最新中国模板网主管的理念和角色
中国医科大学网络教育管理学答案
单选题1.为了进行有效授权，管理者必须树立的态度的说法中错误的是A.要避免控制B.要有放手的态度C.要允许别人犯错误D.要信任下级2.知识型员工的特点说法错误的是A.能力与贡献差异不大B.具有很强的独立性C.具有较高的流动性D.工作过程难以监控3.下列哪项不属于时间序列分析法A.多重回归B.简单回归C.指数平滑法D.移动平均4.韦伯提出的组织中三种类型的权力不包括A.传统的权力B.超凡的权力C.基于法律和理性的权力D.专制的权力5.领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作属于哪种领导方式A.“贫乏型的管理”B.“乡村俱乐部型的管理”C.“独裁的、任务型的管理”D.“战斗集体型”6.哪种组织结构类型最主要特点是“集中政策指导下的分散经营”A.直线制B.职能制C.事业部制D.矩阵制7.下列哪项是例行问题A.现金短缺B.组织结构的变革C.重大的投资D.开发新产品8.目标管理最热心的倡导者之一是A.法约尔B.彼得·德鲁克C.巴思D.韦伯9.泰罗被后人称为A.管理过程之父B.科学管理之父C.组织理论之父D.管理之父10.要想成功地运用委员会，下述说法错误的是A.委员的重要性B.选择议题C.规模要适当D.权限和范围要明确11.最经典、最直接的控制方法是A.实验B.预算C.现场视察D.报告12.下列哪项不是组织的理念系统的组成部分A.战略B.使命C.愿景D.价值观13.关心人员的需求是否获得满足，但忽略工作的效果描述的是哪种领导方式A.“贫乏型的管理”B.“乡村俱乐部型的管理”C.“独裁的、任务型的管理”D.“战斗集体性”14.下列哪项不属于定性研究方法A.调查B.指数平滑法C.历史类推D.消费者小组15.实现顾客满意的关键是A.组织的利益实现B.管理者满意C.人员的持续改进D.雇员满意16.关于主管决策法的优点说法错误的是A.方法灵活B.具有通用性C.特别适用于程序化的决策D.容易接受17.《工业管理与一般管理》一书的作者是A.泰罗B.法约尔C.巴思D.韦伯18.关于按职能划分部门的缺点说法错误的是A.使人员培训复杂化B.使人们忽视组织整体目标C.不利于培养综合全面的管理人才D.部门间协调比较困难19.要想成功地运用委员会，下述说法错误的是A.选择委员B.选择议题C.规模要大D.权限和范围要明确20.组织中的管理者所拥有的权力主要是A.职权B.强制权力C.参照权力D.专家权力21.关于企业组织结构——扁平型结构的优点错误的是A.比较灵活B.偏重于效率C.容易适应环境D.组织成员的参与程度相对较高22.有关目标管理局限性的说法错误的是A.缺乏灵活性B.目标难以确定C.增加管理成本D.注重长期23.下列哪项不属于计量决策方法A.风险决策和决策树法B.头脑风暴C.现值分析D.线性规划24.战略计划的起点是A.外部环境分析B.明确组织的使命与愿景C.战略的选择或制定D.内部环境分析25.下述哪项是组织背景性特征A.组织的目标和战略B.复杂化C.集权化D.正规化26.关于专业化分工的好处说法错误的是A.有利于员工心理健康B.降低劳动力成本C.提高人员的工作熟练程度D.减少人员培训要求27.被后人尊称为“组织理论之父”的是A.泰罗B.甘特C.韦伯D.巴思28.对于各个层次的管理者而言都必备的管理者技能是A.概念技能B.人际技能C.技术技能D.组织技能29.下列哪项不是总战略框架的基本类型A.增长战略B.收缩战略C.膨胀战略D.稳定战略30.下列哪项是对于“我要到哪里去”这一问题的思考A.使命B.战略C.愿景D.核心价值观31.企业社会责任第三层次的内容是A.法律责任B.经济责任C.慈善责任D.伦理道德责任32.下列哪项不是反映盈利能力的比率A.资本金利润率B.销售利润率C.速动比率D.成本费用利润率33.法约尔提出的企业六种基本活动中，处于核心地位的是A.技术活动B.商业活动C.管理活动D.财务活动34.关于名义小组的说法错误的是A.自由讨论B.小组成员集中在一起工作C.用于提出新颖方案D.用于提出富有创造性的方案35.有利于锻炼和培养独当一面的总经理型人才的部门划分方法是A.按产品划分B.按地域划分C.按职能划分D.按顾客划分36.《科学管理原理》一书的作者是A.泰罗B.韦伯C.法约尔D.吉尔布雷斯夫妇37.对于高层管理者来说尤为重要的管理者技能是A.概念技能B.人际技能C.技术技能D.组织技能38.比较适合于中小型组织的组织结构类型是A.直线制B.职能制C.事业部制D.矩阵制39.主管人员发布指示，决策中没有下属参与是哪种管理方法A.利用-命令式B.温和-命令式C.商议式D.集体参与式40.关于组织层次存在本身的副作用表现说法错误的是A.众多层次使计划活动更复杂B.众多层次使控制活动更复杂C.层次增加使沟通简单D.层次多意味着费用也多41.以可考核的目标为基准对管理人员进行考评的最大优点是A.主观性B.实用性C.客观性D.避免“法官”角色42.关于企业核心能力具备的特征错误的是A.可替代的B.持续的C.优胜的D.不可迁移的43.部门划分的各种方法中，应用最广泛的方法是A.按产品划分B.按地域划分C.按职能划分D.按顾客划分44.哪种决策形式一般不用于日常事务的决策A.互动小组B.专家小组C.德尔菲小组D.名义小组45.信息传递角色不包括的角色是A.监听者B.传播者C.联络者D.发言人46.企业社会责任第四层次的内容是A.法律责任B.经济责任C.慈善责任D.伦理道德责任47.下列哪项职权仅仅意味着协助和建议的权力A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.法定职权48.关于管理者的说法错误的是A.管理者是组织中那些指挥别人活动的人B.管理者工作绩效的好坏不直接关系着组织的兴衰成败C.管理者通过协调他人的努力来使组织活动更有效D.管理者是组织中有下级的那些人49.关于专业化分工的负面影响说法错误的是A.工作之间的协调成本上升B.给人们带来生理上的伤害C.增加劳动力成本D.给人们带来心理上的伤害50.被后人尊称为“管理过程之父”的是A.法约尔B.韦伯C.泰罗D.巴思说明：作业共有20道选择题，每题1分，满分20分。
主管的价值定位与角色认知
•导致绩效低下的一些原因
技术水平不够；
实践不够；
人际关系技能差； 执行任务时缺乏自信； 不清楚任务的轻重缓急；
•绩效反馈不够； •组织过程有缺陷； •资源和支持不够； •人员与任务不匹配；
导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的 行为。
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我完成得怎么样？ 你完成得怎么样？ 我们完成得怎么样？
认可工作进步
将如何奖励你
规划未来
接下来我们要做什么？ 我们应该停止哪些工作？ 哪些东西要进行改革？
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3、怎样管理？ ——管理的层次及其关键职责
高层：做正确的事 中基层各级主管：把 事做正确 基层员工：正确地做事
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计划——战略规划、政策、程 序、规则、工作 计划 预 算 组织——职务设计、部门组合 、职权分配、协调 人事——获取、保持、发展、 评价、调整 领导——愿景、价值观、激励 、沟通 控制——标准、测量、比较、 纠正
五项职能构成一个管理循环。
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3、怎样管理 ——有效管理的八个步骤
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寄语
每个人都生活在他自己理解的世界里！ 有什么样的理解，决定你有什么样的眼光 有什么样的眼光，决定你能看到一个什么样的世界 你所看到的那个世界，其实只是你理解中的世界！
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主要内容：
• 主管所面对的管理挑战 • 管理的基本认知 • 成功主管的基本认知
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知识主导：资源导向升级----以知识、信息为主导地位
企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然
主管的价值定位和基本功能
02
主管的基本功能
领导与决策
01
02
03
制定目标
主管需要为团队设定明确、 可实现的目标，确保团队 成员了解自己的工作方向 和重点。
决策能力
在面对复杂问题时，主管 需要具备快速、准确决策 的能力，以应对各种挑战 和变化。
主管在组织中的价值体现
制定战略和目标
主管需要制定组织的战略和目标，确 保组织的发展方向和目标与市场和行 业趋势相符合。
团队建设和管理
主管需要组建和管理团队，通过有效 的沟通和激励，提高团队的工作效率 和工作质量。
决策和解决问题
主管需要在复杂多变的环境中做出明 智的决策，解决各种问题和挑战。
建立组织文化
杰克·韦尔奇
作为通用电气公司的CEO，他通过卓越的管理和领导能力，将通用 电气打造成全球最具价值的公司之一。
史蒂夫·乔布斯
作为苹果公司的创始人，他凭借独特的眼光和创新能力，带领苹果 公司成为全球最有价值的品牌之一。
玛丽·凯·阿什
作为玫琳凯公司的创始人，她通过以人为本的管理理念，打造了一个 全球知名的化妆品直销企业。
创新思维
在解决问题时，主管应鼓励员工提出新的想法和方法，打破传统思 维模式，寻找更有效的解决方案。
决策能力
在面对困难和挑战时，主管需要果断地做出决策，以推动问题的解 决和工作的进展。同时，应承担决策带来的责任和后果。
04
主管的成长与发展
主管的自我提升
1 2
提升专业技能
不断学习和掌握新的技能，保持专业领域的领先 地位。
引领团队
主管需要以身作则，通过 自身的行为和态度影响团 队成员，激发团队凝聚力 和向心力。
企业文化主管岗位说明书
……
五、关键业绩指标
序号
指标名称
指标定义
指标来源
1
企业文化项目
项目实施情况
经营管理部总监
2
企业文化活动
按计划执行
经营管理部总监
3
企业文化宣传
活动宣传报道及时性
经营管理部总监
4
员工投诉处理
处理及时行
经营管理部总监
5
六、工作协作关系
内部联系
各车间、部门
外部联系
广告公司
七、职业生涯
能力项 水平
1
2
3
4
5
团队建设
√
员工发展
√
沟通影响
√
团队协作
√
学习能力
√
创新能力
√
逻辑思维
√
组织协调
√
书面表达
√
分析判断
√
解决问题
√
计划能力
√
危机处理
√
注意事项：
1、要基于经常普遍发生的工作行为，不基于频率低的行为；
2、要基于同一岗位序列共性的工作行为，而不是特殊性的工作行为；
3、要遵循从重要到不重要的顺序，根据排序做取舍；
3、诚信典型在公司内部的选树。
4、年度诚信典型案例的收集、整理。
5、评选年度诚信标兵。
创新文化
1、根据诚信改善工作的推进，加强创新文化的宣传。
2、对创新文化进行宣传，营造创新氛围，推进全员创新。
班组文化
1、根据公司的发展，不断提出适合车间的班组文化提升方案，
2、从各方面、各角度推动班组文化建设。
2
企业文化活动
2、汇总检查情况，每月发布通报。
领导小组模板
领导小组模板一、团队目标与使命。
我们的团队目标是成为行业领先者，为客户提供最优质的产品和服务。
我们的使命是通过创新和合作，实现客户和员工的共同成功。
二、团队组成。
1. 领导者，负责制定整体战略和目标，领导团队向着共同目标前进。
2. 项目经理，负责具体项目的执行和管理，确保项目按时高质量完成。
3. 技术专家，负责技术研发和创新，保证产品的竞争力和先进性。
4. 销售团队，负责市场拓展和客户关系维护，实现销售目标和客户满意度。
5. 客户服务团队，负责解决客户问题和投诉，提高客户满意度和忠诚度。
三、团队职责。
1. 领导者，制定整体战略和目标，激励团队成员，解决团队内部问题。
2. 项目经理，制定项目计划，分配任务，监督执行，协调资源，解决项目问题。
3. 技术专家，进行技术研发和创新，提高产品性能和竞争力。
4. 销售团队，开发新客户，维护老客户，完成销售目标，提高市场份额。
5. 客户服务团队，解决客户问题和投诉，提高客户满意度和忠诚度。
四、团队协作。
1. 沟通，团队成员之间要保持良好的沟通，及时传递信息和解决问题。
2. 协作，团队成员要相互协作，共同完成任务和目标。
3. 信任，团队成员之间要建立信任，相互支持，共同成长。
4. 创新，团队成员要勇于创新，提出新想法和方法，推动团队发展。
五、团队管理。
1. 目标管理，制定明确的目标和指标，监督执行，及时调整和改进。
2. 绩效考核，建立科学的绩效考核体系，激励团队成员，提高工作效率和质量。
3. 问题解决，及时发现和解决问题，防止问题扩大影响团队整体目标。
4. 激励奖励，根据团队成员的贡献和表现，给予适当的激励和奖励，激发团队积极性和创造力。
六、团队发展。
1. 学习成长，团队成员要不断学习和提升自我，保持专业素养和竞争力。
2. 团队建设，定期组织团队建设活动，增进团队凝聚力和归属感。
3. 创新发展，鼓励团队成员勇于创新，提出新想法和方法，推动团队发展。
七、总结。
团队的成功离不开每一位团队成员的努力和付出，希望每一位成员都能牢记团队目标和使命，积极发挥自己的作用，共同努力，共同成长，共同实现团队的目标和使命。
主管岗位职责和工作内容
主管岗位职责和工作内容随着企业管理的专业化和组织的不断扩大，主管岗位在各个行业中扮演着重要角色。
作为管理层的核心力量，主管的职责和工作内容对企业的运营和发展起着至关重要的作用。
本文将探讨主管岗位的职责和工作内容，并为读者提供一些实践经验和建议。
一、主管岗位的职责1. 部门管理：作为主管，首要职责是有效管理部门的日常运营。
这包括制定和执行部门的发展战略、目标和计划，确保业务的顺利进行。
主管需负责协调和指导团队成员的工作，确保他们理解和遵循公司政策和流程。
2. 人员管理：主管需要招聘、培训和评估团队成员，确保他们具备必要的知识和技能，以完成工作任务。
此外，主管还需提供员工发展机会，激励团队成员的积极性和创造力。
3. 绩效管理：主管需要制定明确的绩效目标，并对团队成员进行绩效评估。
通过及时提供反馈和奖励，主管可以激发团队成员的工作动力，提高整体绩效。
4. 沟通与协调：主管需要与上级、同级和下级进行有效的沟通和协调，确保信息畅通，资源合理配置。
主管还需代表部门参与与其他部门的协作，促进整个企业的协同效应。
5. 决策和问题解决：主管需要及时做出合理的决策，并解决部门面临的问题和挑战。
通过分析和评估现有情况，主管能够制定解决方案，并带领团队一起实施，达成预期目标。
二、主管岗位的工作内容1. 制定和执行计划：主管需要制定部门的长期和短期计划，并落实到具体的工作任务和时间表。
主管需明确目标，并设定指标来评估工作的进展和完成程度。
2. 监督和指导团队：主管需要监督团队成员的工作进展，提供建议和指导，确保工作符合预期目标和质量要求。
主管还需促进团队合作，解决内部冲突，打造积极的工作氛围。
3. 分配和管理资源：主管需要合理分配和管理团队的人力、财务和物资资源。
通过优化资源配置，主管能够提高生产效率，降低成本，并为部门的长期发展提供支持。
4. 持续学习和发展：作为主管，持续学习和自我提升是至关重要的。
主管需要关注行业动态和最新管理理念，不断提升自己的专业知识和技能。
管理者的分类和角色有哪些
管理者的分类和角色有哪些管理者是管理行为过程的主体。
管理者有哪些分类呢?下面店铺带你了解管理者的分类和角色有哪些。
管理者的分类1、一线管理者一线管理者主要管理那些涉及到生产产品，提供服务的雇佣工人。
经常被叫做主管。
2、中级管理者中级管理者管理一线管理者的工作，通常有区域经理，项目经理，策划经理等。
3、高级管理者组织结构中的最高的管理是高级管理者，高级管理者有责任作出组织者的外部组织决定，设定计划及对组织有利的需要完成目标。
经常被人们称作：执行副总裁，总裁，总经理，业务总裁等。
管理者的角色1、管理者是具有职位和相应权力的人管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。
组织或团体必须赋予管理者一定的职权。
如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。
韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制;超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信;法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。
所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。
权威不是法定的，不能靠别人授权。
权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平;取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通;取决于相互之间的理解、信赖与支持。
这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
2、管理者是负有一定责任的人任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。
权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。
主管的角色与认知
任
有压力 572 12 618 486 19.7 14.2 21.3 16.8
企业厂长、 27 正常 514 488 482 460 19 18.1 17.9 17
经理
有压力 494 402 621 427 18.3 14.9 23 15.8
各方面的 30 正常 552 591 540 477 18.4 19.7 18 15.8
部属绩效的冰山全貌
部属绩效
态度 知识 技能
当前在职辅导面临的问题是:
1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能
主管应扮演的4种辅导角色
1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导
主管的情景领导法
型
沟通程度
型
高
辅导型
授权型
低 管理程度 高 部属成熟程度
指导 命令
主管的四种工作风格
工作 风格 优点
缺点
想象设计者 人际关系者 办事系统者 激励行动者
E
A
S
G
新颖的、富 群体协作 认真，有条 进取心强，
有想象力 者，善于表 理，善于分 行动迅速，
的，有创造 达，温和、 析，定量能 办事果断、
性的，善于 忠诚、信任
力强
务实
探索，规划，并支持他人
能纵观全
局。
不现实、理 易动感情， 严肃、保守， 目光短，粗
授权中存在的问题（一）
简单放权
1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范
授权中存在的问题（二）
直接控制
1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下游对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场
职业经理人角色认知与沟通管理
主管扮演的三大角色 (一)
人际关系角色 •___________________________ •___________________________. •___________________________.
主管扮演的三大角色 (二)
信息沟通角色 •_____________________________. •_____________________________. •_____________________________.
猫经理回到办公室， 虎总要他去办公室汇报人事局那边情况。总务部钱科长来 报， 说仓库内食用油和一些食品变质了，大约价值3000元钱。让猫经理过去看看处 理。 猫经理说： 你和厨房总厨看着办吧。 他赶紧跑虎总办公室去了。 到虎总办公室出来， 大约五点了， 猫经理看写字楼门口公司的车停得乱七八糟， 就拿来备用车钥匙把车一辆辆泊好，停在指定黄线内。
沟通的种类
形形色色的沟通类型
（1）正式沟通与非正式沟通 （2）下行沟通、上行沟通、平行沟通 （3）单向沟通与双向沟通 （4）语言沟通与非语言沟通
沟通渠 道
沟通障碍
来自信息 发送者本 身的干扰
来自信 息传送渠 道的干扰
来自信 息传送过 程的干扰
来自信息 接收者本 身的干扰
沟通的障碍案例中, 陈厂长要充当哪些个角色? 2 假若你是陈厂长, 你会如何处理这些问题?
案例:陈厂长的一天
陈厂长在了解今天的情况后，对销售经理说：今天的任务已经无法完成了， 实在对不起，这个样是打不成了。然后立即去医院看小赵，确信没什么大问题 后返回工厂，已经是9：30；马上与白班主管去员工宿舍看拉肚子的女工，知道 她们经医生开的药方服药后好转，明天就可上班了。用去了30分钟。
往来主管岗位职责模板
往来主管岗位职责模板一、岗位概述往来主管是企业财务部门中的紧要角色，负责管理和监控与外部往来业务的相关工作。
往来主管需要具备肯定的财务管理学问和相关工作阅历，能够娴熟把握财务管理软件和工具，有效组织协调与外部往来业务相关的工作。
二、岗位职责1.负责订立和完善公司与供应商、客户、合作伙伴等外部往来的管理制度和流程，确保流程合理、规范、高效。
2.负责与供应商、客户、合作伙伴进行业务往来沟通，协商相关事宜，并与相关部门进行连接与搭配。
3.负责与供应商、客户、合作伙伴签订合同，合理布置付款和收款计划，确保按时足额完成相关支出和收款。
4.跟踪把握往来业务的支出和收款情况，适时进行账务核对和对账工作，确保往来款项的精准性和适时性。
5.帮助财务部门进行往来业务相关的会计账务处理，适时反馈异常情况并帮助解决。
6.负责往来业务的报告制作与分析，适时供给相关数据和报告给财务部门和其他相关部门。
7.监控往来业务的风险，建立风险防控机制，并适时报告和应对风险事件。
8.帮助财务部门进行年度预算和季度推测工作，供给相关往来业务数据和分析方案。
三、岗位要求1.具备财务管理相关专业背景，本科及以上学历，具备相关金融、会计相关证书者优先。
2.具备良好的沟通本领和协调本领，能够与供应商、客户、合作伙伴进行良好的合作与沟通。
3.娴熟把握财务管理软件和工具，谙习企业往来业务的相关流程和操作。
4.具备较强的数据分析和处理本领，能够娴熟运用Excel等工具进行数据分析和报告制作。
5.具备往来业务风险防控意识，能够积极发觉、报告和解决往来业务的风险事件。
6.具备团队协作精神，能够与财务部门及其他相关部门进行良好的沟通与搭配。
四、考核标准评估往来主管的绩效和本领重要从以下几个方面进行考核：1.公司与供应商、客户、合作伙伴往来业务流程是否合理、规范、高效。
2.与供应商、客户、合作伙伴的业务往来沟通和协调本领是否良好。
3.合同签订、支出和收款计划的布置是否按时足额完成。
主管中药岗位职责模板
主管中药岗位职责模板一、岗位职责主管中药在企业中扮演着重要的职能角色，负责协调和管理中药相关的工作。
主管中药的主要职责如下：1. 制定和规划中药相关工作•负责制定并执行中药相关的工作计划和任务，确保按照预计时间和质量完成工作。
•根据企业的需求和法律法规，制定中药管理制度和流程，并及时更新和修订。
•建立和维护中药相关的标准操作程序（SOP），确保操作规范和统一。
2. 采购和管理中药材和中药产品•负责中药材和中药产品的采购工作，包括制定采购计划、寻找供应商、谈判和签订合同等。
•管理和监督供应商的履约情况，确保中药材和中药产品的质量和供应稳定。
•管理中药库存，及时进行库存盘点和调整，确保库存充足并避免过期和损失。
3. 指导和培训中药相关人员•指导和培训中药相关人员，提升其专业水平和技能，确保工作效率和质量。
•制定培训计划和课程，根据员工的需要进行培训，并评估培训效果。
•建立良好的团队合作氛围，提升团队凝聚力和工作积极性。
4. 负责中药质量管理•负责制定和执行中药质量管理制度和流程，确保中药的质量符合标准和法规要求。
•审核和监督中药生产过程中的各个环节，包括原材料采购、加工生产、质量检验等。
•参与中药质量问题的调查和处理，及时采取纠正和预防措施，确保类似问题不再出现。
5. 与相关部门协调和沟通•与生产部门、质量部门、市场部门等其他相关部门进行沟通和协调，确保工作的顺利进行。
•参与相关会议，并提供中药方面的专业建议和意见。
•及时向上级汇报工作进展和问题，提出改进和优化的建议。
二、管理标准主管中药在履行自己的职责和完成工作任务时，需要遵守以下管理标准：1. 严格遵守中药相关的法律法规和政策•熟悉相关的法律法规和政策，保证工作的合法合规。
•及时了解中药行业的最新动态和变化，确保公司的中药工作与时俱进。
2. 提高个人专业水平和管理能力•持续学习和研究中药专业知识和管理方法，不断提高个人专业水平和管理能力。
•参加相关的培训和学习机会，获取新的知识和技能，并将其运用到实际工作中。
胜任力模型-品质主管
价值观
诚信为本，客户第一
素质能力
通用素质 客户第一
过往经验与技能 组织认同及特质
专业能力
领导能力、协调能 力
认同公司的发展理念、将 个人目标与公司长期发展 相结合，作为自身责任所 在
熟悉各种质量管理体系和 质量管理流程，了解并逐 渐掌握国外的质量检验和 质量控制的新方法、新技 术;
发现事件的多种可能的原 因和行为的不同的后果， 或找出复杂事物间的联系 。
能够主动参加课程或阅读 书籍，以便掌握工作中需 要的管理相关知识及技巧.的资源，创 造必要的条件，组织相关 人员完成工作任务。
不断更新自己的管理知识 及提高自身能力的兴趣， 主动收集相关信息，积极 带动团队建立部门的学习 氛围，并积极参加各类培 训.
所需证据
列举之前公司工作的企业 文化及说明自己的优缺点
对工作经验进行介绍，并 询问质量管理相关问题点 及查看证书
列举自己的管理经验及介 绍自己的管理心得
型——品控主管
信为本，客户第一
岗位素质
组织认同、专业力、领导力、分析力、判断力、学习力、协 调力、沟通力
分析、判断能力 学习力、时间管理 能力
沟通表达能力
熟悉演示、报告及日常书 面沟通形式及格式，能用 语言及文字清楚及有效地 表达观点，并能根据正式 及非正式商业场合选择合 适的风格.
在突发情况下，能够在适 当的时间内采取有效措 施，阻止问题的扩大化发 展。
时间观念较强，能够合理 的分配时间，并根据事件 的重要程度、紧迫性安排 进程，能够有效的控制时 间、精力的浪费现象。
5年以上管理经验，拥有3 年以上质量现场管理相关 经验;
选人要求
诚实可信、敬业主动
领导的三个角色 设计理念
领导的三个角色设计理念
领导的三个角色，激励者、引领者和协调者。
作为领导者，我们需要扮演多重角色，以确保团队的顺利运转和高效工作。
在这篇文章中，我将探讨领导的三个角色，激励者、引领者和协调者，并阐述这些角色在设计理念中的重要性。
首先，作为激励者，领导者需要激发团队成员的潜力和动力。
在设计理念中，激励者的角色尤为重要，因为设计工作需要创造力和激情。
领导者可以通过赞扬和鼓励团队成员的创意和努力，激发他们的潜力，并帮助他们克服困难。
此外，领导者还可以为团队设定激励目标，激励团队成员不断进步和超越自我。
其次，作为引领者，领导者需要为团队设定明确的方向和目标，并引领团队朝着这个方向前进。
在设计理念中，引领者的角色尤为重要，因为设计工作需要清晰的方向和目标。
领导者可以通过与团队成员沟通，明确设计项目的目标和愿景，帮助团队成员理解自己的工作如何与整体目标相连。
此外，领导者还可以为团队提供必要的资源和支持，帮助他们顺利完成工作。
最后，作为协调者，领导者需要协调团队成员之间的合作和协作，确保设计项目的顺利进行。
在设计理念中，协调者的角色尤为重要，因为设计工作需要团队成员之间的紧密合作。
领导者可以通过组织团队会议和沟通，协调团队成员之间的工作进度和任务分配，确保每个人都能充分发挥自己的才能，同时保持团队的整体协调和合作。
总的来说，作为领导者，我们需要同时扮演激励者、引领者和协调者这三个角色，以确保团队的顺利运转和高效工作。
在设计理念中，这些角色尤为重要，因为设计工作需要创造力、清晰的方向和紧密的合作。
只有通过扮演这些角色，我们才能带领团队取得成功，实现设计项目的目标和愿景。
管理者角色转变与定位
领导者
领导者决定了团队的一切！领导者 的风格决定团队的风格；领导者的思维 决定团队的思维！领头人的速度决定整 个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车 头带”）。领导进步则团队进步；领导 改变则团队改变！
管理者的各角色认知：
教练员
部属的素质就是领导的素质，部下 素质低不是你的责任，不能提高他的素 质则是你的责任。一个领导要有这样的 度量和能力，凡是跟着自己的人，有责 任把他们的宝藏都开发出来。领导不能 因能力比下属强，就随意干扰下属做 事，抢夺下属的权利。 “下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但 个人所掌握的知识、技能和工作能力一定 要能够不断的提升，否则，这个领导就是 没有良心的。”
谢 谢
思考：会不会有人担心“教会徒弟，饿死师傅”？
LEADERSHIP L = Listen E = Explain A = Assist D = Discuss E = Evaluate R = Respond S = Sound Health H = Heart I = Identity P = Philosophy
过渡页
TRANSITION PAGE
第三部分
定位认知
管理者的烦恼 管理者的各角色认知
管理者的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：
-上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令； -下属却埋怨你不体恤，只顾抓工作绩效； -你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； -你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； -安排给下属的工作，经常不能按要求完成。
管理者常见的角色错位
二 民意代表
站在下以管理者要对公司负责。 但是现实中，公司管理者经常因 忽视对上负责而犯错误，不自觉 地把自己定位为员工领袖和民意 代表。事实上中层管理者是上司 任命的，因此中层管理者应该对 上司负责。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色定位与认知第一章概论随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多向现代化企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者是否能适应企业的发展的重要因素。
国内企业的管理者，往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队整体合力的发挥。
因此作为一名管理者要清楚的认识到自己的角色的定位与认知。
1.1角色的定义美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，这个个体在与其他个体的互动中占有一定的地位；角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统，即角色是个体在与其他个体相互作用中的一种特殊行为方式；角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为。
通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。
一整套权利和义务就构成某种特定的角色。
社会通过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。
角色是自我表现的途径和方式个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。
角色是个人对社会的适应角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。
1.2角色的分类先赋性角色与获得性角色。
有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。
显性角色和隐性角色显性角色。
最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。
正式角色和非正式角色。
在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。
某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。
2.1管理者面对的对象2.1.1 申诉上级以班长为例，班长向总经理汇报叫申诉，因为总经理不是班长的直接上级，班长没有权力直接向总经理报告工作，否则就是越级。
使用主管人员模板修饰全文
使用主管人员模板修饰全文# 使用主管人员模板修饰全文## 1. 什么是主管人员模板主管人员模板是一个用于组织和管理团队的有效工具。
它包含了一系列规则、职责和预期，以帮助主管人员更好地领导团队并实现组织的目标。
主管人员模板通常涵盖以下内容：角色描述、权责分配、沟通方法、决策过程、绩效评估等。
## 2. 为什么要使用主管人员模板使用主管人员模板可以带来多项益处：### 2.1 明确角色和职责主管人员模板能够清晰地定义每个人的角色和职责，确保团队成员了解自己的任务范围和负责内容。
这有助于提高团队效率，减少工作中的混乱和冲突。
### 2.2 有效的沟通与协作主管人员模板为沟通和协作提供了明确的指导。
通过规定沟通方式、沟通频率和沟通渠道，可以确保团队成员之间的信息流畅、透明，减少信息断层和误解。
### 2.3 决策过程的规范与透明主管人员模板也可以规范决策过程。
通过明确决策的流程、参与者和原则，可以避免主管人员个人意见的主导，提高决策的质量和被接受度。
### 2.4 促进个人和团队发展主管人员模板可以帮助主管人员进行绩效评估和个人发展规划。
通过设定明确的目标和期望，并提供反馈和指导，可以促进团队成员的成长和发展。
## 3. 如何使用主管人员模板修饰全文在使用主管人员模板修饰全文时，可以按照以下步骤进行：### 3.1 确定主管人员模板的框架首先，确定主管人员模板的框架，包括模板的组成部分和所涵盖的内容。
常见的包括角色描述、权责分配、沟通方法、决策过程、绩效评估等。
### 3.2 根据模板填写相应内容根据已确定的主管人员模板框架，填写相应的内容。
确保每个部分的描述准确、明确，并符合实际情况和组织的要求。
### 3.3 调整和修改模板根据实际需求，对主管人员模板进行调整和修改。
可以根据团队的特点和工作环境进行个性化的定制，以更好地适应团队的需求。
### 3.4 审核和确认模板内容在使用主管人员模板修饰全文之前，确保模板内容经过审核和确认。
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員工參與、集思廣益 知錯能改 注意形象 判斷力 — 常理是最好判斷標竿 走動式管理 健康管理
心質改造的重要
心質的重要性，越來越受重視。 人會把組織活化、系統效率化，但反過
來說，人如水流可載舟亦可覆舟。 團隊潰散大部份是因溝通不良，挑戰與
反應被動，造成理念不合，甚致造成公 司失去競爭力，目標高或過程艱困反而 不是士氣低的主因。
心質改造的重要
小公司的成長缺系統會有危險。大公司 會因人的問題而出現危機。
进 入 夏 天 ，少 不了一 个热字 当头， 电扇空 调陆续 登场， 每逢此 时，总 会想起 那 一 把 蒲 扇 。蒲扇 ，是记 忆中的 农村， 夏季经 常用的 一件物 品。 记 忆 中 的故 乡 ， 每 逢 进 入夏天 ，集市 上最常 见的便 是蒲扇 、凉席 ，不论 男女老 少，个 个手持 一 把 ， 忽 闪 忽闪个 不停， 嘴里叨 叨着“ 怎么这 么热” ，于是 三五成 群，聚 在大树 下 ， 或 站 着 ，或随 即坐在 石头上 ，手持 那把扇 子，边 唠嗑边 乘凉。 孩子们 却在周 围 跑 跑 跳 跳 ，热得 满头大 汗，不 时听到 “强子 ，别跑 了，快 来我给 你扇扇 ”。孩 子 们 才 不 听 这一套 ，跑个 没完， 直到累 气喘吁 吁，这 才一跑 一踮地 围过了 ，这时 母 亲总是 ，好似 生气的 样子， 边扇边 训，“ 你看热 的，跑 什么？ ”此时 这把蒲 扇， 是 那 么 凉 快 ，那么 的温馨 幸福， 有母亲 的味道 ！ 蒲 扇 是 中 国传 统工艺 品，在 我 国 已 有 三 千年多 年的历 史。取 材于棕 榈树， 制作简 单，方 便携带 ，且蒲 扇的表 面 光 滑 ， 因 而，古 人常会 在上面 作画。 古有棕 扇、葵 扇、蒲 扇、蕉 扇诸名 ，实即 今 日 的 蒲 扇 ，江浙 称之为 芭蕉扇 。六七 十年代 ，人们 最常用 的就是 这种， 似圆非 圆 ， 轻 巧 又 便宜的 蒲扇。 蒲 扇 流 传 至今， 我的记 忆中， 它跨越 了半个 世纪， 也 走 过 了 我 们的半 个人生 的轨迹 ，携带 着特有 的念想 ，一年 年，一 天天， 流向长
隨持保持笑容！熱忱是會傳染的。 所有成功的人至少都具備一個相同的特
質－－那就是熱忱。
基層的管理藝術
積極的工作心態 — 鐵釘的精神 倒金字塔型的組織觀念 員工是最重要的工作夥伴，有快樂的員
工才會有滿意的客人 以同理心帶員工，員工的錯即是自己的
錯 與員工分享成果，多讚美鼓勵員工
基層的管理藝術
培訓員工，增加工作樂趣 遇到問題，不抱怨、多提案 完整的專業主管應具備 — 專業知識、
員工樂意、老板 滿意、你順意
•主管就是如何創造員工很樂意工作 的環境,產生老板滿意的目標和效益, 而你本身很順意,這是做主管追求的 但在接 受新知識、新技術、新觀念的 能力一定要比部屬強,在求變(即 改善、創造)方面更要有先見之 明,不能沉溺過去,墨守成規不求 突破.
則天下無敵。
熱忱
哪一種人你想與之共事：有熱忱的人或 是應付了事的人？請注意，其他人的答 案也和你一樣。
熱忱有可能是假裝的，但無法維持長久。 表現出熱忱，則會變得真的樂在其中。
你會渴望許多事情，但唯有你能投注熱 情之事，才會讓你快樂。
熱忱
如果希望你們的組織欣欣向榮，請先確 定主管階級均具備熱忱。
熱忱不是靠才能，天分或背景而得，反 而是才具平庸的，往往充滿熱忱，並憑 藉著它飛黃騰達。
长 的 时 间 隧 道，袅
中国模板网主管的理念和角色
不是一個人把事做好 而是一群人把事做好
•很多的主管是因為在基層工作時表現良好,而升 為主管,在做部下時工作皆很順利,但自從做了主 管后,更早上班,更晚下班,但卻無一件事情做好, 身心疲憊,又備受指責,而失去對自已能力的信心. 前后判若兩人,這是什麼原因造成的呢?
注重跨部門協調及合作，適當組織調整 及整合。
有效運用資源，一切指向業務營運。 要用虔誠心去做挑戰與反應，不做會愧
疚及有罪惡感。
心質改造的重要
好﹗還要更好的動力及努力。 隨時都要推動，等到管理階層驚覺惡化
時已太慢。 好的挑戰與反應的循環，可形成開放互
助、可接納與自己意見不同、激發創意 的文化。 你--就是推動者。 你需常常反省你也 可能是障礙。
預防重于管理→ 預測問題點
•主管的功能即如台語云:『看頭看尾』,看 頭即事前的教育說明,看尾即事后的稽核.在 工作前能把一些可能產生問題之處明文化, 以減少事中的錯誤,不必用失敗的成本來換 取成功的經驗.
要找信心和方法,不 要找藉口和理由
•主管的任務是給予該單位信心和方法,而不 是去找理由和藉口,因為理由和藉口無法裝 箱、打包、出口押匯,一點價值也沒有,只有 信心和找改善方法才是主管之道.
財務、人事管理及行銷能力 上進、多聽、多看、多問、多學、隨時
充實自己 知人善用，用人穩定，疑人不用
基層的管理藝術
成為一個大家都喜歡與你共事的人 戒口舌，做主管不亂說話，不亂罵員工 不批評主管與公司 有創造力 謙虛、不吝嗇 守信、實踐諾言 以身作則、遵守規定 主動協助其他部門，排除本位主義
基層的管理藝術
心質改造的重要
挑戰與反應績效化。 心動才會行動，行動養成習慣，習慣養
成性格（文化），性格影響命運（前 途）。
熱忱
熱忱使普通人超凡。 樂在其中的人對工作較有興致，也更有
效率。 那些能力較差但比較有熱忱之人，常常
表現得比能力好卻不具備熱忱的人為佳。 有熱忱使工作變成遊戲。 熱忱有時候比才能更重要。若二者兼具，