项目管理中与质量成本进度控制关系如何沟通协调

项目管理中与质量成本进度控制关系如何沟通协调从系统集成项目管理中，沟通管理与质量、成本、进度控制等几个方面阐述了各自在项目管理中的作用与相互之间的关系。

得出结论：良好的沟通管理是项目成功的前提条件，严谨的进度控制是项目成功的保障。

合理的成本控制是项目的以实现的物质基础，高质量的项目品质是项目实施的最终目标。

沟通协调：质量控制、成本控制、进度控制、系统集成管理。

经过“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，使我认识到：所谓项目管理是一般管理和专业知识的结合。

项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。

纵观这九个知识领域的项目管理，我认为：良好的沟通管理是项目管理中其他管理能够顺利开展的前提，是项目管理各环节的粘合剂。

项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。

而圆满完成整个项目的前提条件是各部门、各环节、各系统成功的沟通管理。

一、沟通管理项目经理是项目的灵魂，他的一举一动影响着项目的成败。

项目经理明确项目的目标，要协调项目的所有工作，要达到项目的时间、成本、质量的控制，并且把握各种方面的平衡。

尽可能的管理、控制好项目的范围、时间、成本、风险、资源、沟通等项目相关的各个方面。

项目经理应该是技术和管理的结合体，衡量项目经理一般是以在资质、素质、能力和经验等作为主要的依据，即统筹能力、领导能力、交往能力、处理压力、解决问题的能力和技术能力。

在工程中项目经理不仅要保持本公司各组之间的密切合作，而且还要在工程期间随时保持与甲方沟通。

同时处理好与各分包商、设备供应商、施工商的多方协调工作。

一、沟通管理范围1. 项目经理与用户的沟通用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。

用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对甲方需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。

我们在工程实践中经常这样处理这种沟通关系：首先是在需要做出实施中的一些关键决策时，做到主动征求用户的意见，并接受用户的指导、协调管理；建立工作联系制度，按时参加项目联络会议，对项目进展和问题进行沟通；坚持给用户提交工作周报，使他们随时掌握项目动态；认真落实用户提出的建议，将用户的想法完整地转达给每个相应的干系人，并协同处理。

在秉承互尊互利的原则上，基本上都能与用户形成良性的沟通关系，从而也使得项目中的任何问题都不成为了问题。

事实上，要想真正深入了解用户的想法最简单而有效的方式就是成为用户本身，在某些时候，集成商将自己扮成用户角色，跟随用户共同工作熟悉他们的业务和习惯，像用户一样思考和处理问题，也就是同用户建立和谐关系的最佳途径。

2.项目经理与公司主管领导的沟通公司领导对于项目执行过程中具体情况的了解与掌握主要就是通过与项目经理及其他项目组成员的交流。

这种交流包括定期与不定期的两种，项目组一般每两周提交一次进度报告，列举项目进展、与计划是否有偏差、出现及解决了哪些问题等内容。

不定期沟通则主要体现在项目遇到需要主管领导决策或处理的状况时。

与主管领导经常进行沟通，有利于梳理自己的工作思路，并从领导的支持中获取信心。

3.项目经理与项目组成员的沟通在项目执行过程中，项目经理经常处在两难的境地，一方是甲方使用人员，而另一方是项目组内成员。

当甲方对系统或项目施工提出问题并要求改动时，项目组技术人员往往找出各种理由予以否决，而这正是引起甲乙双方矛盾的最主要原因。

另外小组成员对任务分配、加班加点等状况也常有抱怨。

作为项目经理，应从理性的角度出发，既要尽量满足用户方的合理需求变化，又要充分调动组内成员的积极性。

在不失公允的前提下，充分展现个人魅力的作用。

4.其他沟通其他主要沟通管理中包含的关系还有，集成商/项目经理与设备提供商，与设计单位，与工程分包商等等。

项目经理与各方进行沟通的示例如下，这些沟通基本贯穿整个项目周期。

二、沟通管理模式系统集成项目沟通管理模式是在项目经理认真了解项目的各种背景与涉及人员，并会同相关人员交流了他们对这个项目的看法和期望后做出的设计。

1.项目启动后，用户与乙方项目组主要成员一起召开项目启动沟通会，明确项目目标、设计方案、进度安排、质量目标等。

会议完毕后，项目组印发会议纪要，并向所在企业相关职能部门领导作汇报，同时抄送纪要给用户方。

2.建立例会制度，每周项目组成员开会相互沟通工作进展、出现的问题、个人建议与要求等，详细记录会议纪要。

3.项目经理在每周结束时，编制一份项目进展报告，以电子邮件的方式发送给项目组每位成员及用户相关人员，同时抄送企业相关职能部门领导。

报告中主要有项目目前的进度、本周是否出现问题、什么问题及解决办法、下周工作计划等。

4.与用户项目负责人保持联络，确保用户随时掌握项目动态，提出意见。

技术负责人坚持每周与甲方相关技术人员沟通，了解需求满足情况。

5.建立内部网上交流平台，通过电子邮件和即时对话的方式，对于一些小问题的交流减少了协调见面的时间，并且使组成员知道主动沟通的重要性。

6.通过以老带新的方式，给予公司新员工大量学习与实践机会，技术骨干毫无保留的传授，使得新员工的专业知识和工程经验迅速提高，迅速成长为独当一面的技术人员。

技术骨干也学习与积累了项目管理知识。

7.合理利用非正式沟通。

项目经理或各组负责人，不定期地与甲方工作人员、项目组成员进行私下交流，或者采取灵活的方式大家一起非正式沟通。

同时加强项目组成员自身素质的提高，使得他们能够很好地识别信息的真伪，提高遵守组织纪律的自觉性。

良好的沟通在甲方与项目经理之间、项目组成员之间持续进行，真正实现了沟通的初衷——保证项目管理其他环节的顺利进行。

项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理的核心是“三角平衡”，成本、质量、进度三个方面保持平衡。

下面就项目管理中的最重要的三要素谈谈我的理解。

质量控制质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视，在信息系统集成行业也是一样。

项目实施的质量好坏，会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。

因此，对于项目的质量管理需要从项目质量的规划、实施过程中的保证及控制上进行重点控制。

我所从事的是信息系统集成项目特别是建筑智能化信息系统集成项目，工程施工涉及面非常广，是一个极其复杂的过程，诸如信息系统设计、材料、机械、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等都直接影响着工程项目的质量。

因此要做到质量第一，就要确实搞好质量的管理和控制，应该充分了解质量管理的内涵以及质量管理体系中的每一个步骤。

根据人、材、机三大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。

个人认为通过工程质量的控制和技术交底来树立全员的质量意识，能在质量上形成你追我赶的自觉行动，形成人人关心质量，个个重视质量的风气。

同时在整个项目管理中要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。

在智能化信息系统集成项目中，材料设备的质量控制项目质量管理基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。

通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。

同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。

工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。

建筑智能化信息系统集成工序质量控制标准及要求可以参照国家相关的标准及施工规范以及用户的要求。

进度控制项目管理中进度控制属于时间管理范畴，同时工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括工作量，资源的消耗量等因素，所以对进度状况的分析必须是综合的多角度的。

工程进度拖延产生的原因常常也是多方面的，对工程进度拖延也必须采取综合措施。

工程项目建设的控制是全过程的控制，进度控制不仅仅包括施工阶段，还要包括设计阶段、施工准备阶段等，它涵盖了项目建设的全过程。

一般情况下，我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。

在工程项目施工管理的工作中，进度控制两个最实际的过程一个是进度计划，一个是跟踪调整。

制定进度计划。

施工项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。

施工进度计划是表示施工项目中各个单位（分项）工程或各个施工工序在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的目标计划的要求。

进度计划在实际工程管理中两个比较关键的数据非常有用，一个是WBS，一个是估计工期。

估计工期一般来说可以根据分项的工时消耗情况与资源配置情况综合得出，WBS则需要一些经验及理论知识相结合。

进度跟踪调整。

在必要时，为保证在合同工期内竣工或根据用户需求或与其他交叉实施的项目进行进度配合，必须对进度计划进行必要的调整和补充。

进度计划的调整和补充需要在工程实施过程中通过进度跟踪检查来完成。

比如建筑智能化信息系统建设过程中需要众多其他专业进行交叉实施配合，当其他专业实施进度进行调整时，智能化项目实施进度需要进行相应的调整，无论在工程的施工工序、人员安排、设备材料的采购方面，必须做出与实施进度相适应的调整。

施工进度的检查与进度计划的实施是融汇在一起的。

施工进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源，是调整和分析施工进度的依据，是进度控制最重要的步骤。

进度计划的检查主要是通过把实际进度与进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，以便及时进行修正和调整。

进度控制措施：进度控制的综合性措施包括组织措施、技术措施、合同措施等。

组织协调是实现有效进度控制的关键。

与建设项目进度有关的单位较多，如果不能有效地与这些单位做好协调，进度控制将十分困难。

成本控制项目成本管理，根据《IT项目管理》中注示：“包括确保在批准的预算范围内完成项目所需要的各个过程。

”项目成本管理过程一般包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。

一旦项目启动后，对项目完成了资源计划及成本预算，在项目实施过程中最重要的技术成本控制，在项目实施过程中需要检测成本的执行情况与成本预算的偏差，同时针对偏差采取综合的措施进行控制，包括组织措施、技术措施、经济措施等。

作为施工企业，一般施工项目成本是施工企业为完成施工项目的工程任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值和以工资补偿费形式分配给劳动者个人消费的那部分活劳动消耗所创造的价值。