
研究与开发
中国
生理
组织系统与决策过程是它的生理.
索尼的"马车式管理"
即公司的下级部门与下级员工,像一匹匹快马,在各自的专业领域中同步拉着企业往前奔;而上级领导驾驭把握着方向与快慢节奏及组织协调.这种超速模式把它设计成为一种"双强管理机制",要求上级与下级同步具有自治,创新,发展的能力.
心理
物流理念:必须从战略高度去审视和经营物流,每时每刻都不能忽视物流.保证"零逗留时间,零距离,零附加费用,零风险"物流服务全面到位营销理念:"创造需求"开发新产品
环保理念:绿色经营持续发展
最根本的经营理念:以电子,娱乐,技术为核心,通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想
把握集权与分权的平衡
日本,美国和欧洲
亚洲,美洲,欧洲
将原控于总部的部分决策权利下移
索尼公司调整组织结构的目的是要剥离总部一些不必要的行政权力,突出到加强总部在战略上的调控,本质上是对跨国公司业务最为核心的战略资产,资源,责任以及决定的集权.这样,地区总部能保证地区市
场的快速反应,而全球总部又能在地区总部的有效信息中做出战略上的调控,保证全球效率,实质上是集权与分权是在两个不同层面上的闭合.。