如何留住企业的核心员工

如何留住企业的核心员工

美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。企业核心员工占到企业总人数的20—30%，他们集中了企业80—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。于是，在企业的沧海桑田中，如何留住核心员工，就老板们心中一道永恒的难题。

可是，事实上的严重不仅如此，核心员工除

英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权力，奴役别人，不让别人有出头的机会。这个差别很简单：好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成长；好的领导者服务他们的下属，坏的领导者则奴役他们的下属。”培养员工，最有效的方式是根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。松下幸之助就很重视企业人才的培养，他常对工作成就感比较强的年轻人说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧”。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，事情自然就办成了。

用人之长，容人之短

曹操的用人思想是“人无完人，慎无苛求，才重一技，用其所长”，冲破了东汉末年重视出身、门第的迂腐标准，对今天仍有借鉴意义。管理者应该以积极的态度看待失败，允许员工犯错误。杰克•韦尔奇则认为：惩罚失败的后果是，没有人会勇于尝试。容人之短不易，容人之长更难。许多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百计除之而后快。美国福特汽车公司董事长亨利•福特不能容许李•柯卡的光彩盖过自己，赶走了他。此后李•柯卡接任濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司总裁，不但使克莱斯勒重整山河，位居美国汽车三大巨头之一，而且成为福特公司的强劲对手。

用人不疑，既始且终

当一个人被信任时，就会迸发出更多的工作热情和创意。民族资本家范旭东创建永利碱厂后，聘请侯德榜担任总工程师，研制纯碱。侯德榜夜以继日地干了四年，但永利制碱仍无法与洋碱竞争，永利面临倒闭的危险。股东们沉不住气了，要求另请外国人担任总工程师。范旭东力排众议，坚决不同意临阵换将的做法。范旭东在董事会上讲话，肯定了侯德榜的辛苦努力，并要求董事们“要像支持我一样支持侯博士的工作，千万不可挫减他的锐气。”侯德榜知道后，激动得热泪盈眶，说：“范先生至诚相待，相濡以沫的精神使我终生难忘，今日只有一意死拼，以报范

公之诚。”正是范旭东的支持，使得侯德榜的研究工作得以继续，最终永利纯碱在国际博览会上一举夺魁，为中国争得了荣誉。

企业要本着善心、爱心、进取心去经营企业，以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流，只有这样，员工才会尽力工作，才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系，从而形成有效、卓越的工作团队。

五招拓宽发展空间

核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，

追求卓越。所以较大的发展空间，会给员工以希望和动力。而没有希望，看不到前景的企业，很难激起员工的工作热情，更无法让他们安心的为公司工作。所以企业若能够为他们提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。给员工提供宽大的发展空间可以从以下几个途径入手：

从内部提拔优秀的员工

很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的

动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。

微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展，心中有数，目标明确。

职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。因为内部员工熟悉内部工作

程序和环境，工作上可以驾轻就熟，很快进入角色。同时，也让其他未被提升的员工看到晋升的希望。

给员工提供培训的机会

海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。而且某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。就核心人才个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术

产业尤其明显。

许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入，是因为它们有完善的员工培养计划，有助于员工自身素质和就业能力的提高。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱更能给公司带来效益。

安排富有挑战性的工作

舞台对员工而言至关重要。企业的员工，莫

不希望能够施展自己的才华，一如鸟在展翅的时候才会快乐，员工也需要在工作中找到自己的价值。企业要从实际角度出发，给员工搭好能发挥其才能的“舞台”——即安排合适的职位，就是富有挑战性的工作，赋予员工高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我。当引进的人才完成赋予其挑战性的工作后，他们就会产心一种满足感和成就感，这不仅使人才个人的价值得到了实现，同时又为企业创造了价值。

为了避免他们在舞台上空间不够或者是局限太多而影响发挥，企业还应该给员工提供必要的人力、物力支持，再赋予他们必要的权力：如为技术人才提供必要的设备及实验场所；为管理人才提供必要的人权和财务权等。但是需要注意