公司运营与管理
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标准产品个性化（订餐加工、酒店服务员熟记顾
客姓名、银行赠送生日贺卡）
减少想象风险（Lexus的维修服务） 重视雇员培训（依利诺州麦当劳汉堡包大学） 质量控制
48
案例：Wal-Mart的成功秘诀
世界最大的零售商，2002年收入2,460亿美元 4,414 家连锁店遍布美国和其他9个国家 130万雇员 连续两年被《财富》杂志列为世界最大的公司
使命 – 企业欲向何处发展？ 战略 – 公司如何实现自己的使命，具体
的行动计划是什么？
34
获取竞争优势的战略
订单资格要素和订单赢得要素 差异化 成本领先 （价值和质量） 快速反应 （可靠性，及时性和灵活性）
35
差异化战略
差异化的实质是创造一种能被 感知的独特服务。
36
成本领先战略
提供最大化的顾客感知价值 设法避免低价值与低质量
对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，目前是对RFID超前投 入和对基于Web的数据仓库大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店 的交易、理解顾客需求和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础；
开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不超过一天的车 程；
“十英尺法则”。
SCM－ Supply Chain Management供应链管理
EI - Employee Involvement
全员参与
25
国际化运作的原因
降低成本（劳动力、税收、关税等） 改善供应链 提供更好的产品和服务 开辟新市场 改善内部运作 获取和保持国际竞争优势
26
体制腐败程度
1．芬兰 2．丹麦&新西兰 7．加拿大 10．英国 16．美国 18．德国&以色列 20．日本 31．意大利 59．中国 62．埃及 71．印度&俄罗斯 101．尼日利亚 102．孟加拉共和国
运营战略的考虑因素
纵向集成的程度和采购政策 设施的集中化或者分散化 组织结构 人力资源 使用的设备和流程技术的类型 信息系统 质量控制和改进的方法 可持续发展 获得竞争优势
12
运营竞争维度
质量 成本效率 可靠性/服务 灵活性/柔性 速度
13
质量的战略重要性
扩大市场份额 降低成本 提高顾客满意度
37
快速反应战略
灵活性 可靠性 及时性 ※ 要求组织内部形成快速反应的机制 ※
38
10种战略性决策
产品 & 服务设计
质量
流程 & 生产能力设计
选址
布局设计
人力资源管理与工作设计
供应链管理
库存管理
排程
维护
39
增长率
产品生命周期
引入期
成长期
成熟期
衰退期
40
41
生产率
衡量生产过程的效率 代表投入产出比
生产率 = 产品与服务的产出数量 资源投入数量
提高生活水准只能通过提高生产率实现
42
生产率变量
劳动力 –对年增长率的提高贡献为10% 资 本 -对年增长率的提高贡献为32% 管 理 -对年增长率的提高贡献为52%
43
典型企业生产率的度量
餐馆
企业
百货商店 养鸡场 发电厂 造纸企业 钢铁企业 航空公司 旅馆
14
成本效率
初始的成本和购买价格 所有权的成本
15
可靠性/服务
服务运营 生产运营 产品服务系统
16
灵活性/柔性
客户定制 数量柔性
17
速度
快速交货时间 按时交货 开发速度 基于时间的竞争
18
传统的观念
成本
柔性
速度
wk.baidu.com质量
四者中取其一
19
今天—世界级的竞争者
成本
柔性
速度
质量
之九十的GDP的地区提供24-48小时门到门的服务 144,000员工，46,000个收信箱，640架飞机， 45,000辆邮车
53
案例：FedEx Express 和 UPS
UPS (United Parcel Service, 联合包裹服务） 1907年创立，1999年公司上市 2002年收入310亿美元 运输业务广及200多个国家 世界最大的包裹投递公司，360,000员工 每年投递34亿包裹邮件（每日1,330万件） 1,748收发中心，88,000各类邮车，581架飞机
生产率度量
人均服务顾客数（餐数），每餐 桌营业额
每平方米销售额 每公斤饲料产肉量 每吨标准煤发电量
每方木材产纸量 吨钢能耗，吨钢水耗，吨钢铁耗 每座位平均收入，上座率 平均房价，出租率
44
服务业生产率
典型的劳动密集型 处理过程通常是个性化的 多是专业人员的智力活动 难以机械化和自动化 难以评估产品质量
9.7 9.5 9.0 8.7 7.7 7.3 7.1 5.2 3.5 3.4 2.7 1.6 1.2
27
营运重点
1987-1996波士顿大学一个研究小组，跟踪212家美国制造企业竞争重点
五个首要的竞争重点
1990
1992
1994
1996
1.一致性质量 量
1.一致性质量
1.一致性质量
1.一致性质
2.及时交货 性
23
物料管理
物料流量 运输方式与速度 库存水平 包装 存储
24
世界级的制造厂商
WCM = JIT + TQM + SCM + EI
WCM - World Class Manufacturer JIT - Just-In-Time Production
世界级的制造商 准时生产
TQM － Total Quality Management全面质量管理
和最值得尊敬的公司 每3天便有一个新的Wal-Mart连锁店开业 遥遥领先其竞争对手K-Mart和Target
49
案例：Wal-Mart的成功秘诀
低廉的价格
价格低于其它超级市场15%(几乎不赚钱的食 品吸引大批顾客）
先进的计算机物流和库存管理技术（无线电频 率识别仪显示货架库存数量）
和供货商共享库存信息（宝洁，P&G），有 效降低成本，69%物品在向供货商付款前已被 售出，与供货商形成双赢局面
员工津贴 高
柔性的 公司合同
精益高效 的地面
机场员工
员工股票 份额高
自动售票 机器
飞机 利用率
高
没有行 李周转
与其他 航班无 转机业务
标准的 737客机
票价低廉
在中等城市 和次要机场 短暂停留的 直航航线
低价 航线7
成功的低成本航空公司：西南航空
成本差异大：7.5美分/ASM
• 结构上的 – 机场所在地较偏僻 – 单种机型 – 和工会保持良好的合作关系 – 工作规则约束性不强 – 不买CRS系统 – 工作人员较年轻
联邦快递的使命
联邦快递以“人－服务－利润”为经营理念， 旨在通过提供全方位可靠、优越的全球服务创造 卓越的经营业绩。公司向顾客承诺提供快速、及 时的包裹递送服务，并利用电子跟踪系统对包裹 进行有效控制。公司每一位员工都将热情地为每 一位顾客提供最具专业性的服务，并让每一位顾 客满意。
33
使命/战略
20
国际化运作的管理决策
赢得国际竞争优势的三种战略
差异化 成本领先 （价值和质量） 快速反应 （可靠性，及时性和灵
活性）
供应链管理
选址决策
物流管理
21
供应链管理
货源 纵向一体化 制造或购买决策 建立伙伴关系
22
选址决策
与国家相关因素 与产品相关因素 政府政策/政治风险 组织因素
42 38
34
29 26
从1983年到 2000年，收入 增长了13倍 （CAGR16.3%)
94 95 96 97 98 99 2000
6
战略配合—运营活动配合战略
美国西南航空
运营战略：高度便利，成本低廉
战略活动：
没有预 定座位
没有套餐
有限的 乘客服务
频繁可靠 的起飞
15分钟 机场周转
有限范 围旅行 社代理
获胜的模式
严格的执行: 飞机准时，行李处理得当， 很少乘客抱怨
• 严格的管理控制 – 公司关注简单的目标：客户服务和生
产力
– 明确的业绩目标：如15分钟停靠时间 – 了解成本驱动因素，迅速实施改进措
施，如电子售票
• 一线人员的激励 – 雇佣工作热情高，责任心强，无私心
杂念的员工
– CEO亲自到一线工作（检票口、行李
3
运营战略
美国的教训：
• 60年代前,美国制造业一枝独秀 • 60年代,管理重心转移到行销 • 70年代,全神贯注于财务管理 • 80年代,失去制造业的领导地位 • 90年代,认识竞争优势来自生产/作业管理
4
案例
美国西南航空公司
5
美西南航的营业收入一直稳步增长
亿美元
56.5
CAGR13.9% 47.4
46
服务业竞争策略：降低成本
标准化的顾客服务（麦当劳、会计事务所） 减少提供和接受服务人员的接触（自动提款机） 减少服务网络成本（电力公司、联邦快速邮递的中
心分拣系统）
离线服务（美洲航空公司免费电话离线预订系统）
47
服务业竞争策略：产品区分
变无形产品为有形（酒店服务赠送化妆品、会
议纪念品和礼品、免费手机）
• 设计上的 – 只提供普通舱服务 – 不指定座位 – 不提供正餐 – 流转快/利用率高 – 不用CRS订票
市场吸引力：收入8.0美分/ASM
• 航线 – 密集的O&D市场 – 高票价市场 – 休闲旅游的乘客多 – 和线形网络相兼容（转机客流）
• 定价 – 机票打折 60-80%以刺激客流量 – 票价结构简单易懂
2. 产品可靠性
2.及时交货
2.产品可靠
3.产品可靠性
3. 及时交货
3.产品可靠性
3.及时交货
4.工作质量
4.工作质量
4.低价格
4.低价格
5.低价格
5.低价格
5.快速交货
5.快速交货
6. 新产品开发速度 6.工作质量
7. 新产品开发速度
8.新产品开发速度
9.新产品开发速度
-------------------------------------------------------------------------------------------------
45
服务业竞争特点
市场进入障碍低（服务发明无专利保护、资本投入较 少）
市场规模局限（理发店、休闲中心、律师事务所等） 需求和销售波动幅度大 对买主和卖主的控制能力（例外：麦当劳、马里奥特
酒店） 产品的替代性（保险业务、通信业务） 顾客忠诚度（基于价格、质量、个性化服务等） 市场退出障碍 （医院）
运营战略和竞争力
1
运营战略与竞争力
什么是运营战略
使命
目标
公司战略
事业单位战略
职能战略
财务
运营
营销
HR
2
运营战略
• 围绕如何利用企业资源支持企业长期竞争战 略制定各项政策和计划
• 可被视为协调运营目标和更大组织目标的计 划过程的一部分
例子：二战后的美国和日本的制造业的运营 战略：大规模制造和产品质量
顾客都希望买到价廉物美的商品。 索价越低，赚得越多。
概念 领导力 与文化
越与员工共享利润，公司的利润就越多。
方式
将恰当的产品以最低的价格放在适当的货架位置上。 价值
能力
采用直接转运( Cross-docking )模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货 的储存点；(P.511)
利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每 一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。
结论
*竞争成功的组织/公司是 ---- 精益、软件化的现代组织 / 公司 ----世界级组织 / 公司
29
精益、软件化的现代组织 / 公司
30
确立使命/战略
31
使命
使命－明确企业应 向何处发展
• 企业存在的目的 • 企业的经营范围 • 企业应向社会提供何种产
品与服务
© 1995 Corel Corp. 32
通道），以身作则
– 每月表扬超额完成工作任务的员工
8
美西南航选择高密度的点到点市场
9
资料来源：Southwest Airlines website per July 2001
传统航空公司: 市场覆盖面大的中心枢纽式
10
资料来源：Delta Airlines Annual Report 2000
11
50
案例：Wal-Mart的成功秘诀
市场开拓策略
坐落于城市近郊（地价便宜，竞争激烈程度低， 面向对价格敏感的中产阶层）
150,000 平 方 英 尺 巨 型 超 市 ， 实 现 规 模 效 益 （60,000平方英尺超市作为补充），面积远大 于K-Mart和Target
51
Wal-Mart的运营模式
52
案例：FedEx Express 和 UPS
FedEx Express（联邦快递）
Fred Smith 1965年经济课的课程论文，探讨特快邮递的可能 27岁创立FedEx Express 以孟菲斯(Memphis)为中心的分拣邮递方式 2001年收入150亿美元，世界最大的特快邮递公司 每天将三百三十万邮件递送到211个国家，在生产全世界百分
客姓名、银行赠送生日贺卡）
减少想象风险（Lexus的维修服务） 重视雇员培训（依利诺州麦当劳汉堡包大学） 质量控制
48
案例：Wal-Mart的成功秘诀
世界最大的零售商，2002年收入2,460亿美元 4,414 家连锁店遍布美国和其他9个国家 130万雇员 连续两年被《财富》杂志列为世界最大的公司
使命 – 企业欲向何处发展？ 战略 – 公司如何实现自己的使命，具体
的行动计划是什么？
34
获取竞争优势的战略
订单资格要素和订单赢得要素 差异化 成本领先 （价值和质量） 快速反应 （可靠性，及时性和灵活性）
35
差异化战略
差异化的实质是创造一种能被 感知的独特服务。
36
成本领先战略
提供最大化的顾客感知价值 设法避免低价值与低质量
对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，目前是对RFID超前投 入和对基于Web的数据仓库大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店 的交易、理解顾客需求和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础；
开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不超过一天的车 程；
“十英尺法则”。
SCM－ Supply Chain Management供应链管理
EI - Employee Involvement
全员参与
25
国际化运作的原因
降低成本（劳动力、税收、关税等） 改善供应链 提供更好的产品和服务 开辟新市场 改善内部运作 获取和保持国际竞争优势
26
体制腐败程度
1．芬兰 2．丹麦&新西兰 7．加拿大 10．英国 16．美国 18．德国&以色列 20．日本 31．意大利 59．中国 62．埃及 71．印度&俄罗斯 101．尼日利亚 102．孟加拉共和国
运营战略的考虑因素
纵向集成的程度和采购政策 设施的集中化或者分散化 组织结构 人力资源 使用的设备和流程技术的类型 信息系统 质量控制和改进的方法 可持续发展 获得竞争优势
12
运营竞争维度
质量 成本效率 可靠性/服务 灵活性/柔性 速度
13
质量的战略重要性
扩大市场份额 降低成本 提高顾客满意度
37
快速反应战略
灵活性 可靠性 及时性 ※ 要求组织内部形成快速反应的机制 ※
38
10种战略性决策
产品 & 服务设计
质量
流程 & 生产能力设计
选址
布局设计
人力资源管理与工作设计
供应链管理
库存管理
排程
维护
39
增长率
产品生命周期
引入期
成长期
成熟期
衰退期
40
41
生产率
衡量生产过程的效率 代表投入产出比
生产率 = 产品与服务的产出数量 资源投入数量
提高生活水准只能通过提高生产率实现
42
生产率变量
劳动力 –对年增长率的提高贡献为10% 资 本 -对年增长率的提高贡献为32% 管 理 -对年增长率的提高贡献为52%
43
典型企业生产率的度量
餐馆
企业
百货商店 养鸡场 发电厂 造纸企业 钢铁企业 航空公司 旅馆
14
成本效率
初始的成本和购买价格 所有权的成本
15
可靠性/服务
服务运营 生产运营 产品服务系统
16
灵活性/柔性
客户定制 数量柔性
17
速度
快速交货时间 按时交货 开发速度 基于时间的竞争
18
传统的观念
成本
柔性
速度
wk.baidu.com质量
四者中取其一
19
今天—世界级的竞争者
成本
柔性
速度
质量
之九十的GDP的地区提供24-48小时门到门的服务 144,000员工，46,000个收信箱，640架飞机， 45,000辆邮车
53
案例：FedEx Express 和 UPS
UPS (United Parcel Service, 联合包裹服务） 1907年创立，1999年公司上市 2002年收入310亿美元 运输业务广及200多个国家 世界最大的包裹投递公司，360,000员工 每年投递34亿包裹邮件（每日1,330万件） 1,748收发中心，88,000各类邮车，581架飞机
生产率度量
人均服务顾客数（餐数），每餐 桌营业额
每平方米销售额 每公斤饲料产肉量 每吨标准煤发电量
每方木材产纸量 吨钢能耗，吨钢水耗，吨钢铁耗 每座位平均收入，上座率 平均房价，出租率
44
服务业生产率
典型的劳动密集型 处理过程通常是个性化的 多是专业人员的智力活动 难以机械化和自动化 难以评估产品质量
9.7 9.5 9.0 8.7 7.7 7.3 7.1 5.2 3.5 3.4 2.7 1.6 1.2
27
营运重点
1987-1996波士顿大学一个研究小组，跟踪212家美国制造企业竞争重点
五个首要的竞争重点
1990
1992
1994
1996
1.一致性质量 量
1.一致性质量
1.一致性质量
1.一致性质
2.及时交货 性
23
物料管理
物料流量 运输方式与速度 库存水平 包装 存储
24
世界级的制造厂商
WCM = JIT + TQM + SCM + EI
WCM - World Class Manufacturer JIT - Just-In-Time Production
世界级的制造商 准时生产
TQM － Total Quality Management全面质量管理
和最值得尊敬的公司 每3天便有一个新的Wal-Mart连锁店开业 遥遥领先其竞争对手K-Mart和Target
49
案例：Wal-Mart的成功秘诀
低廉的价格
价格低于其它超级市场15%(几乎不赚钱的食 品吸引大批顾客）
先进的计算机物流和库存管理技术（无线电频 率识别仪显示货架库存数量）
和供货商共享库存信息（宝洁，P&G），有 效降低成本，69%物品在向供货商付款前已被 售出，与供货商形成双赢局面
员工津贴 高
柔性的 公司合同
精益高效 的地面
机场员工
员工股票 份额高
自动售票 机器
飞机 利用率
高
没有行 李周转
与其他 航班无 转机业务
标准的 737客机
票价低廉
在中等城市 和次要机场 短暂停留的 直航航线
低价 航线7
成功的低成本航空公司：西南航空
成本差异大：7.5美分/ASM
• 结构上的 – 机场所在地较偏僻 – 单种机型 – 和工会保持良好的合作关系 – 工作规则约束性不强 – 不买CRS系统 – 工作人员较年轻
联邦快递的使命
联邦快递以“人－服务－利润”为经营理念， 旨在通过提供全方位可靠、优越的全球服务创造 卓越的经营业绩。公司向顾客承诺提供快速、及 时的包裹递送服务，并利用电子跟踪系统对包裹 进行有效控制。公司每一位员工都将热情地为每 一位顾客提供最具专业性的服务，并让每一位顾 客满意。
33
使命/战略
20
国际化运作的管理决策
赢得国际竞争优势的三种战略
差异化 成本领先 （价值和质量） 快速反应 （可靠性，及时性和灵
活性）
供应链管理
选址决策
物流管理
21
供应链管理
货源 纵向一体化 制造或购买决策 建立伙伴关系
22
选址决策
与国家相关因素 与产品相关因素 政府政策/政治风险 组织因素
42 38
34
29 26
从1983年到 2000年，收入 增长了13倍 （CAGR16.3%)
94 95 96 97 98 99 2000
6
战略配合—运营活动配合战略
美国西南航空
运营战略：高度便利，成本低廉
战略活动：
没有预 定座位
没有套餐
有限的 乘客服务
频繁可靠 的起飞
15分钟 机场周转
有限范 围旅行 社代理
获胜的模式
严格的执行: 飞机准时，行李处理得当， 很少乘客抱怨
• 严格的管理控制 – 公司关注简单的目标：客户服务和生
产力
– 明确的业绩目标：如15分钟停靠时间 – 了解成本驱动因素，迅速实施改进措
施，如电子售票
• 一线人员的激励 – 雇佣工作热情高，责任心强，无私心
杂念的员工
– CEO亲自到一线工作（检票口、行李
3
运营战略
美国的教训：
• 60年代前,美国制造业一枝独秀 • 60年代,管理重心转移到行销 • 70年代,全神贯注于财务管理 • 80年代,失去制造业的领导地位 • 90年代,认识竞争优势来自生产/作业管理
4
案例
美国西南航空公司
5
美西南航的营业收入一直稳步增长
亿美元
56.5
CAGR13.9% 47.4
46
服务业竞争策略：降低成本
标准化的顾客服务（麦当劳、会计事务所） 减少提供和接受服务人员的接触（自动提款机） 减少服务网络成本（电力公司、联邦快速邮递的中
心分拣系统）
离线服务（美洲航空公司免费电话离线预订系统）
47
服务业竞争策略：产品区分
变无形产品为有形（酒店服务赠送化妆品、会
议纪念品和礼品、免费手机）
• 设计上的 – 只提供普通舱服务 – 不指定座位 – 不提供正餐 – 流转快/利用率高 – 不用CRS订票
市场吸引力：收入8.0美分/ASM
• 航线 – 密集的O&D市场 – 高票价市场 – 休闲旅游的乘客多 – 和线形网络相兼容（转机客流）
• 定价 – 机票打折 60-80%以刺激客流量 – 票价结构简单易懂
2. 产品可靠性
2.及时交货
2.产品可靠
3.产品可靠性
3. 及时交货
3.产品可靠性
3.及时交货
4.工作质量
4.工作质量
4.低价格
4.低价格
5.低价格
5.低价格
5.快速交货
5.快速交货
6. 新产品开发速度 6.工作质量
7. 新产品开发速度
8.新产品开发速度
9.新产品开发速度
-------------------------------------------------------------------------------------------------
45
服务业竞争特点
市场进入障碍低（服务发明无专利保护、资本投入较 少）
市场规模局限（理发店、休闲中心、律师事务所等） 需求和销售波动幅度大 对买主和卖主的控制能力（例外：麦当劳、马里奥特
酒店） 产品的替代性（保险业务、通信业务） 顾客忠诚度（基于价格、质量、个性化服务等） 市场退出障碍 （医院）
运营战略和竞争力
1
运营战略与竞争力
什么是运营战略
使命
目标
公司战略
事业单位战略
职能战略
财务
运营
营销
HR
2
运营战略
• 围绕如何利用企业资源支持企业长期竞争战 略制定各项政策和计划
• 可被视为协调运营目标和更大组织目标的计 划过程的一部分
例子：二战后的美国和日本的制造业的运营 战略：大规模制造和产品质量
顾客都希望买到价廉物美的商品。 索价越低，赚得越多。
概念 领导力 与文化
越与员工共享利润，公司的利润就越多。
方式
将恰当的产品以最低的价格放在适当的货架位置上。 价值
能力
采用直接转运( Cross-docking )模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货 的储存点；(P.511)
利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每 一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。
结论
*竞争成功的组织/公司是 ---- 精益、软件化的现代组织 / 公司 ----世界级组织 / 公司
29
精益、软件化的现代组织 / 公司
30
确立使命/战略
31
使命
使命－明确企业应 向何处发展
• 企业存在的目的 • 企业的经营范围 • 企业应向社会提供何种产
品与服务
© 1995 Corel Corp. 32
通道），以身作则
– 每月表扬超额完成工作任务的员工
8
美西南航选择高密度的点到点市场
9
资料来源：Southwest Airlines website per July 2001
传统航空公司: 市场覆盖面大的中心枢纽式
10
资料来源：Delta Airlines Annual Report 2000
11
50
案例：Wal-Mart的成功秘诀
市场开拓策略
坐落于城市近郊（地价便宜，竞争激烈程度低， 面向对价格敏感的中产阶层）
150,000 平 方 英 尺 巨 型 超 市 ， 实 现 规 模 效 益 （60,000平方英尺超市作为补充），面积远大 于K-Mart和Target
51
Wal-Mart的运营模式
52
案例：FedEx Express 和 UPS
FedEx Express（联邦快递）
Fred Smith 1965年经济课的课程论文，探讨特快邮递的可能 27岁创立FedEx Express 以孟菲斯(Memphis)为中心的分拣邮递方式 2001年收入150亿美元，世界最大的特快邮递公司 每天将三百三十万邮件递送到211个国家，在生产全世界百分