如何给领导汇报工作易被赏识

如何给领导汇报工作易被赏识
什么是汇报？
汇报就是“汇”和“报”的总称。

汇是汇总。

报是下级对上级，个人对组织，绝不是平级之间的事，也不是上对下的事。

我发们现很多人不会汇报工作。

更有甚者，不愿意汇报工作，不善于汇报工作。

为什么会出现上述问题？分析原因有以下几个方面：一是懒。

懒得汇报，认为领导都知道。

领导知道和领导从你那里知道，是完全不一样的两回事。

还是勤快点好。

主动了，即使工作没干好也可避免被动。

先到领导那里汇报了，别人再说什么不好使了。

二是难。

工作没干好，难以汇报。

所以说，为了汇报也要先把工作干好，并且注意在干工作的时候就想到怎么汇报。

从工作一开始就应该为后面的汇报做准备。

有备无患啊！工作没干好，难于汇报，就会形成恶性循环。

三是傲。

不屑于给领导汇报工作，就是看不起领导，根本就不想汇报，压根就没想着汇报。

这是三种情况中最糟糕的一种。

这不但是恶性循环了，简直就已经是恶性事件了。

如果你看不起领导，你最好当他的领导，在没当他的领导之前还是勤快点汇报好。

下面，和大家交流一下如何更好地汇报工作：
1.外出回来：
外出指离开报社的一切公务活动，包括公司内部的，也包括到公司以外的。

开会，是外出公务活动的主要形式，开会回来必须汇报。

怎么汇报？先系统地汇报一下会议大致内容，然后重点汇报新精神、新提法、新动向，更重要的是要汇报会议的要求，并提出具体的初步的贯彻落实会议精神的意见。

某领导曾经在两次会上讲：现在我们好多会，领导讲了，文件要求了，会后没有回音，没有动静了，没有养成一种自觉落实的习惯。

参加会议的人回去就装在自己的脑袋里和口袋里，没有再交接，没有再传达，也没有落实。

尤其是一些重点工作，敏感性工作落了空档，这都是不应该的。

那么，开会回来给谁汇报？谁让你开的会先给谁汇报。

然后，向主要领导汇报，再向相关的分管领导汇报。

要一个一个汇报，反正你不能把领导召集起来开会。

给不同的领导汇报可以侧重点不同。

2.接到通知以后：
不管接到哪一级的通知，也不管从什么渠道接到通知，【正常的采访派记者的通知除外】一定是先汇报再通知下去。

即使有些情况先下了通知，也要再汇报。

就是说，报社的主要领导或分管领导应该知道我们接到了什么通知，知道谁去执行了通知。

我们有的人这方面做得不好，接到通知自己就处理了。

觉得你没有权力处理，即使就应该你自己处理，也应该向领导打招呼。

通知里面蕴藏着很多有价值的信息，这些信息，领导应该知道，如果领导长期不知道这些信息，会对这个单位造成很大损失的。

3.工作进度汇报：
这是每个人都要经常用到的汇报，也是问题最多的一个方面。

有个词叫“一放就乱，一统就死”大家都知道。

为什么？领导和下属在这里是一对矛盾：
下属特别不喜欢事无巨细的领导，什么都管，管得死死的。

因为领导事无巨细，你就没法干了，放不开手脚。

但是，放开让你干了，领导又特别不喜欢失控的下属。

领导什么都不知道，他就认为失控了。

所以，领导只好事无巨细自己干，或控制你干。

那么，解决这个矛盾的最好的办法，就是加强工作进度汇报。

如果工作进度汇报搞得好了，就会出现这样一种情况：领导什么都不管，但是，领导什么都知道。

你要想让领导什么都不管，必须让他什么都知道。

试想，如果领导什么都不知道，什么都不管，这还是个领导吗？所以，同志们，不管在家还是外出，都应该很好地执行工作进度汇报。

当面、电话、短信，利用各种方式汇报。

反正你必须把进度告诉你的领导。

不要遮遮掩掩，遮掩必定有鬼，没有鬼也会遮掩出鬼来。

强烈推荐余世维的《有效沟通》，希望大家好好看看。

我看了五六遍了仍然没有做好。

4.信息传递和信息反馈：
信息如果只是单向流动就是传递，如果双向流动就是反馈。

传递不会产生能量，反馈才能产生效果。

只有反馈回来的信息才是有价值的信息，才说明你先前发出的信息产生了作用。

领导安排的事要有“回音”。

不管你干完了，还是遇到困难，都要反馈。

谁有回音谁就会进步快。

有的不但没回音，领导追着问还问不出个结果来，老是没进展，或是进展了也不跟领导说。

大家在社会上混，在组织里干，都有很多诉求，有些诉求是政治方面的，个人进步方面的，有些诉求是生活待遇方面的。

不管哪方面，你有诉求没错，但是，请给我一个理由，一个必要的、充分的理由。

5.突发事件：
第一时间报告给最高首长。

不要层层汇报了。

最后特别强调一下，汇报和请示是完全不同的两码事，很多人把这两个事弄混了。

汇报是汇报，请示是请示。

汇报工作是单向的，而请示工作是双向的。

汇报不要领导指示和指令，而请示工作必须索要指令。

要会汇报，更要
会请示。

汇报工作可以同时向多个领导汇报，可以越级汇报，但是，请示工作只能向一个领导请示，不要跟这个领导请示一遍，再跟另一个领导请示一遍。

如果两个领导给你的指令不一样你按照哪个领导的办？请示工作，就向一个领导请示，只要他敢指示你，你就大胆地照着他说的去做，有问题，他负责。

坚决杜绝同时向多人请示，坚决杜绝越级请示！
应当如何汇报工作，是没有一定的模式可循，最好能针对领导的特点和喜欢。

一般来说，领导可分为两种类型，一种是“读者型”领导，另一种是“听众型”领导。

“读者型”相对喜欢看书面报告。

而“听众型”的领导相对喜欢听口头汇报。

性格外向，善于沟通的领导往往是“听众型”的，他们反应迅速，思维敏捷，喜欢用对话形式获取信息，不但通过语言，而且能从对方情绪中洞察其意图。

对于下级来说，这种领导往往比较难应付。

口头交谈最大的优点就是听者可以发问，所以嘛，在汇报时提前对领导可能提出的问题做好准备，这颇有点像研究生的论文答辩额。

记住无论什么样的领导，都不会喜欢漫无边际、杂乱无章的汇报，所以汇报时尽量紧扣要汇报的中心问题，以简单明了，有条理的语言让领导了解问题的实质。

在汇报过程中，一般不要罗列太多琐碎的数字，因为再好的脑袋也不可能在短时间内消化大量数据，若确实需要时，在列举时，在列举数据时注意一定要表现得信心十足，斩钉截铁，不呢个犹犹豫豫，含含糊糊，尽量避免“大概”、“估计”、“可能”、之类的词，因为这会给上级留下工作不踏实的印像。

另外，汇报要有顺序，一般先讲重点，再次要，先谈结论，再补充数据。

作为上级了解情况的普遍心理，都是希望首先知道下属企业取得的最大成绩和存在的主要问题，而几乎没有希望从次要问题入手的。

在通常情况下，性格内向、喜欢思索的领导往往是“读者型”的，他们喜欢书面报告，因为文字材料可以反复阅读，仔细研究，同时书面报告比口头更加洗练、明确，易于理解和分析。

面对这样的领导，起草报告应精练、高度浓缩，有条理的用结论搭成一个骨架，至于论据和具体材料，及骨头上的“肉”，可以以附件或补充材料的形式，附在主报告之后，领导认为需要时可供其翻阅。

有些领导喜欢琢磨推敲，希望根据第一手资料自己得出结论或判断。

面对如此领导，报告要详细周密，需要有充分的数据，汇报者也可以对材料进行分析，并作出自己的结论，但结论最好放在后边，供领导参考，以免造成先入为主的现象。

从汇报者的角度看，口头汇报的优点是上级主管了解单位状况的同时也了解了单位管理者本身的能力。

我国有很多基层出生的领导人就是在接待上级视察工作时被提拔上来的。

口头汇报缺点就是汇报者处于被动地位，如准备不周，很容易出现意外得失误。

而书面相反。

有不少时候下级向上级汇报工作的目地是为了提出希望领导采纳的建议。

众多事实证明；一个建议能否被采纳，除它本身的价值外，往往与他写法和论证方法有很大的关系，提建议也有很大学问。

提建议一定要把“谋”与“断”结合起来，“谋”者，陈之利弊；“断”者，权之利弊。

世界上没有十全十美的事情，
凡事有一利必有其弊。

在日常生活中，不少提建议者，总是尽量宣扬其有利的一面，但是应当明白，提建议往往是针对某些问题的，在发现问题时，领导所关心的是解决问题的办法，其注意力集中于怎样做最有“利”，但是，有了初步方案和建议，他们关心的问题就变了，这是其注意力集中于“弊”的一面，这样做会产生什么后果？这些后果有没有补救措施?这样做得之“利”是否足以补偿其带来的“弊”以及不久他们所付出的代价？估计弊端是决策中必不可少的一环，那么为了是建议尽快被采纳，提出利得一面时不妨连他所带的后果合盘托出，节省上级一道精力。

关键的问题是要令人信服地证明“利”大于“弊”，同时附上处理这些后果的配套措施。

这样提建议，可以给领导一个观察全面客观的好印象，易于得到领导支持。

这里还要提醒您，在汇报的内容方面要汇报领导所关心的工作，而且最重要的是提出解决问题的方案而不是简单地提出问题。