第九章 跨文化人力资源管理
第九章海外人力资源管理
第二节 海外人力资源开发
一、不同地域的文化差异
1.美国
美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。美国的 企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调 个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国 的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人 决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业 者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主 义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。 以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价 值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追 求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段 。
一般来讲，考评主体和客体有以下几种组合： （1）上司对下属员工进行考评， （2）下属员工考评顶头上司， （3）同事之间互相考评，
（4）通过自我鉴定、自我考评， （5）外部利益相关者，如客户、股东、外部董事、公众等对组织成员进行考评。
（6）组成专门的考核委员会对个人绩效、特别是工作团队进行考评。 2.跨国公司人员的考评指标
。
1.培训内容
母国派往海外子公司的经理人员有时必须能够根据当 地的具体情况独立的进行分析和决策，使跨国公司总 部的战略意图能够实现。因此为了帮助驻外人员顺利 过渡，出发前还得进行针对性的培训：文化意识培训 、初步访问、语言培训、对东道国人员培训等。
2.培训形式
四、海外人力资源的绩效考评
1.绩效考评的主体和客体
2.欧洲
欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝 是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调 个人高层次的需求。
跨文化人力资源管理的方法与技巧
跨文化人力资源管理的方法与技巧跨文化人力资源管理是指在不同国家、文化背景下进行人力资源管理的过程。
在现今全球化的大背景下，越来越多的企业面临着跨文化管理的挑战。
本文将详细介绍跨文化人力资源管理的方法与技巧，帮助企业更好地应对跨文化管理的问题。
一、了解不同文化背景1. 研究目标国家的文化特点和习俗，包括宗教、价值观、礼仪等。
2. 广泛接触和交流不同文化的人士，了解其心理和行为模式。
3. 建立文化差异的教育培训计划，对员工进行系统的跨文化培训。
二、建立跨文化沟通机制1. 确定有效的沟通渠道，包括语言翻译、文化解释等。
2. 培训员工跨文化沟通技巧，包括口头和书面沟通技巧。
3. 设计跨文化沟通工具，例如文化手册、快速参考指南等。
三、制定跨文化团队管理策略1. 成立有多文化背景的团队，增强团队的文化敏感性。
2. 优化团队成员的配备，确保各个文化团队有代表性。
3. 建立相互学习和尊重的文化氛围，鼓励团队成员分享和交流不同文化的经验。
四、调整绩效管理体系1. 了解不同文化对于绩效评价的看法和方式。
2. 调整绩效评价指标，以适应不同文化的价值观和期望。
3. 建立有效的反馈机制，及时沟通并解决可能出现的文化冲突。
五、促进文化融合和多元化1. 建立多元文化的企业文化，包括价值观、认同感等。
2. 倡导文化互相融合和包容，减少文化冲突和偏见。
3. 提供文化活动和交流平台，促进不同文化之间的相互了解和合作。
六、持续改进和学习1. 定期评估跨文化管理的效果，发现问题并采取纠正措施。
2. 不断学习和吸纳其他企业的跨文化管理经验。
3. 建立跨文化管理的激励机制，鼓励员工积极参与和贡献。
总结起来，跨文化人力资源管理需要企业具备敏锐的文化洞察力和跨文化沟通技巧。
了解不同文化背景、建立有效的沟通机制、制定管理策略、调整绩效管理、促进文化融合和不断学习改进都是跨文化人力资源管理的重要步骤。
只有通过有效的方法和技巧，企业才能更好地管理跨文化团队，实现人力资源的有效整合和利用。
跨文化人力资源管理
组织中文化的多样性能促进文化间的整
合，有利于对文化的全球性理解与融合， 以形成兼收并蓄的新型组织文化。 在跨文化的交往中，不但要接受和承认 文化多元性的事实，而且应当学会互相 尊重，互相取长补短。放弃自以为是和 想当然的态度及一切先入为主的成见， 抱着虚心探究的学习态度了解对方。
霍夫斯泰德的文化维度系统
组织中的行为是确因文化差异而不同的，文化
是态度与行为差异的主要影响因素。虽然，行 为差异也应归因于地理条件、经济发展速度、 生活水平等其他因素，但文化是最主要的。 虽然组织本身的形式确有趋同之势，通常意义 上的管理实践也颇具相似性，如全世界不同文 化环境中的同类组织的结构设计、等级层次设 置等方面具有极大的相似性，但这是经济全球 化促成的借鉴与模仿。
犹不及、谦让 关系导向：非距离
不确定性避免 个人导向性与集体导向性
阳刚性与阴柔性
长期导向性与短期导向性
美日管理比较研究的7个维度
基本的雇佣制度
决策制度 责任制
控制机制
员工的考评与提升制度
员工的培养及职业发展道路
对员工的关怀
中国文化对企业管理与交往行 为的影响
大家庭制：“修、齐、治、平”之术 务虚先于务实 民族主义敏感性 礼貌：“克己复礼”、含蓄、中庸、过
跨文化人力资源管理
文化的概念
人类在社会历史发展进程中所创造的物质财富
与精神财富的总和，更特指精神财富，如文学、 艺术、教育、科学等。 社会的意识形态，以及与之相适应的制度与组 织机构。 “文化就是某一特定的人群，在学会如何对付 适应外界和整合内部中遇到的问题时，所发明、 发现或开发出的一套基本性假设的模式。这套 模式一直运作良好而被视为有效，因而，它被 当作感知、思考和感觉那些问题的正确途径而 传授给该人群的新成员。 “文化是一种集体的思维程序，正是此程序才 使不同的人类群体得以相互区分开来的。”
跨文化人力资源管理概述
跨文化人力资源管理概述摘要：随着经济全球化的快速发展，越来越多的企业跨出国门投入到世界市场的竞争中，国际间企业的合作也越来越频繁，跨国企业应运而生。
作为特殊环境下产物的跨国企业同样也具有管理的复杂性和多变性，管理过程中也会存在各种各样的冲突，文化差异是其最主要的冲突。
关键词：跨文化；人力资源管理；文化冲突；策略一、跨文化人力资源管理概念跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。
它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。
跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。
二、跨文化人力资源管理的影响因素跨文化人力资源管理是跨文化企业为了保持竞争优势，在人员选择与任用、工作分析、绩效考评与薪酬管理、劳资关系等方面，根据文化差异的特点进行合理控制和管理，在交叉文化的背景下，通过相互适应、调整、整合而塑造出本组织企业文化，以提高人力资源配置与适用效率的管理活动。
跨文化人力资源管理是一项复杂的企业管理活动，影响跨文化人力资源管理的因素很多，比如语言、价值观、时间观念、合作观念、教育、法律、宗教、风俗习惯等。
在此主要就价值观、宗教、劳动力成本三方面进行分析：(一)价值观：是个体或群体对理想事物的一种与众不同的明确或含蓄概念，它影响着人们对有效行为方式、手段和目的的选择，同时又受到各国文化与经济环境差异的影响。
一般来说，美国人欣赏创新精神与成就，对于过于困难或比较容易的事并无多少兴趣；欧洲人特别注重权力和地位；日本人对提升、金钱和奋斗表现出浓厚的兴趣。
跨文化人力资源管理
跨文化人力资源管理引言在如今全球化的时代，各国企业面临着跨文化的挑战，其中之一是跨文化人力资源管理。
跨文化人力资源管理是指在不同文化下管理和运营人力资源的过程。
成功的跨文化人力资源管理对于企业在国际市场中的竞争力至关重要。
本文将介绍跨文化人力资源管理的重要性和挑战，并提出一些有效的策略和实践。
重要性跨文化人力资源管理的重要性在于跨文化环境中的差异性和复杂性。
跨文化团队由来自不同文化的员工组成，这意味着企业需要处理不同的价值观、沟通方式、工作习惯和管理风格。
跨文化团队的成功与否直接影响到企业的绩效和竞争力。
因此，跨文化人力资源管理是构建和维护高效团队的关键因素。
挑战跨文化人力资源管理面临着许多挑战。
其中之一是语言和沟通障碍。
不同的文化和语言习惯可能导致沟通上的困难，甚至会导致误解和冲突。
因此，企业需要提供语言培训和跨文化沟通技巧的培训，以便员工能够更好地理解和协调彼此。
另一个挑战是文化差异和工作价值观的碰撞。
不同的文化有不同的价值观和工作习惯，这可能导致员工之间的分歧和冲突。
企业需要了解和尊重不同文化的差异，并采取相应的措施来促进团队合作和融洽。
策略和实践为了应对跨文化人力资源管理的挑战，企业可以采取以下策略和实践：1. 建立文化敏感性企业应该提倡员工之间的相互理解和尊重，培养文化敏感性。
这意味着要了解并尊重不同文化的差异，避免偏见和歧视。
企业还可以组织跨文化培训和工作坊，帮助员工认识到多元性的重要性，并提供解决跨文化冲突的技巧。
2. 招聘和选拔合适的候选人在跨文化团队中，招聘和选拔合适的候选人至关重要。
企业应该充分考虑候选人的文化和跨文化适应能力。
具有跨文化经验和沟通能力的候选人更有可能适应跨文化的工作环境，并与团队成员有效地合作。
3. 提供培训和支持企业应该提供跨文化培训和支持，以帮助员工适应和应对跨文化环境的挑战。
培训可以涵盖跨文化沟通、解决冲突、理解不同文化的价值观等方面。
此外，企业还可以提供跨文化咨询服务，帮助员工解决跨文化问题。
跨文化人力资源管理战略
跨文化人力资源管理战略跨文化人力资源管理战略是指企业为了适应全球化的趋势，有效管理多样化的文化背景、价值观和行为规范的员工群体，以实现组织的战略目标。
在全球经济一体化和信息化的背景下，跨文化人力资源管理战略成为了现代企业不可忽视的重要因素。
首先，跨文化人力资源管理战略需要建立一个开放、包容和尊重多样性的企业文化。
企业应该鼓励员工追求自己的文化认同，并提供一个相互学习和尊重的环境。
企业的价值观和行为规范应该尊重不同文化背景的员工，鼓励员工的创新和包容性思维，帮助员工适应和理解其他文化，从而促进团队的协作和合作。
其次，跨文化人力资源管理战略需要制定适应不同文化背景的员工的培训和发展计划。
不同文化背景的员工可能有不同的学习方式和需求，因此企业需要根据员工的特点制定不同的培训和发展计划。
同时，企业应该鼓励员工参与跨文化交流和学习活动，提升员工的跨文化沟通和交流能力。
第三，跨文化人力资源管理战略需要建立一个公平和公正的员工评价和激励机制。
企业应该根据员工的表现和贡献评价员工，而不是基于他们的文化背景。
同时，企业应该提供公平和公正的晋升和激励机制，激励员工发挥他们的潜力和能力。
这样可以大大提高员工的工作动力和满意度，增加团队的凝聚力和工作效率。
第四，跨文化人力资源管理战略需要建立有效的跨文化沟通和协作机制。
不同文化背景的员工可能存在沟通和理解的障碍，因此企业需要提供跨文化沟通培训和教育，帮助员工克服语言和文化上的障碍。
同时，企业应该鼓励团队的跨文化协作和合作，建立一个相互信任和支持的工作环境。
最后，跨文化人力资源管理战略需要建立一个全球化的人力资源管理体系。
企业应该制定一套全球统一的人力资源政策和流程，确保不同区域和文化背景的员工都能享受相同的福利和待遇。
同时，企业应该建立一个全球化的人力资源团队，为企业的全球化业务提供支持和服务。
总之，跨文化人力资源管理战略是现代企业不可忽视的重要因素。
通过建立一个开放、包容和尊重多样性的企业文化，制定适应不同文化背景的员工的培训和发展计划，建立一个公平和公正的员工评价和激励机制，建立有效的跨文化沟通和协作机制，建立一个全球化的人力资源管理体系，企业可以有效地管理多样化的员工群体，提高组织的竞争力和绩效。
跨文化人力资源管理
第九章 跨文化人力资源管理
课件制作：沈 红
本章学习目标
了解跨国公司人力资源管理的客观环境 理解跨文化人力资源管理的含义 掌握跨国公司人力资源管理的模式 掌握跨国公司人力资源管理的方法 比较美、日等不同国家人力资源管理模
式的特点
人力资源管理
本章主要内容
第一节 跨文化人力资源管理的含义 第二节 跨国公司人力资源管理概述
同管理方式的适应性，并对人力资源管理的各个职能都产生潜在的冲击力。
跨文化经营蕴含着文化的交流、冲突与碰撞，以及文化的摩擦、融合与再生。 通过有效的跨文化管理，其目的是将不同的民族特性、价值观念和文化传统与先进
的管理方法有机融合，并应用于企业经营管理的各个方面。
跨文化经营已成为企业经营与管理成功与否的重要因素。
个经济实体，而不是母公司与各个子公司的一个简单集合，全球原则下的人力资源管理 政策服务于整体最优化的目标，因此，既可有在整个网络中普遍适用的政策，也可由局 部适用的政策。
在全世界范围内挑选最合适的员工来从事母公司和海外子公司的管理，而不考虑他们的
国籍和工作地点，代表了跨国公司人力资源政策的发展趋向。
在这种管理模式中，跨国公司将在本国母公司中的政策与操作方法
直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管
理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，
子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员 工可以接受的政策之间进行协调，工作难度比较大。
民族中心管理模式产生的原因主要有8个方面。
第一节 跨国公司人力资源管理概述
二、跨文化人力资源管理的特征
（二）人才本土化的客观必要性
1．增强东道国对子公司的信任感。
跨文化人力资源管理
參、國際化階段與跨文化管理
(三)階段三
1.環境已由單純海外市場跨大至全球市場，地理上的市場分散促使公司在產 品、製程及結構等各方面集權化與標準化達成整合。
2..多國性的生產與營運扮演了很重要的角色，公司為了其國際性的地位，會 去挑選最佳的員工。
3.國際性人員的派任除了用以於公司之整合外，並透過這些全球性高階管理 者的養成以發展整合的全球性組織。
1.官僚的報酬政策。 2.固定報酬重於變動報酬
。 3.主管對於分配報酬無法
自由裁決。
1.官僚式的僱用
。 2.注重年資。 3.有限制的外部僱用。 4.有限度的外部績效評估
。
1.職業被標上男性或女性 的標記。
2.少數的女性有高職位。
1.不平等的差別待遇。 2.女性擁有父系利益。
1.職業隔離。 2.女性的玻璃天花板。 3.少數的女性主管。 4.績效評估上男性有較高
德國 美國
日本 香港 中國
1.組織不注意員工的福利。 2.組織員工只注意自己的
利益。 3.以制度來防幣
。
1.以績效為主。 2.注意外部的平等。 3.注意外部的報酬與成功
。 4.注意短期的目標。
1.注意證書與明顯的績效 歸於本身。
2.組織的承諾變動性高。 3.注重績效勝於規範。
1.機械結構。 2.規則與政策主導公司。 3.避免做有風險的決策。
參、國際化階段與跨文化管理
(四)階段四
1.公司面臨激烈的全球性競爭，成功的策略在於全球性行銷與生產低 成本、高品質的產品。
2.公司會將公司內最佳人才派至世界各國，高階人士必須熟悉多種語 言，並敏感地辨認出不同文化的市場區隔需求。他們必須做全球性 的思考以成為全球性經理人員。
3.駐外人員與母子公司國內人員的界線消除，公司較強調同質性的徵 才、社會化與訓練之文化控制。
跨文化人力资源管理
东西方文化基本价值观念和主导行为准则的差异对
企业的效率发生了很大的影响，体现在管理成本上即 表现为相同的货币投入产生了不同的绩效。因而，要 求管理者针对组织中员工的不同文化背景及所受的文
化熏陶，采取适当的激励及监督约束措施，以期在管
理中能具备文化的针对性，从而达到提高组织绩效、
节约成本的目的
标点符号都认认真真。因此，官员讲话大都拿着讲话稿，为什么？ 怕说错被人笑话呀！所以许多官员宁可讲大话、空话、套话，也 不能讲错话，力争让人听起来舒服，怕听众议论自己没水平。
美国不同，他们开发比较晚，建国不过两百多年，美语是在英
语的基础上发展起来的。因此，他们说话比较随意，不会刻意注 意表达方式 ，而更注重表达的内容，以将话讲清楚，让听众听明 白为目的。
跨文化管理中。
激励是管理异常重要的功能之一。对于管理者而言，为了实现既定目标，就必须激励全
体成员以充分调动人们的积极性和创造性。此外，行之有效的激励手段，对于吸纳人才、提 高工效亦起着不可低估的效用。
管理基本原理表明，激励活动建立于基本心理假设的基
础上：人们的行为动力来自于既定目标的实现及各类需要 的满足
三是人际关系的差
美国人将工作关系与私人关系分的比较开，他们认为工作中
有分歧、有矛盾很正常，但工作分歧不影响他们的私人关系， 他们不会将工作中的矛盾带到生活中去。
中国人将工作关系和私人关系交织在一起，私人关系好，工
作关系就更好，彼此很容易相处和配合，相反，如果工作关系 破裂，则私人关系也难以保持完好。
惯接受的管理方式不同，这是导致文化差异的直接原因。
差异在文化的不同层面存在，大至价值观，小至生活细节， 纷繁庞杂。
跨文化人力资源管理
跨文化人力资源管理一、企业人力资源管理面临的机遇（一）人才发展与绩效管理的机遇：随着人才竞争的加剧，企业将更注重人才的培养和发展，以增强核心竞争力。
同时，有效的绩效管理也能够促进员工的激励和成长，为企业创造更大的价值。
（二）多元化与国际化的人力资源管理机遇：随着企业业务范围的扩大和国际化进程的加快，人力资源管理也面临着多元化和跨文化的挑战。
企业通过合理的人力资源管理策略，能够更好地吸引和留住各个领域的优秀人才，并提升团队的协同效能。
（三）灵活用工与员工福利的机遇：随着新一代员工对工作方式和薪酬福利的期望的变化，企业需要提供更灵活的用工模式和具有竞争力的福利待遇，吸引和留住高素质人才。
同时，注重员工健康管理和工作平衡，也能够提升员工的工作满意度和忠诚度。
二、企业人力资源管理面临的挑战（一）人才招聘与留用的挑战：随着市场竞争的加剧，优秀人才的招聘和留用变得更加具有挑战性。
企业需要制定针对不同人才的招聘策略，并提供有吸引力的薪酬福利和发展机会，以留住核心人才。
（二）组织文化和变革管理的挑战：企业需要建立积极向上的组织文化，并适应外部环境的变化，及时进行组织变革。
但是，组织文化和变革过程中的冲突和阻力也会对人力资源管理造成挑战。
（三）合规与员工权益的平衡挑战：在法律法规日益完善的背景下，企业需要合规经营，确保员工的权益得到充分保障。
然而，合规要求与员工福利之间的平衡也是一个挑战，企业需要在平衡二者的同时实现可持续发展。
三、文化差异及其冲突的处理模式（一）文化差异的定义和影响文化差异指的是不同国家、地区或群体在价值观念、信仰体系、行为规范、沟通方式等方面的差异。
这些差异主要源于历史、宗教、地理、社会制度等因素的影响，对跨国企业的人力资源管理产生重要影响。
文化差异对人力资源管理造成的影响包括：1、员工行为差异：不同文化背景下，员工对待权威、领导与下属关系、团队合作等方面有着不同的态度和行为习惯。
2、沟通障碍：不同语言、非语言行为以及沟通风格的差异可能导致信息传递不准确，增加工作误解和冲突的风险。
跨文化人力资源管理
跨文化人力资源管理随着全球化的推进，跨文化交流和合作变得越来越频繁。
在这样的背景下，跨文化人力资源管理成为了一个重要的议题。
本文将探讨跨文化人力资源管理的挑战，以及如何通过采取适当的策略来应对这些挑战。
一、跨文化人力资源管理的挑战1、文化差异：不同地区的文化背景、价值观、信仰、习俗等存在差异，这可能导致员工之间出现冲突和沟通障碍。
2、语言障碍：不同地区的人使用不同的语言，这可能会影响沟通效果和团队协作。
3、缺乏共同目标：由于背景和文化的不同，团队成员可能对项目的目标和期望有不同的理解，这可能会影响团队的协同效率。
4、管理风格不同：不同的文化背景下，人们可能对管理风格、工作方式、决策方式等有不同的偏好，这可能会影响团队的效率和和谐度。
二、跨文化人力资源管理的解决方案1、增强跨文化意识：通过培训和教育，帮助员工理解和尊重不同文化背景下的价值观和习俗。
这可以增强团队的包容性和和谐度。
2、建立有效的沟通机制：通过提供翻译服务、使用多语言沟通工具等方法，消除语言障碍。
同时，鼓励员工使用清晰、简洁的语言进行沟通。
3、明确共同目标：在项目开始前，对项目的目标和期望进行充分的讨论和理解。
确保所有团队成员都明白并认同这些目标。
4、调整管理风格：根据团队成员的文化背景和需求，灵活调整管理风格。
这可以增强团队的效率和协作效果。
5、利用专业人士的帮助：在处理跨文化人力资源管理问题时，寻求专业人士的帮助是一个明智的选择。
例如，人力资源顾问或跨文化沟通专家可以提供宝贵的见解和建议。
三、案例研究假设一个跨国公司正在进行一项重要的国际项目，项目团队由来自不同国家、具有不同文化背景的员工组成。
在面对上述挑战时，该公司的解决方案是：1、在项目启动前，对所有团队成员进行跨文化培训，帮助他们了解和尊重彼此的文化差异。
2、提供翻译服务，确保所有沟通都是清晰、准确的。
公司还鼓励员工使用简洁的语言进行沟通，以减少误解的可能性。
3、在项目开始前，与所有团队成员进行深入的讨论，明确项目的目标和期望。
跨文化人力资源管理
跨文化人力资源管理随着经济全球化进程的加快，各国间的经济联系愈加密切，越来越多的企业跨出国门, 变成跨文化企业。
这些企业在管理上要面对不同国家间的文化差异, 这就给人力资源管理，尤其是跨文化的人力资源管理造成了巨大的挑战，已经成为影响企业生存和发展的一个关键性因素。
一、跨文化以及跨文化人力资源管理的含义跨文化(Inter- Cultural)又叫交叉文化(Cross- Culture),是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用和影响。
通常, 凡由来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工所组成的, 并往往跨越了地域、民族、政体、国体的跨文化经营管理的经济实体都存在跨文化管理问题。
所谓跨文化的人力资源管理就是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,加入对应文化整合措施, 有效地解决这种矛盾和冲突,从而极大提高人力资源的整体协作水平, 实现人力资源的最优配置。
跨文化人力资源管理是相对于单一文化人力资源管理提出的, 它又被称为国际人力资源管理, 或者全球化人力资源管理, 这是经济全球化所带来的人力资源全球化的必然结果。
二、跨文化人力资源管理的冲突跨文化人力资源管理与单一文化人力资源管理有很大的不同, 它要考虑更多、更复杂的因素, 因此，跨文化人力资源管理是跨文化企业内部最容易产生冲突的环节。
其中，显性文化冲突，也就是通常所说的语言、神态、手势、面部表情、举止等表达方式所含意义的不同。
这是跨文化企业中最常见和最公开化的文化冲突。
如果在人力资源管理中不注意这些细小的差异, 很容易造成各种误会, 影响到企业的正常发展。
其次，跨文化企业中的文化差异必然导致人们在跨文化人力资源管理中价值观的冲突。
中外企业在管理中就存在着很大的价值观差异, 在对待工作和成就的态度上, 中国企业由于缺少灵活的激励机制, 员工缺乏主动性, 不太可能期望通过努力工作得到物质上的极大满足, 而西方企业中的员工却能够从自身的努力工作中得到更多物质满足和乐趣; 在对待物质利益的态度上, 中国企业常认为企业的最高目标不能单单归结为求利, 而应有特定的社会目标, 而西方企业却以追求最高经济利益为根本目的; 在对人的评价上, 中方管理者选择领导时往往注重资历和德行, 而外方管理者选择领导时更重视其对企业的贡献值，能给企业带来多少效益, 很多跨文化企业失败就是因为母体文化和个体文化符号冲突造成的。
第九章跨文化管理
3、时间 （1）注重过去：以遵循传统为激励工具 （2）注重现在：战略计划是短期的，强调直接的奖酬 （3）注重将来：战略计划是长期的，以目标来激励 4、做事方式 （1）存在型：不希望过于努力工作。 （2）实干型：努力工作并获得回报。 5、人际关系 （1）权力型 （2）集体型 （3）个人型
市场萧条
8000
4000
5000
3000
2000
1000
-2000
2000
2000
（一）拉普雷斯决策标准 1、计算各种方式下的期望值 开办商店：1/3（8000）+1/3（4000）+1/3（-2000）= 3333 政府债券：1/3（5000）+1/3（3000）+1/3（1000）= 3000 存入银行：1/3（2000）+1/3（2000）+1/3（2000）= 2000 2、取期望值最大的方式：开办商店。 （二）极大极小（悲观）决策标准：存入银行 （三）极大极大（乐观）决策标准：开办商店 （四）极小极大（后悔）决策标准 1、计算机会损失值 2、选择机会损失最小的方式：政府债券
200
120
20
大批量
中批量
小批量
决策 结点
很好
一般
很差
很好
一般
很差
很好
一般
很差
概率
0.3 0.4 0.3
0.3 0.4 0.3
0.3 0.4 0.3
期望值
80 50 20 120 80 50 200 120 20
50
83
114
√
五、成本-效益分析方法 基本原理：根据各方案的成本和利润预期情况，并考虑资金的时间价值，计算各方案的成本利润率的大小。选取成本利润率最高的方案。 六、回归分析方法 基本原理：根据变量间的相互关系，建立回归方程模型。再根据模型，进行预测。 七、线性规划 基本原理：变量之间存在着线性关系，且各变量间的既定值是可以确定的。
跨文化人力资源管理
跨文化人力资源管理随着全球化的发展，越来越多的企业跨越国界进行交流和合作。
在这种情况下，“跨文化人力资源管理”成为了一个重要的话题。
本文将从跨文化背景和文化多样性的角度出发，探讨跨文化人力资源管理的意义、挑战以及应对策略。
一、跨文化背景下的人力资源管理在跨文化环境下，企业需要适应不同的文化背景和习惯。
这意味着企业需要重新考虑员工的招聘、培训、激励和管理。
跨文化人力资源管理需要重视多样性和包容性，同时翻译、文化培训以及文化适应性也是必要的。
二、文化多样性的意义文化多样性是一个强有力的竞争优势。
多元文化可以帮助企业吸引和留住高素质人才，同时还能增强企业在全球市场的竞争力。
国际化对企业的人力资源管理提出了更高的要求。
跨文化人力资源管理可以为企业提供更加灵活和以人为本的管理模式。
三、跨文化管理的挑战跨文化管理面临的挑战是多方面的。
不同的文化背景可能会导致沟通障碍，员工的招聘和培训也需要考虑不同的文化因素。
此外，法律法规和劳动合同等也需要针对不同的文化情况进行调整。
跨文化人力资源管理在实践中需要针对具体情况进行细致而周全的思考和规划。
四、跨文化人力资源管理的应对策略跨文化人力资源管理需要关注团队的多样性。
企业需要保持开放和包容的态度来接纳不同文化背景的员工。
透过语言和文化屏障进行有效的沟通可以是较好的首要措施。
此外，应该制定后勤支持政策，为外籍员工提供语言文化方面的咨询和支持。
在人才培养方面，企业可以通过人才培训及特定文化培训，帮助员工更好地适应不同的文化环境。
对员工进行文化转化培训和文化适应途径的指导，可以加速员工的适应过程。
关于劳动合同方面，跨国公司也可以考虑采用比法国更宽松的劳动合同、签约或雇用当地员工等各种方式，来适应员工的文化背景和法规要求。
总之，跨文化人力资源管理需要企业提高对多元文化的认知和理解。
企业必须关注员工的多样性并适应他们的不同需求。
最重要的是保持开放、理解和慷慨的态度。
通过这样的方法，企业可以充分发挥员工的潜力，为企业的成功发展提供强有力的支持。
跨文化人力资源管理(复习整理)
一名词解释1 跨文化认知障碍：是指对不同文化认知的偏差。
2 护照：是一个国家的公民出入本国国境和到国外旅行或居留时，由本国发给的一种证明该公民国籍和身份的合法证件。
3 员工安置管理：指企业并购后，采取健康有序的管理，引导并购企业管理层按合理、合法的程序并购，减少失业等问题对员工和社会产生的冲击。
4 人力资源管理外包：是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。
5 外派劳务人员：所谓外派人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国国民,还包括在母公司工作的外国公民。
6 跨文化培训：是指为实现跨国公司战略目标，提高国际外派人员和东道国人员素质，运用系统培训途径，通过制定培训计划、实施培训、评估培训效果所进行的人力资源全球开发的过程。
7 短期外派：是指到海外公司工作一年以内时间的外派。
8 学习管理：是对多国研发人员学习动机和学习行为、学习评价系统的管理。
9 跨国公司：是指以国际市场为导向，对外直接投资，在国外设立生产或服务设施，广泛利用国外资源，在一个或多个领域从事生产或服务经营活动，具有统一战略与组织结构的企业。
10 人力资源本地化：是指跨国公司大量启用东道国本地人员，并逐渐由优秀的本地人员取代外派人员来管理海外公司的“本地化”过程。
11 跨文化认知：是个体对其他文化信息的收集整合、评价和接收的过程12 虚拟企业：是一种通过计算机网络相连、快速响应市场机遇而建立的，以外包、合作协议、战略联盟、特许经营等多种形式共享能力与资源的动态企业联盟。
二简答题1 简述跨文化人力资源战略的特点（1）更多的职能和活动（2）更广泛的国际视野（3）具有更高的风险性和受到更多的外部环境影响2 简述虚拟企业人员管理原则：文化多元化、重视合同契约关系、功能最大化、以工作为中心的人际交往模式、跨文化头脑风暴法3 简述研发人员沟通管理的特点（1）沟通者就是最新的潜在的多元知识共享者；（2）部门领导是研发活动的支持者而不是指挥者；（3）通过授权方法调动各国研发人员分享知识和技能的兴趣；（4）通过强化沟通并建立有效的规章制度，建立人员沟通的流程，促进思想知识的理解和转化。
跨文化人力资源管理
第 九 章 跨文化人力资源管理
本章重点
文化差异的主要体现及层次 文化冲突的处理模式 跨国企业的跨文化冲突及协调 价值观的协调是最重要的协调 同一母国企业跨文化管理
第一节 文化差异及其冲突的处理模式
一.文化与文化差异Fra bibliotek（一）文化与跨文化
思维方式
法律 道德 风土 文化
六.跨国企业的文化适应与变革 跨国企业的文化适应与变革
海外企业的经营者必须面对以下 难题：企业应该更多地适应还是 难题： 变革当地的文化？ 变革当地的文化？适应或变革到 什么程度？ 什么程度？ 1、面对多元文化并存的情况，经营者首先应该考虑 、面对多元文化并存的情况， 适应当地的文化。 的是如何 适应当地的文化。 2、要考虑到东道国人员对文化变革的容忍程度或抗 、 拒程度。 拒程度。 3、适当考虑推进本土化战略。 、适当考虑推进本土化战略。 4、应对东道国文化变化的方向过程与速度有一清晰、 、应对东道国文化变化的方向过程与速度有一清晰、 认识。 明智的 认识。
三.跨文化的冲突及其处理模式
（一）跨文化带来的冲突
企业内部 企业从事跨国或跨地区的经营活动时，为实现其本土化的 企业从事跨国或跨地区的经营活动时， 目标，往往要招聘来自东道国或当地的人员进入企业。 目标，往往要招聘来自东道国或当地的人员进入企业。 这就必然导致企业内部的文化冲突， 这就必然导致企业内部的文化冲突，包括企业成员之间的 文化冲突和企业成员的文化与企业原有文化之间的冲突。 文化冲突和企业成员的文化与企业原有文化之间的冲突。
不容许失败，“不成功便成仁”思想突出
关于决策 对待历史 关于服从 对待等级
“不在其位，不谋其政” 更重历史，喜爱缅怀过去 服从的是个人 等级代表着权力
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第九章跨文化人力资源管理
开篇案例：玉柴机器：国际化进程中的人力资源管理困境与挑战
思考几个问题：
1.玉柴在国际化过程中面临哪些跨文化挑战？
2.玉柴应该如何应对跨文化人力资源管理挑战？
3.玉柴应该如何加强跨文化管理人才的培养？
第一节文化差异及其冲突的处理模式
一、文化与文化差异
（一）文化与跨文化的概念
1.文化及其内涵
辞海：人类社会历史时间过程中所创造的物质财富和精神财富的总和
狭义：社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构
物质财富：
精神财富：自然科学、社会科学、宗教
价值观是基本假设和信念的表现形式
英文：耕种、居住、练习、注意、敬神
美国传统词典：人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、
群体组织和其他一切生产活动、思维活动的本质特征总和
文化：人群为了生存而对环境作出的适应方式（做和不做，看别人
做，为别人而活）
–基本特征：象征性/载体
（长城大熊猫，北京奥运会开幕式；可口可乐，微软与美国文化）
–基本标志：生活状况/风俗/教育/妇女地位
（对品质的要求，需求的多样化等，年月日和日月年）
–基本表现：思维方式
（国企与原谅自己，苦劳和功劳，过去和现在，以及未来）
2.跨文化：不同文化背景（不同地域、民族、政体、国体）的群体之间交互作用和影响。
（二）文化差异的主要体现
1．价值观的差异：不同国家的人们在价值观上存在差异，并且因此导致了不同国家或不同民族的管理人员在经营管理、决策方式上的不同。
2．传统文化的差异：历史悠久的国家，人们思想会比较保守、行动上比较怕冒险，寻求稳定；历史短暂的国家，人们富有冒险精神，有强烈创业致富的要求。
3．宗教信仰差异：
东盟各国的宗教信仰及其对人们生活及工作的影响介绍。
4．种族优越感
东盟各国的不同种族的优越感白人的优越感黑人的社会地位
5．语言和沟通障碍
不同的语言及其表达方式的不同，造成沟通的障碍
国际性语言
东盟各国在语言上的相通性
讨论：粤语地区、英语地区、华语地区的差异
（三）文化差异的三个层次
1．文化背景差异宏观层面
港澳台地区与大陆地区文化的差异
东盟各国的华商文化背景
2．企业文化差异中观层面
总部文化和海外子公司文化
案例：东盟各国企业文化比较
3．个体文化差异微观层面
由于年龄、性别、工作态度、教育背景、宗教信仰、工作方法、技巧和经验的不同，导致个体之间存在差异。
二．文化差异的分维诊断
1．权力距离（大/小）人们对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。
讨论：东盟各国权力距离比较
2．不确定性回避（强/弱）是指人们对所生存的社会受到无把握、不确定的或模糊的情境威胁时候，试图以技术的、法律的、宗教的方式来避免不确定局面的发生。
3．个人导向性（个人/集体）
讨论：儒家文化对东盟各国华商企业的影响
4．刚柔性（刚/柔）
阳刚性表明一个国家或民族在自信、工作、绩效、成就、竞争、金钱、物质等方面占优势的价值观；阴柔性则指在生活质量、保持良好的人际关系、服务、施善和团结等方面占优势的价值观。
5．利益导向性（长期/短期）
三．跨文化的冲突及其处理模式
（一）跨文化带来的冲突
案例：文化冲突不可忽视
从企业内部看，有企业成员之间的文化冲突，企业成员的文化与企业原有文化之间的冲突。
冲突的来源有：价值取向的不同、宗教信仰的差异、风俗习惯的差异、语言障碍带来的冲突等。
从企业外部看，有东道国文化或公司所在地文化与公司原有文化的冲突。
来源是民族文化的不同、社会价值观念的区别。
（二）跨文化冲突的处理模式
1.凌越模式：组织内一种文化凌驾于其他文化之上。
强势文化主导文化
2.折衷模式：不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略或回避文化差异，求同存异。
3.融合模式：在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互学习、相互协调，将各自先进的、优秀的文化融入吸收，从而形成统一的文化。
4. 移植模式：文化移植
延伸阅读：广西企业跨国经营的跨文化管理研究
第二节跨文化的人力资源管理
一．跨国企业人力资源协调的复杂性
1．员工的类型多，文化层次复杂
员工来自不同国家，具有不同文化背景：东道国、母国、第三国公民
讨论：在广西的东盟国家企业的员工构成
2．人力资源协调方式必须是立体的
人力资源管理政策的文化适应性问题需要考虑母公司的人力资源管理政策和程序应适应东道国的传统、文化和社会制度。
3．人力资源协调过程会遇到“暗礁”和“地雷”
应该了解文化禁忌，掌握导致冲突的因素，以及化解冲突的技巧
4．母国员工会比他国员工更具优越感
二．跨国企业跨文化冲突的表现
跨国企业跨文化冲突的表现主要有以下几个方面：
（一）民族性格、思维模式不同导致文化冲突
讨论：东盟各国民族性格、思维模式的比较
（二）行为模式不同导致文化冲突
行为模式是民族文化的外显形式，它以固定的结构，在相同或相似的场合为人们所采用，成为群体表达认同的直接沟通方式。
不同民族之间，其行为模式不同。
讨论：东盟各国行为模式比较
（三）对文化意义符号的不同导致文化冲突
讨论：中越企业文化比较
（四）语境障碍导致文化冲突
跨文化沟通的障碍
（五）政治体系不同导致文化冲突
（六）宗教信仰不同导致文化冲突
例：印度教、伊斯兰教对东盟国家企业文化的影响
三．协调跨文化冲突重要性
回到引例：玉柴国际化进程中的跨文化冲突如何解决？
（一）文化冲突产生非理性反应性
（二）文化冲突导致工作低效和市场机会损失
（三）文化冲突可能导致全球战略的实施陷入困境
四．价值观的协调是最重要的协调
（一）价值观对人力资源管理的影响
从人力资源管理的流程模块看价值观的影响。
招聘环节的影响、薪酬及绩效管理中的价值观、晋升及职业生涯规划中价值观的体现等。
（二）不同价值观及其影响的比较分析
讨论：中、越、泰国、马来西亚价值观比较
（三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现
1.中国儒家思想
2.越南：
3.马来西亚
4.新加坡
（四）价值观转变与人力资源管理对策
1.培养具有国际视野的管理人才
2.求同存异，协同发展
3.“情理法”有机结合
五、跨文化人力资源协调方法
（一）识别和理解文化差异
（二）进行跨文化培训
培训内容：（1）对方民族文化及原公司文化的认识和了解；
（2）文化的敏感性、适应性的培训；
（3）语言培训
（4）跨文化沟通及冲突处理能力的培训
培训方式：课堂培训和自主学习集中训练模拟训练
六、跨国企业的文化适应和变革
回到案例：玉柴国际化进程中的文化适应和变革
１.制定跨文化人力资源管理策略；
２.转变观念，培养国际化视野；
３.实地考察，安排缓冲期；
４.加强跨文化员工关系管理
第三节同一母国企业的跨文化管理——以中国为例
一．同一母国企业跨文化管理的特点
表15-3 P363页跨国企业与同一母国企业跨文化管理比较
跨国企业的跨文化管理与同一母国的跨文化管理不同。
同一母国企业的跨文化管理更多地表现为相同文化根源下微观层面上的文化差异。
二．上海、香港、台湾企业管理比较
相同：管理思想具有儒家的烙印
不同：管理策略上的差异、管理运作上的差异、薪酬及技能要求的差异。
三．中国国内企业的跨文化管理
中国国内企业的跨文化管理更多地表现为亚文化差异。
（一）东部与西部的文化差异
经济发达地区和经济欠发达地区的差异，更多表现为观念上的差异；在价值观上，也表现为东部倾向经济需求和生活质量，对自我实现需求、能力的发挥有着更多的追求；西部倾向与职场晋升和地位显要。
东部追求民族，西部层级观念重。
西部多民族带来的复杂性和民俗文化的鲜明。
（二）南方和北方的文化差异
南企和北企的区别南企的创新，北企的稳重；南企的精明，北企的大气等。
南北饮食差异；南北人们个性差异。
南方人的圆滑，北方人的直爽。
（三）汉族和少数民族的文化差异
讨论：广西企业的文化个性是怎么样的？
能力拓展：
１.中国东盟各国文化比较
２.面向东盟，广西企业准备好了吗？
３.案例讨论：见课本p367页。