“三工”并存 动态转换
员工动态管理制度
员工动态管理制度1 总则1.1 为了进一步激发和调动广大员工的工作热情和积极性，提高员工的整体素质，形成“人适其位、位得其人”的良好人力资源环境，促进公司健康、持续发展，特制定本实施办法。
2 员工录用管理2.1 公司各部门由于工作任务的增加，岗位人员出现短缺时，由本部门拟定增人报告，经分管领导签字后，报人劳部和有关领导。
2.2 人劳部根据工作需要和定员定编的要求，进行合理配置，如果公司内部确实无法满足人员需求，拟定招工招聘计划，计划经总经理办公会通过后，报董事会审批，人劳部负责组织实施。
2.3 招工招聘要“因事择人、用人所长”，做到公开、公平、公正。
2.4 经考核考评被录用的人员统一到人劳部报到登记，人劳部汇总制表，并安排到培训中心培训。
2.5 培训中心根据工作需求，拟定培训计划，并组织培训考试。
2.6 经培训考试合格者，人劳部根据岗位需求和人员状况统一安排上岗试用。
2.7 季节工及临时工试用期一般为1个月，其他人员试用期一般为6个月，试用部门必须认真填写试用人员考察表（附表1），试用期满，人劳部汇总考察结果，并组织考核评比，考核评比达到称职者，人劳部负责与其签定劳动合同。
2.8 所签劳动合同分为：临时劳动合同、三年期劳动合同。
季节工、临时及试用制人员签定临时劳动合同，其他人员签定三年期劳动合同。
2.9 签定劳动合同后，由人劳部统一安排在拟用部门上岗工作。
3 员工的动态管理3.1 管理对象分类3.1.1 公司聘任的各级管理人员依据公司目标责任制考核和年底民主评议，动态转换，优胜劣汰。
3.1.2 招工招聘的拟用员工依据第八条规定实行考核评比，优胜劣汰。
3.1.3 一般员工通过“三工并存，动态转换”的管理办法，优胜劣汰。
3.2 “三工”并存3.2.1 “三工”并存：即优秀员工、合格员工、试用员工同时存在。
3.2.2 生产部、安检部、技术部、选煤厂、运销分公司、后勤分公司通过本部门内部考核，每月确定本部门的“三工”名单，并报送人劳部。
三工并存
关于在生产一线全面推行“三工并存，动态转换”管理模式的决定各部门、科室：为最大限度地调动一线员工的劳动积极性，不断增强员工的危机感和进取精神，使公司不断焕发新的活力，公司决策层经深入调研，充分酝酿，决定在生产一线全面推行“三工并存，动态转换”的管理模式。
“三工并存，动态转换”是指以月考核周期，将生产一线的员工分为：优秀（A级）、合格（B级）、试用（C级）员工三个等级，分别享受不同的待遇，优秀（A级）员工及比例为10：1，试用（C级）员工及的比例为30：1，其他为合格员工；主操和班组长每季度评选一次，A 级比例为10：1。
一、员工等级评价要求1、A级员工评选条件：a)服从领导，积极主动地完成班组长及主操下达的任务；b)在本职岗位上成绩突出，顾大局；c)无安全事故；d)一月内无旷工、迟到、早退现象，且出勤天数必须达到27天；e)不得有打架斗殴、酗酒闹事等违反公司其它规章制度的行为。
每人每天工资按计件平均工资+2元。
2、B级员工评选条件：a)服从领导，积极进取向优秀员工学习靠拢；b)能够胜任本职工；c)一月内无旷工，迟到或早退累计不能超过2次，请假天数除公休外不能超过2天，不得有严重违反公司其它规章制度的行为。
每人每天工资按计件平均工资计算。
3、C级员工评选条件：试用员工包括原有的员工和新员工，他们工作表现一般，没有积极进取精神或工作不熟练，请假天数除公休外超过4天。
月工资为500元/30天*出勤天数。
新员工第1个月不参加等级评比，第2个月表现好的可以评为合格员工，第3个月才有资格评比优秀员工。
4、一年内累计三次被评为A级员工的人员，将有资格直接参加公司年终先进个人评选活动；反之，员工如果连续3个月被评为试用员工的，公司将予以辞退。
二、主操等级评选要求1、优秀（A级）主操应具备的条件：a)积极配合班组长管理工作，在本职岗位上成绩突出，顾大局；b)服从领导，责任心强，有较强的管理意识，并积极主动地完成上级下达的任务；c)积极配合班组长管理工作，在本职岗位上成绩突出，顾大局；d)所在工序无安全事故；e)设备保养到位，操作技术纯熟，无野蛮操作现象，无设备操作事故；f)所在工序现场管理及卫生状况良好；g)每月无旷工、迟到、早退现象，且出勤天数必须达到27天；h)不得有打架斗殴、酗酒闹事等违反公司其它规章制度的行为。
详解海尔的员工激励方式
详解海尔的员工激励方式海尔集团对不同类型员工的激励方式1.生产作业员工的激励方式(1)精神激励。
海尔实行“以名命名”的方式激励生产类员工。
“以名命名”就是指用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程。
例如，“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“魏小娥边角料收集箱”、“素萍支架”、“天佑圆锯”等。
通过这些精神激励，使员工感受到企业对其发明创造的肯定和认可，进而提高了员工工作的积极性，激发了员工的创造力，增强了员工对企业的忠诚度。
(2)重视员工的参与率。
海尔在内部特别鼓励员工尤其是新员工勇敢地说出自己的想法，这些想法可以是制度、工作、管理、生活等各个方面，不管是否合理，海尔都会接受。
在进行研究之后，对于合理的建议就会采用，对提出建议的员工还会给予一定的物质奖励和精神奖励。
对于没有被采用的建议，会对提出者进行说明。
通过这种做法，不仅可以有效地解决管理、生产中存在的问题，增加员工工作的责任感，而且也能充分表达集团对员工的信任。
(3)全方位的爱心工程。
海尔集团开展了全方位的爱心工程:为员工提供优质工作餐;举行集体婚礼;定期发放免费洗衣券、美容券;成立专门为员工解除后顾之忧的“排忧解难小分队”，解决员工的各种困难。
为了进一步理顺行政管理人员和员工之间的关系，公司通过对基层人员的调查，开展了厂长接待日、进行满意度调查、基层工会走访员工家属等活动，不仅加强了管理人员和员工之间的联系，更让员工体会到领导的关心，从而形成了对企业的归属感和认同感。
(4)压力激励。
“三工并存，动态转换”。
海尔通过严格的绩效考核制度，对每位员工进行公平、科学的考核，使每位员工都有机会晋升。
努力者就会由试用员工转正为合格员工甚至优秀员工;不努力者就会由优秀员工转化为合格员工，有时也会成为试用员工。
每次绩效考核结束后都会按照一定的比例确定试用员工，从而使每位员工都产生压力，促进他们努力工作，增加企业的发展活力。
2.研发人员的激励方式(1)动态激励。
海尔考核,从“三工转换”到“负债开发”
海尔考核:从“三工转换”到“负债开发”发布者：智龙发布时间：2004-10-25 13:14:00海尔考核:从“三工转换”到“负债开发”智龙在海尔，很流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。
”海尔员工为什么会有如此的紧迫感？三工并存，动态转换让海尔员工感到巨大压力的首先是公司“三工并存，动态转换”管理办法的实施。
所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。
海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。
退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。
试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。
同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。
对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。
试用期一年满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。
如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。
在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。
审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，整个转换过程全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。
通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。
员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性，一部分员工三上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我。
“四卡”与“三工”实施办法及考核标准
“四卡”与“三工”实施办法及考核标准为进一步提升精细化管理水平，激励员工不断学习业务知识，掌握操作技能，规范操作行为，提高工作效率，经矿研究决定，按照孟煤市发[2008]3号《孟庄煤矿精细化管理实施意见》要求，在全矿生产及生产辅助单位全面实施员工“四卡”“三工并存、动态转换”的精细化管理规定。
一、基本内容以员工6S行为规范为基准，以四卡闭环考核、“三工并存”为手段，以“一栏、一板”为载体，达到“四化”要求。
四卡闭环考核：即利用AB卡-员工自评、班组日评卡、C卡-科区月评汇总卡、D卡-管理人员走动巡查卡、对员工进行考核。
三工共存：优秀员工、合格员工和待进员工同时存在、动态转换。
一栏、一板：即精细化管理公开栏、现场管理看板。
四化要求：管理责任定量化、管理制度刚性化，工作考核绩效化，人的行为规范化。
二、实施流程1、建立4E标准体系。
在对每位员工定岗的基础上，确定每一人、每一事、每一天、每一处的具体内容和工作标准，把原有定员定额、岗位责任制、安全质量标准化、经济责任制等按照精细化管理要求整合规范细化为严密的基础管理4E标准体系，真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。
2、建立四卡闭环考核体系。
建立AB、C、D四卡，AB卡由员工根据当班作业情况、对照员工行为规范先行自评打分，然后由班组长根据班中巡岗和员工实际表现审定班组日评得分，据此作为员工班清班结工资核定依据并汇总排定当班员工的名次，同时评出当班的“三工”。
C卡由科区根据AB卡结果，汇总排定所有员工当月的得分。
D 卡由管理人员巡岗时发现问题随时填写。
3、实行走动式管理。
管理者持D卡按照定标准、定时间、定区域的原则，实行现场巡查纠错，随时发现问题随时解决，把解决问题贯穿于精细化管理的全过程。
所到之处与所在岗位员工互相签字，让员工对所查出的问题签字认可，员工对管理人员是否上岗和查出的问题质量实施监督，实现管理者与被管理者的双向控制、双向考核。
5 第三章 管理的四大原理(一二节)
案例导入
海尔的激励机制主要有以下几个方面： 1．富有特色的分配制度。薪酬是重要调节杠杆，起着重要导向作用。 海尔的薪酬原则是，对内具有公平性，对外具有竞争性。员工的薪酬 体系，不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收 入。 2．注重精神激励。物质激励决非唯一的手段，而如何不陷入这个误区， 不断开发员工的潜能，是企业高速发展的关键。海尔不断探索各种精 神激励措施，如以员工名字命名的小发明（“启明焊枪”、“云燕镜 子”、“召银扳手”等），招标攻关，设立荣誉奖励（最高奖为“海 尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）；开展全员性合理 化建议活动（专门设立了“合理化建议奖”）等等，以此来激发员工 的工作责任感和创造力。
2
有助于掌握管 理的基本规律
3
有助于迅速找 到解决管理问 题的途径和手 段
三、研究管理原理的意义
( × )掌握管理原理无助于提高管理工作的科学性 ( × )研究管理原理无助于掌握管理的基本规律 ( √ )掌握管理原理有助于避免工作的盲目性 ( √ )管理原理是对原理的实质及其客观规律的表述 管理原理的内容包括哪四个方面及研究管理原理的作用?
1
“人”作为 管理的目的
2
管理活动 “以人为中 心”
3
员工是组织 的主体
4
管理方式实 行民主管理
三、人本原理的应用
通过认识人的需 要去实现对人的 管理
通过促进人的需 要的满足去实现 对人的管理
通过唤起和促进 人的需要的形成 去实现更为积极 主动的管理
人本原理要求一切以 人 为中心
( √ )人本原理认为人是组织管理的核心，离开人的管理谈不上管理
( √ )通过唤起和促进人的需要的形成可以实现更为积极主动地管理
三工转换管理制度
三工转换管理制度摘要：本文介绍了三工转换管理制度的背景和意义，详细阐述了该制度的内容和要求，包括转换准备、转换过程和转换完成后的管理。
通过建立科学、规范的三工转换管理制度，可以有效提高转换过程的效率和质量，保证工程项目的顺利进行。
一、背景和意义随着现代工程项目的不断发展，三工转换（即土建、安装与调试的转换）在项目实施过程中起着至关重要的作用。
三工转换的质量和效率直接影响到工程项目的完成周期和工程质量。
因此，建立科学、规范的三工转换管理制度，对于提高转换效率、增强组织协调能力和保证工程质量具有重要意义。
二、制度内容和要求1. 转换准备（1）转换策划：明确转换时间、地点和范围，制定详细的转换计划，包括资源调配、人员安排和物资准备等内容。
（2）风险评估：对转换过程中可能出现的风险进行评估，制定相应的应对措施，确保转换过程的安全和稳定进行。
（3）沟通协调：与土建、安装和调试部门进行充分的沟通和协调，明确各自的职责和配合关系，确保工作的衔接和协同。
2. 转换过程（1）工作准备：在转换开始前进行现场检查，确保设备和材料的到位，并做好相应的检修、清洁和保护工作。
（2）转换操作：按照转换计划和操作规程进行转换操作，严格执行操作流程，确保操作的正确性和安全性。
（3）现场监控：在转换过程中进行现场监控，及时发现和解决问题，确保转换过程的顺利进行。
（4）记录和报告：对转换过程进行详细记录，包括设备状况、操作情况和问题处理等，做好相关报告，为后续的管理和评估提供依据。
3. 转换完成后的管理（1）设备验收：对转换后的设备进行验收，确保设备达到规定要求，能够正常运行。
（2）技术交底：对新设备的操作和维护进行详细的技术交底，确保使用人员能够正确使用和维护设备。
（3）故障处理：及时处理转换后出现的故障和问题，保证设备的稳定运行。
（4）总结评估：对转换过程进行总结和评估，总结经验教训，进一步完善管理制度，提高转换效率和质量。
三、建立科学的管理制度的意义1. 提高转换效率：通过建立科学、规范的管理制度，明确各个环节的责任和流程，减少不必要的沟通和协调，提高转换过程的效率。
海尔集团老总张瑞敏名言
海尔集团老总张瑞敏名言海尔用工制度——三工并存，动态转换：三工优秀员工，合格员工，试用员工。
三者之比为。
以下是店铺为大家精心推荐的海尔集团老总张瑞敏名言大全，希望能够对您有所帮助。
海尔集团老总张瑞敏名言精选1. 改善是无穷的。
2. 有缺陷的产品就是废品。
3. 突破自我，突破思维定势，突破昨天。
4. 我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
5. 把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
6. 对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚;对员工负责，员工反过来就会对你负责。
——张瑞敏语录7. 一个企业要永续经营，首先要得到社会的承认用户的承认。
企业对用户真诚到永远，才有用户社会对企业的回报，才能保证企业向前发展8. 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
——张瑞敏名句9. 抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。
抓好提高人的素质工作，数自然会产生;不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。
10. 有记者问“您的最终理想目标是什么?”张瑞敏回答说“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的我喜欢的品牌。
”海尔集团老总张瑞敏名言1. 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
2. 没有思路，就没有出路。
——张瑞敏名句3. 观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。
4. 素质究竟是什么?是一种自我的约束能力。
5. 监控就是爱护，委任就是信任。
——张瑞敏6. 举一纲而万目张，失一机而万事毁。
7. 企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
8. “一站到位”的服务，“一票到底”的流程。
9. 管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
10. 斜坡球体理论企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。
海尔的激励机制
• 4)注重精神激励。 • 物质激励决非惟一的手段，而如何不陷入这个 • 误区、不断开发员工的潜能，是企业高速度发 展的关键。 • 海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名 字命名的小发明(“启明焊枪”、“云燕镜子”、 “晓玲扳手”等)、招标攻关、设立荣誉奖励 (最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖 励，由总裁签发)、开展全员性合理化建议活动 (专门设立了“合理化建议奖”)等等，以此来 激发员工的工作责任感和创造力。
• 5)强化培训，创造学习机会。 • 海尔为各类人员设计了不同的升迁途径， 使员工一进入企业就知道该向哪个方向 发展，怎样才能获得成功。 • 为此，海尔为员工创造各种学习机会， 进行以市场为目标的各种形式的培训， 以提升员工的能力和素质。 • • 问题： 海尔的激励机制中哪些方面体现了你 所学过即每年必须有一定比例的人员被淘汰，以保持企 业的活力。 • 原则是，充分发挥每个人潜在的能量，让每个人 每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力， 又能够将压力转化为竞争的动力，这是企业持续 稳定发展的秘诀。 • 3)富有特色的分配制度。 • 薪酬是重要的调节杠杆，起着重要导向作用。 • 薪酬原则是，对内具有公平性，对外具有竞争性。 • 高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配 中得到体现。 • 员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包 括住房、排忧解难等其他隐性收入。 •
海尔的激励机制
海尔集团的总裁张瑞敏曾向记者介绍 了海尔集团的激励机制。要做法如下。
• 1) “三工并存，动态转换”。三工即优秀工人、 合格工人、试用员工。 • 用工改革的思路是，“三工并存，动态转换”， 干得好可以成为优秀工人；干得不好，随时可 能转为合格工人甚至试用员工。 • 在社会保障机制尚不完善的现状下，这种做法 比较有效地解决了“铁饭碗”问题，使企业不 断激发出新的活力。 • 同时对在岗干部进行控制，对干部每月进行考 评，考评档次上分表扬与批评，表扬得1分， 批评减1分，年底两者相抵，达到-3分者就要淘 汰，沉浮升迁。 • 制定制度使干部在多个岗位上轮岗锻炼，全面 增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
煤矿采煤单位工资分配基本做法
煤矿采煤单位工资分配基本做法生产一线员工的工资分配状况如何，事关员工的切身利益，影响员工的工作积极性和劳动热情，甚至影响煤矿安全生产。
切实做好一线单位的工资分配管理，真正做到公开、公平、合理，意义重大。
近几年来，百善矿综采一区、采煤一区等生产一线单位把工资分配与精细化管理、内部市场化建设等工作紧密结合，不断探索、创新、总结、完善和提高，形成了较为科学的工资分配方法。
现将其主要做法总结汇报如下。
一、民主意识牢固，分配机构合理。
工资分配既是单位的热点问题，也是单位的难点问题。
能否妥善处理好工资分配，是检验单位管理者的民主意识是否牢固的试金石。
为了切实搞好工资分配，综一、采一均建立了工资分配领导小组。
其构成有领导班子成员、队级生产骨干和普通员工三个层面。
工资分配领导小组由区长和书记分任组长、副组长；领导班子成员副职和各班大班长或队长为成员。
为了体现高度的民主管理意识，每月召开工资分配研究会议还吸收数名普通员工参加。
参加工资分配的普通员工不定人，采取自愿的原则。
此举的重要性体现在三个方面：一是反映出管理者依靠员工、相信员工的全员管理的民主意识；二是将长期以来工资分配的“暗箱”操作，变成“明箱”操作；三是获普通员工的信赖，还领导干部清白。
二、各项制度健全，生产管理科学。
工资分配要想做到公平公正，必须做到管理科学。
而要想做到管理科学，必须做到各项管理制度健全完善。
近两年来，综一、采一结合本单位实际，先后建立健全了《安全与经济挂钩管理制度》、《质量标准化与经济挂钩制度》、《出勤与经济挂钩管理制度》、《人为影响安全生产相关管理制度》、《现场交接班制度》、《工资分配办法》、《未能正常出勤员工工资待遇》等十多项管理制度和有关规定。
这些制度的建立和完善，为科学进行工资分配奠定了基础。
三、考核评分精细，实行三工并存。
工资分配是否公正、合理，做到考核评分精细是关键。
在考核内容上，他们把当班安全、产量、规格质量、设备使用、材料回收、环境卫生等作为考核项目，实行当班评估，集体交接，跟班人员验证无问题后予以确认、签字。
三工转换制度
三工转换制度一、目的:为了充分体现公司公平竞争、自主管理和有效激励的管理理念，更好地激发员工的工作积极性，使员工在竞争中不断完善自己；也为企业在干部储备、选拔方面提供依据，实现员工与企业的共同发展。
二、范围:公司所有员工三、评选依据方法：1、当月业绩考核结果（激励金额每100元折合成1分）占70%（考核汇总部分：上月三工转换正负激励均剔除）；2、本月民意测评得分情况占20％；3、直接上级领导意见评价占10%；4、外部门的奖励可记入三工转换总分；5、对各项得分进行加权求和，确定当月总得分；通过第1、2条见证性材料结果及第3条直接领导意见，依据比例确定优秀处室负责人及试用处室负责人，其余为合格处室负责人。
四、转换频次及优秀、合格、试用员工比例：1、1-6人的评选范围，每月进行一次动态转换，全年控制符合2：7：1的比例；2、6人以上的评选范围，每月进行一次动态转换；每月优秀：合格：试用为2：7：1；五、激励办法：1、被评为优秀员工者，当月正激励100元，当月负激励金额正常兑现；2、被评为合格员工者，不予正激励，兑现当月负激励金额，；3、被评为试用员工者，当月负激励100元，同时兑现所有考核金额，且只能在原岗位或降级处理，不允许平级调动或升迁。
4、连续三个月（包括第三个月）被评为优秀员工者，本月另奖励300元；5、连续三个月（包括第三个月）被评为试用员工者，直接降级或离职处理；六、评选说明：1、试用期员工不享受评为优秀的资格；2、本月工作较差，多次出现失误或失职现象，不享受评为优秀的资格；3、部门负责人的三工转换结果在每月6日前出具；七、三工转换结果的公布方法每月10日前将公司员工的三转换结果及时公布。
三工转换
“三工转换”管理制度一、总则1、目的：为规范企业绩效管理，明确企业绩效管理的相关内容，使企业绩效管理有章可循，同时为员工薪酬晋升提供依据，使员工明确其薪酬所得与工作实际的相关性，提升员工的主观能动性，奖励优秀，督促落后，减少因工作态度引起的工作效率低下，特制定本制度。
2、适用范围：本制度适用于公司行政及后勤保障类所有员工。
3、原则：公平、公正、公开、透明、有依有据。
对于同一层级的岗位执行相同的标准。
二、制度解释1、三工：三工指根据员工月度绩效考核成绩排序，按等级划分为：优秀员工、合格员工和需改进员工三类。
2、三工转换：三工转换是绩效开合的一种方法，是指全体员工分为优秀员工、合格员工和需改进员工，分别享受不同的三工待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。
三、制度内容：1、制度的执行者：各部门部长及绩效考核专员组成绩效管理小组，每个人都是制度的考核人，企管部部长是该绩效管理小组的总负责人，负责整个绩效管理的执行监督工作。
2、考核内容：①本职工作完成情况；②当月激励情况；③员工个人行为规范说明：本质工作完成情况占60%，当月激励情况及员工个人行为规范各占20%。
本职工作完成情况由各部门部长依据岗位职责及当月被考核人的实际工作完成情况进行评定，当月激励情况及员工个人行为规范由绩效考核专员依据当月被考核人接受激励的次数和员工当月出勤情况进行评定。
3、考核原则：实行三工共存，动态管理。
工作突出者进行三工上转，需改进员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；同样，工作退步者进行三工下转。
4、反馈机制：被考核人有权对考核结果进行反馈，对考核结果有异议者可与其直接考核人进行反映，直接考核人无法解决的上报到绩效管理小组组长处，绩效管理小组组长对反馈内容进行核实，在10个工作日内进行解决。
四：各部门人员情况：1、考核比例：因各部门人员分布差别较大，为了为每个员工提供更多成为优秀员工的机会，各部门按照不同的比例进行评比。
“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
1.“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。
在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
案例：“我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。
当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。
这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。
这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“…妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！‟8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。
回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也…忍痛割爱‟，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。
就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的…耐压‟和…接地‟两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。
海尔的用人理念
问题
１、有人认为海尔的管理太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题？
２、对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐、然后有千里马”，你怎么看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。
３、一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有４０年管理经验的主管就行了。”你怎样看待海尔管理层的年轻化？
张瑞敏的领导风格
张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，１９８４年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近１５年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。１９８５年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手砸毁了７６台质量不合格的冰箱；
经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更让人觉得“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，
偶尔有一两声警笛传来，她知道那是马路对面的武昌分局的干警们在出勤了。隐隐的还可以听到不远处传来的搓麻将的声音。除此之外窗外一片死寂。
夜已很深了。
韩增桂女士苦笑了一下，自言自语道：“都打了一天的牌了还在打，下岗了也没有说出去找点事做做。”看看钟，还有几个小时就又要起床了。可是新店到底租不租呢？那家店门面倒是不错，价格也还是公道。如果租了那家新店，又由谁来经营比较合适呢？妹妹最近的生意又不太好，这次要不要再帮她一次？自己年纪也一天天老了，将来的这一摊事又由谁来接手呢？这一切都该如何和大嫂谈？
案例：海尔的人力资源开发
赛马不相马——海尔的人力资源开发
海尔的系列赛马规则： 第一，在位监控。包括两个方面的内容：一是干部 主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识； 二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、 工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免 违法违纪。集团建立了较为严格的监督控制机制， 任何在职人员都要接受三种监督：即自检（自我 约束与监督）、互检（所在团队或班组内互相约 束与监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干 部的考核指标分为5项，一是自清管理；二是创新 意识与发现、解决问题的能力；三是市场的美誉 度；四是个人的财务控制能力；五是所负责企业 的经营状况。对这五项指标赋予不同的权重，最 后得出评价分数，分为三个等级。
赛马不相马——海尔的人力资源开发
海尔的用人理念：古人曰：‚用人不疑，疑人不 用‛，韩愈曰：‚世有伯乐，然后有千里马‛。 而海尔集团却明确提出：所谓‚用人不疑，疑人 不用‛ 是在市场经济条件下的反动理论，是导致 干部放纵自己的理论温床。主张‚人人是人才， 赛马不相马‛，即为海尔人提供公平竞争的机会 和环境，尽量避免‚伯乐‛相马过程中的主观局 限性与片面性。 通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不 需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、 士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法 规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也 会变。必要的监督、制约对于干部来说，是一种 真正的关心与爱护，因为道德的力量是软弱的，
“三工”转换管理制度
“三工”转换管理办法一、总则为激励员工不断努力、开拓创新，保持良好的工作热情，充分调动每一个员工的积极性，特制定本办法。
二、三工”含义根据员工月度绩效考核成绩排序，按等级划分为：优秀员工、合格员工、需改进员工三类。
三、评核范围和和依据（一）评核范围：公司全体员工（二）评核依据：当季度员工综合表现情况（工作目标完成情况、行为规范、遵章守纪、道德品行等）。
四、三工”比例确定原则（一）优秀员工：不超过总人数的10%（二）合格员工：占总员工人数的80%左右（三）需改进员工：不超过总人数的10%五、“三工”评核原则（一）实行同级（同等职级）员工对比评核的原则。
即同级员工的评审标准相同，具体划分为以下三级：1、部门经理（负责人）级：部门经理、主持工作的副经理；2、主管级：各部门主管级员工；3、员工级：一般员工。
（二）评议的原则：“三工”最终评核结果由绩效考评委员会过半人数通过为准，出现考评对半异议的情况下，由考评委员会主任对考评结果作最终评判。
六、考评时间每季度考评一次，次季度第1月10日前对上季度情况予以考评。
七、评选办法（一）由人事行政部以20％的比例，筛选出符合“优秀员工”和“需改进员工”标准的员工；（二）考评委员会以投票选评的方式选出“优秀员工”和“需改进员工”；（三）被评选为“优秀员工”和“需改进员工”得票数必须超过投票人员的60％以上；（四）考评委员会评选出的“优秀员工”和“需改进员工”人数超过了同级评选员工的10％（特殊情况除外），“优秀员工”即以得票最多的前10％员工为最终评选结果；“需改进员工”即以成绩最差的10%员工为最终评选结果；（五）如评选出的员工得票数相同，并且得票数列于10％范围的最末位，以绩效考评委员会主任作最终裁决。
八、“优秀员工”评选标准（一）部门经理（负责人）级：部门经理、主持工作的副经理；1、员工所属部门当季度考评成绩列前三名；2、当季度绩效考评平均成绩（个人）95分以上（部门负责人级员工90分以上）；3、当季度出勤率98%（含）以上；4、当季度无迟到、早退记录；5、未违反公司《管理制度》及有关管理规定。
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“三工”并存动态转换
按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。
在人的优化组合中，优胜劣汰机制起了关键作用。
海尔实行了一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工动态转换”的劳动用工制度，既让员工的能力得到充分的发挥、激励他们的工作热情，同时又使海尔在国家目前社会保障体系尚不完善的情况下，每一个员工都被安置在相应的岗位上。
其中，优秀者为固定工，合格者为合同工，试用者为临时工，三工并存，动态转换，而且在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等各方面都有明显差别。
如果你荣获省部级以上奖励，连续2次获市级奖励，或者连续3次获厂级先进及表彰；如果你及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救措施，为企业避免万元以上损失；或者你挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么假定你是合格员工，便可转为优秀员工，是试用工，便可转为合格员工，享受高于原工位的种种待遇。
反之，如果你不服从分配，无理取闹，妨碍生产和工作，造成严重后果和影响，或者违章操作，造成直接经济损失5000元以上，以及超出病休规定天数，或犯有旷工等严重违纪行为，你将由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。
对于那些不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务的人，即使没有违章行为，也不能继续留任，随时从现“工位”退下来，再表现不好便辞退。
这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。
在三工并存。
动态转换的用工制度中，员工的使用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。
“三工并存”1993年7月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，在人人心里都引起了极大震动。
“三工并存”要解决的是一个老、大、难问题。
“老”指的是大锅饭体制时间太长，绵延了多年；“大”，是说它牵扯每个在职员工的利益；“难”，难在受许多条件制约而无处着手。
政府官员和过去的厂长对此深感头疼，因为胆子再大、思想再解放也得找出一个具体可操作的办法。
这就是在现行体制下如何建立激发员工工作积极性的机制问题，说白了就是打破“铁饭碗”的问题。
铁饭碗不打破行不行？不行。
几乎每个海尔人都明白，照传统人事制度，员工只好与企业共同消亡，但每个员工
都不愿看到这样的结局。
《三工并存动态转换管理办法》下发讨论后，引起了员
工的强烈反响，赞成的说：“市场经济了，就得练内功。
”
反对的意见很多，大概意思是：“轻轻松松拿个钱就不行？”有人急得往工会跑：“俺快退休了，弄不好就成临时
工了，日子可咋过？”甚至有人哭了，他们什么都没弄清楚，听别人一传心里就慌，一慌眼泪就直淌。
所有的管理部门后来都做了大量解释，员工终于明白了，“三工并存、动态转换”并不是置谁于死地，而是让大
家一起承担起把企业建设得更好的义务和责任。
而且新的
管理办法对老员工还有明确的保护措施：有10年厂龄的
员工不在辞退之列，对确有困难的老弱病残者，必须保护
他们的利益。
海尔经过三工改革后，最流行的一句话是“今天工作不
努力，明天努力找工作。
”
以蒙牛为例，每位员工的是非功过，月底一清二楚，考核栏上优秀员工贴红标，合格员工贴蓝标，试用员工贴黄标。
如果某个员工连续三个月为试用员工，那将转入季节工。
动态三工转换。
三工并存，动态转换，末尾淘汰，百分考核。
按国家规定缴纳养老、失业、医疗保险金，解决后顾之忧。