组织公平感对工作绩效的影响
组织公平感对员工满意度和绩效的影响及管理策略
组织公平感对员工满意度和绩效的影响及管理策略组织公平感一直被认为是员工满意度和绩效的重要因素之一。
当员工感受到组织的公平对待时，他们更有动力去投入工作，获得更高的工作满意度，并且展现出更好的绩效表现。
然而，不公平感对员工可能带来诸多负面影响，包括降低工作满意度和绩效，引发员工流失等。
因此，组织应采取有效的管理策略来提升公平感，从而提高员工满意度和绩效。
公平感是指员工对组织决策和行为是否公正的主观评价。
具体来说，主要包括分配公正、程序公正和互动公正三个方面。
分配公正是指员工对组织内资源（如薪酬、晋升机会等）的分配是否公平。
程序公正是指组织在决策过程中是否赋予员工合理参与机会，并保证决策透明和公开。
互动公正是指员工与组织及其成员之间的关系是否公正和公正待遇。
组织公平感对员工满意度的影响非常显著。
当员工感到组织公平对待自己时，他们更容易感到被认可和尊重，从而提高了工作满意度。
相反，如果员工感到组织对待不公平，他们会对组织失去信任感，降低他们的满意度。
公平感还对员工的情感承诺产生积极影响，使员工更加愿意为组织付出努力，并减少他们离职的可能性。
除了员工满意度，组织公平感也对员工的绩效产生重要影响。
公平感增强了员工对组织的认同感和归属感，激发了他们的内在动机，从而提高了工作绩效。
另一方面，不公平感可能导致员工产生消极情绪，如厌恶、抵触和不满，这将对员工的绩效产生负面影响。
因此，提高组织公平感可以直接提高员工的工作绩效和组织绩效。
为了提高组织的公平感，以下是一些管理策略可以采取：1. 透明公正的制度和政策：建立健全，透明公正的制度和政策，确保资源的分配和决策过程清晰可见。
员工应清楚了解如何参与决策过程和资源分配，以及如何获得公平的待遇和机会。
2. 公正的领导行为：领导者应以身作则，展示公正、诚信和公平的领导行为。
他们应该倾听员工的意见和反馈，并在决策过程中给予员工适当的机会参与。
3. 提供员工支持：组织应建立和维护一个团队的支持网络，为员工提供情感和实质上的支持。
公务员职务晋升公平感对其工作绩效的影响研究
供参 考 。
关键 词 ：公 务 员 职 务晋 升公 平感 工作绩 效
Ｊ Ｅ Ｌ分 类号 ：Ｄ ６ ３ ， Ｊ ２ ８ 文献标识 码 ：Ａ
中图分 类号 ：Ｄ ６ ３ ０ ． ３
文章编 号 ：１ ０ ０ ０— ６ ２ ４ ９ （ ２ ０ １ ３ ） １ ｌ一 ０ ３ ８— ０ ９
一
３ ８—
南＿ ｊ ｒ ｉ 圣渣 ２ ０ １ ３ 年第１ １ 期
制” 等多样化形式。本文所涉及的职务晋升指的是公共组织对公务员职位合规合法的现行提拔制度 ， 包
括 职务 权 限 、 职 务级 别 、 职称 级别 三 方 面的晋 升 内容 。 组 织公 平感 （ Ｐ ｅ ｒ ｃ ｅ ｉ ｖ ｅ ｄ Ｏ ｒ ｇ ａ ｎ ｉ ｚ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ａ ｌ Ｊ ｕ ｓ ｉ ｔ ｃ ｅ ） 是 员 工 或 成 员 对 所 在组 织 实 施 的制 度 和 行 为 举 措 （ 薪 酬、 福利、 晋升 、 领 导沟 通 、 绩 效 考核 等 ） 是 否公 平 的判 断 、 知 觉及 感受 ， 它可 以通 过 工作 满 意度 的作 用 机 制 影 响员 工个 人 和 组 织 的 绩 效 ， 已成 为 近 年 来 组 织 行 为 研 究 领 域 的 焦 点 之 一 。该 概 念 起 源 于 西 方 学 者 Ａｄ ｍａ ｓ （ １ ９ ６ ５ ） 提 出 的公 平 理论 ， 其 思想 逻辑 在 于人们 经 常用 自己 的投 入产 出 比率 与参 照 对 象 的投 入 产 出
一
、
引 言
职 务晋 升是公 务员 个人 职业 生 涯发 展 的重 要 途 径 ， 涉 及他 们 的地 位 、 荣 誉 和 福 利 待 遇 等个 人 切 身 利 益， 既是 公务 员行 为动 力 的重要 组成 部分 ， 又 直接影 响 到他 们 的 工作 绩效 ， 进 而 关 系党 政 机关 和 公 共部 门 的整体 绩效 。２ ０ ０ ６年 《 中华 人 民共 和 国公 务 员法 》 的实 施 标志 着 我 国公 务 员晋 升 制 度走 向法 制 化 和 民 主 化， 重视 了公务 员职 务晋 升公 平感 。但 由于 目前 我 国公 务 员 制 度存 在 传 统 晋 升 渠 道 阻 碍 ， 缺 乏科 学 职位 分析 、 绩效 考评 、 双 向沟通 等 问题 ， 公务 员 组 织 晋 升公 平感 尚 未成 为 公 务 员 提 升绩 效 的驱 动 力 。 目前 ， 国 内外 学术 界对 晋 升公 平感 研 究集 中于质性 研 究或 将视 角 置 于企业 员 工与 管理 者 领域 ， 而 对公 务 员群 体及 其工 作绩 效研 究涉 及较少 。因此 ， 立 足公 务 员 队伍 职 业 发展 高度 ， 从 研 究 公 务 员 职务 晋 升 公 平 感 与 工 作 绩效 关 系 出发 ， 寻 求健 全我 国公务 员 职 务晋 升 制 度 和机 制 的合 理途 径 ， 继 而 有 效 提 升公 务 员 个 体 及 公 共 组织 绩效 ， 是 我 国公务 员管 理工作 实 践必 须研 究和解 决 的重要 课 题 。本 文 旨在 探讨 公 务 员群 体 晋升 公 平 感对 工作 绩效 的影 响效 果及 其各 维度 之 间 的作 用机 制 ， 进而 为有 效 的对策 建议 提供 实证 依据 。
组织承诺对员工工作绩效的影响
组织承诺对员工工作绩效的影响组织承诺是指组织对员工的一种承诺，承诺为员工提供良好的工作环境、公平的待遇和发展机会。
组织承诺对员工的工作绩效有着积极的影响。
本文将从员工士气、工作动力和组织价值观的角度探讨组织承诺对员工工作绩效的影响。
1. 员工士气的提升组织承诺可以提升员工的士气，激发他们对工作的热情和动力。
当员工感受到组织的承诺和支持时，他们会感到自己在组织中的价值和认可，从而更加积极主动地投入工作。
他们会更加珍惜工作机会，并将工作绩效作为回报组织的一种方式。
以此作为激励，员工会努力实现组织的目标，提高工作绩效。
2. 工作动力的增强组织承诺可以增强员工的工作动力。
当员工对组织充满信心，并相信组织会实现他们的期望时，他们会更加积极地参与工作，克服困难，迎接挑战。
在组织承诺的推动下，员工会感到自己是组织的一部分，意识到他们所做的工作对组织的重要性，从而激发出更强的工作动力。
他们会有更高的工作标准，并努力追求更好的绩效。
3. 组织价值观的传递组织承诺对员工工作绩效的影响还体现在组织价值观的传递上。
组织承诺是组织价值观的表达方式之一。
当组织通过行为和言辞传递出对员工的关心和支持时，员工会更容易理解并接受组织的价值观。
他们会将组织的价值观融入到自己的工作中，提高对工作的认同感和责任感，使工作绩效得到提升。
组织价值观的传递不仅可以对员工个体的工作绩效产生影响，还能够影响整个团队的绩效。
结语：综上所述，组织承诺对员工工作绩效具有积极的影响。
通过提升员工士气、增强工作动力和传递组织价值观，组织承诺激发了员工的工作潜力，促进了工作绩效的提升。
因此，组织应该注重建立良好的承诺文化，从而为员工的绩效提供更好的保障。
（字数：523字）。
绩效考核制度的公平与合理性
绩效考核制度的公平与合理性一、前言绩效考核制度是一个组织内部用于评估员工表现和激励员工的重要工具，其公平与合理性直接影响着员工对组织的认同感和工作积极性。
下面从几个角度探讨绩效考核制度的公平与合理性。
二、指标设定的公正性绩效考核的第一步是设定合理的考核指标。
这需要考虑到员工职责的具体情况和组织目标的要求。
指标设定应该公正，避免主观偏颇，具体明确，避免模糊性。
只有准确的指标才能客观地衡量员工的表现，从而维护绩效考核制度的公平性。
三、评估过程的透明化绩效考核过程的透明化是确保公平性和合理性的关键。
员工需要清楚地知道评估的标准和流程，避免不公正的操作。
同时，应该建立相应的监督机制，确保评估者的行为符合规范。
透明公正的评估过程能够增强员工的信任感，提高绩效考核制度的合理性。
四、考核方式的多样性绩效考核制度应该灵活多样，针对不同岗位和职责设置不同的考核方式。
例如，对于销售人员可以采用销售额、客户评价等指标进行考核，对于研发人员可以采用专利申请数、研究报告质量等指标进行考核。
不同的岗位有不同的职责和专业要求，采用多样化的考核方式能够更加准确地评估员工的表现，增强绩效考核制度的公平性和合理性。
五、时间周期的合理设置绩效考核的周期应该合理设置，既要能够反映员工的长期表现，又要能够及时激励员工和纠正不足。
周期过长容易导致员工失去积极性，周期过短则无法全面评估员工的绩效。
合理设置考核周期可以保持绩效考核制度的公平性和合理性。
六、反馈和改进机制的建立绩效考核制度需要有相应的反馈和改进机制。
员工在评估结果出来后应该获得详细的评估报告，并且可以与评估者进行沟通和讨论。
同时，组织应该及时总结和分析绩效考核的结果，改进落后的指标和不合理的规定，以提高绩效考核制度的公平和合理性。
七、激励措施的科学性绩效考核制度与激励机制是相辅相成的。
激励措施应该能够与绩效考核相匹配，激发员工的积极性和创造力。
科学合理的激励措施有利于调动员工的工作热情，增强绩效考核制度的公平性和合理性。
组织公平感的类型及其在企业绩效管理中的意义
主要包括三部分： 分配公平（ｓｉ ｆｅｔ ｃ 、 ｄ ｔ ａｖ ｊｆｅ 程序公平（ 。 ｉｒ ｉ ￣ ） ｂ ｉ ）一 ｅ
如 ａｊ ｔｅ和人际关系公平 （ ｔ ｃ０ａｊ ｔｅ。 ｌｕ ｉ ） ｓｃ ｍ ．哪 ｄｆｌｕ ｉ ） ｌ ｓｃ （ 分配公平 一） 分配公平是员工对获得 的报酬（ 即分配的结果） 知觉到的公 平。分配不公平将导致员工降低其工作绩效 ， 与同事合作减少 ，
上影响着组织的发展。
【 收稿 日期］０６ ４ ２ ２ ０ 一ｏ —１
【 作者简介】． １ 潘明芳（ ６一）女， １ ５ ， 山东阳谷人 ， ９ 山东大学图书馆助理馆员。 ２王怀明（ ６～）男， ． １ ６ ， 山东阳 ９ 谷人 ， 山东大学管理学院人力资源研究所副教授 、 硕士生导师， 博士。主要研究组织行为与人力资 理学
决定着员工积极性能否发挥 ， 企业或组织 目 标能否圆满实现。 碑一 关 键 事 件 技 术、 目标 管 理 与 强 化 原 理—— 的 基 础 上［（ｏ。然而， ｖ２ ］ａ） 莱瑟姆和韦克斯利认为绩效 考评 还应建立在
另一个里程碑上 ， 这就是组织公平感。研究表明， 员工的公平性
所示） 。当比例相等时， 个人体验到公平； 而当比例不相等时， 就
会产生不公平感。这种不公平感会使个体经历紧张或恢复公平（ ｕｙ￣ｔａ ｎ。 ｅｉ ｑｔ ｃｔ ） ｒｉ ｏ 感受将影响员工评判他所属组织的公平与公正性和员工后续的 这些恢复手段包括心理上的和行为上的， 如改变 自己的投入、 改 绩效表现。例如 ， 在员工感到公平的时候 ， 员工更愿意接受组织 变他人的产 出、 重新认 知 自己的投入 和产出 、 对他 人采取行 动
维普资讯
聊城大学学报（ 社会科学版）
２０ 年第 ３ ０６ 期
组织公平感、工作满意度与员工关系绩效
组织公平感、工作满意度与员工关系绩效作者：李永壮来源：《会计之友》2013年第02期【摘要】文章以酒店业员工为研究对象，通过113名员工随机抽样样本，探讨了组织公平感、工作满意度与关系绩效三者之间的影响机制，特别是工作满意度在组织公平感与关系绩效间的中介作用。
通过层级回归分析结果表明，组织公平中程序公平、分配公平、领导公平、信息公平与关系绩效中的工作投入与人际促进均存在显著的正向影响，即员工的组织公平感越高，其关系绩效也越高；工作满意度在组织公平感与关系绩效之间起到完全中介作用。
【关键词】酒店业；组织公平；工作满意度；关系绩效一、问题提出随着经济全球化、管理国际化以及经营跨国化的发展，酒店业在国民经济中的地位越发凸显，同时酒店服务业的管理方式也逐渐由传统的高度集权制慢慢向现代管理模式转型，组织结构更加趋于规范化和专业化，进而衍生出了如何提高员工绩效管理的系列问题。
据调研，当前酒店大多追求员工的任务绩效，即员工任务完成的结果。
这与目前酒店业要求低人工成本、专业要求规范性弱、管理粗放和员工年轻化、流动性高等因素有密切关系。
重视任务绩效仅仅是完成员工绩效易观测到的一部分，是公司短期绩效的保障。
但从公司战略发展角度来看，员工的关系绩效（Contextual Performance）是目前必须亟待关注的问题，它是任务绩效的支撑与保障。
关系绩效又称周边绩效，是指并非被正式工作规范规定的，但为技术核心提供支持（组织的、社会的、心理的情境）的那些活动，如助人、合作、支持组织目标等。
关系绩效管理的意义在于，它不仅促进了组织与员工的绩效，而且还能有效促进组织的学习，构建和谐友好的企业文化氛围；由于关系绩效与员工本人工作任务具有潜在联系，故许多酒店对此并未引起足够的重视，也基本未对其进行有效考核。
汪新艳、卢威等认为组织公平感对关系绩效具有重要的影响作用。
组织公平感能够满足员工精神激励需求，进而强化其对组织的认同和忠诚，更多地做出有利于组织的周边行为，进而提高关系绩效。
组织公平感知在绩效考核中的作用研究
组织公平感知在绩效考核中的作用研究1. 引言1.1 研究背景绩效考核作为组织管理中的重要工具，对员工的工作表现和绩效进行评估和奖惩，是组织内部激励机制的核心之一。
绩效考核的公平性一直是学术界和实践中争议的焦点之一。
组织公平感知作为员工对组织内部环境公正性的认知，对员工的工作满意度、组织承诺和离职意愿等方面有重要影响。
如何提高绩效考核的公平性，以及组织公平感知如何影响绩效考核结果，成为组织管理者和研究者需要深入探讨的课题。
在当今社会，随着信息技术的飞速发展和组织形式的不断变革，员工与组织之间的关系也日益复杂。
在这种背景下，绩效考核在激励员工、促进组织发展和维护组织内部稳定等方面发挥着重要作用。
如果绩效考核不公平，容易引发员工对组织的不满和抵触情绪，从而影响组织整体绩效和员工的工作积极性。
研究组织公平感知在绩效考核中的作用，对于提高组织绩效、促进员工发展具有重要意义。
1.2 研究意义组织公平感知在绩效考核中的作用研究具有重要的意义。
通过研究组织公平感知在绩效考核中的作用，可以更深入地了解员工对于公平的认知和反应，有助于促进组织内部的和谐与稳定。
研究可以揭示组织公平感知对于员工绩效和工作满意度的影响机制，为组织提供指导性意见，帮助管理者更好地制定绩效考核政策和措施。
组织公平感知在绩效考核中的作用研究也有助于丰富组织行为学的理论框架，为学术界提供新的研究范式和思路。
开展这方面的研究对于提升组织绩效、促进员工发展以及推动组织可持续发展具有重要的理论和实践意义。
2. 正文2.1 绩效考核的定义与意义绩效考核是指组织对员工工作绩效进行评估和反馈的过程。
通过绩效考核，组织可以quantitatively 评估员工达成目标的能力，并根据绩效结果来决定员工的奖励、晋升、培训等事项。
绩效考核对于组织来说具有重要意义，它可以帮助组织提高员工绩效，激励员工工作动力，优化人力资源配置，促进组织目标的实现。
绩效考核的定义和实践方式因组织而异，一般包括目标设定、绩效评估和结果反馈等环节。
绩效考核制度的公平与公正评定标准与方法
绩效考核制度的公平与公正评定标准与方法一、引言绩效考核制度是组织管理中的重要环节，它既是激励员工积极工作的动力来源，又是公正评估员工表现的手段。
本文探讨绩效考核制度的公平与公正评定标准与方法。
二、公平的概念与意义公平是绩效考核制度的核心价值观，它指的是在评价员工表现时遵循公正、公开、透明的原则，不偏袒个人或群体，公平体现了组织对员工的尊重和关怀。
公平的绩效考核制度能激励员工全力投入工作，增强组织凝聚力和员工满意度。
三、公正评定标准的确定1. 目标导向：根据公司战略目标、部门目标和员工职责，制定明确的目标指标。
2. 行为规范：考核标准应包括员工工作态度、团队合作、学习能力等方面的要求。
3. 业务能力：根据员工工作岗位的特点和要求，确定反映业务能力的指标，如销售额、工作效率等。
4. 个人发展：考核标准还应考虑员工的个人成长和发展，如技能提升、创新能力等。
四、评定方法的多样性绩效评定方法决定了绩效考核的公正性。
以下是常用的几种评定方法：1. 直接上级评定：上级直接对员工进行绩效评估，根据对员工工作的了解和观察，评估其表现。
2. 360度评估：员工的领导、同事和下属等多方对员工进行综合评定，包括正向评价和改进意见。
3. 自评互评：员工对自己的工作表现进行自我评价，同时互评其他团队成员，促进彼此之间的交流和改进。
4. KPI评估：通过设定关键绩效指标，按照一定的评分体系对员工的工作进行量化评估。
五、绩效考核的流程管理1. 目标设定：与员工共同制定年度目标并明确阶段性目标。
2. 绩效记录：按照工作绩效，及时记录员工的成绩、进展和问题。
3. 绩效评估：根据评定标准和方法，对员工的工作进行评估。
4. 绩效反馈：及时与员工沟通，给予肯定和鼓励，同时指出问题和改进的方向。
5. 奖惩机制：根据绩效评估结果，实施奖励和惩罚机制，激励员工积极工作。
六、公正评定标准与方法的实践困境绩效考核制度的公平与公正评定标准与方法存在一些实践困境，如主观性、平衡性和参与性问题。
知识员工组织公平感与工作绩效的关系模型研究
０ 引 言
随着 经 济全 球化 、知识 经 济 的不 断丰 富 与发 展 ， 知 识 员 工 越 来 越 受 到 国 内外 管 理 者 的重 视 。 美 国 Ｐ ｅ ｔ ｅ ｒ Ｆ ． Ｄ ｒ ｕ ｃ ｋ ｅ ｒ 认 为 ，知识员 工 即指掌 握和 运用 符号
试 进行 预测 ， 同时对工 作绩 效量 表进 行修 正 。２ ０ １ ３年 对 山西 、 湖北 、 江西 、 山东 、 北京 、 天津 ２ ０ ０名 知识 员 工 进行 测试 ， 回收有效 问卷 １ ７ ７份 ， 有 效 回收率 ８ ８ ． ５ ％。 使用 ｓ ｐ ｓ ｓ ｌ ８ ． ０进 行数 据分 析 。
（ １ ９ ９ ５ ） 编制的问卷 ， 量表采 用 Ｌ ｉ ｋ ｅ ｒ ｔ 式五点计分 ， 分 值从 １ （ 完全 不 同意 ） 到５ （ 完全 同意 ） 。 通过 Ｉ Ｒ Ｔ筛 选 ，
临界比率（ Ｃ Ｒ值 ） 达显著水平 （ 仅＜ Ｏ ． ０ １ ） ， 得到 ２ ３ 个项
目。
工作 绩 效 量 表 参 考 了 Ｆ ａ ｒ ｈ和 Ｃ ｈ ｅ ｎ ｇ （ １ ９ ９ ９ ） 、 Ｔ ｓ ｕ ｉ
从“ 非 常不符 合 ” 到“ 非 常符合 ” 分 为 五个程 度 ， 分 别 赋 值 ｌ 到 ５不等 。 工作 投入 通过项 目反 应理 论 （ Ｉ Ｒ Ｔ） 进行筛 选 ， ７ 个 项 目的结 构效 度 良好 ， ＫＭ Ｏ ＝ ０ ． ８ ０ １ 。 由于 学者 Ｎ ｕ ｎ ｎ ａ ｌ ｌ ｙ （ １ ９ ７ ８ ） 、 Ｄ ｅ Ｖ ｅ ｌ ｌ ｉ ｓ （ １ ９ ９ １ ） 提出 ｄ 系数值在 ０ ． ７ — ０ ． ８之间 为信度较好 ， 通过预测数据汇报的 Ｋ Ｍ Ｏ值可知， 本研 究 经过 整理 的量表 信度 在可 接受 的范 围 内。
组织公平感对员工工作态度的影响
组织公平感对员工工作态度的影响在现代职业生涯中，组织公平感是一个关键的因素，它对员工的工作态度和绩效产生着重要的影响。
当员工感到组织对待他们公平正义时，他们更有动力去投入工作，积极参与，提高个人表现。
然而，如果组织的公平感缺失或不公正，员工的工作态度可能受到影响，导致不满情绪和降低的绩效水平。
1. 公平感的定义和体现公平感是指员工对待组织行为的认知，即组织对待员工的整体公正性。
这包括薪酬分配、晋升机会、权力和资源分配等方面的公平性。
只有员工认为组织对待他们的方式是公平的，他们才会产生公平感。
当组织确保薪酬和奖励制度公平，基于绩效做出决策，提供公正的机会晋升和培训，以及建立透明的沟通渠道时，员工会感受到公平感。
相反，如果薪酬不公平，晋升机会不公正，或者决策缺乏透明度，员工对组织的公平感就会受到质疑。
2. 组织公平感对员工工作态度的积极影响当员工感受到组织的公平感时，他们会产生积极的工作态度，表现出更高的工作动力和投入度。
首先，公平感会增强员工的归属感和忠诚度。
当员工感受到组织对待他们的方式是公平的，他们会对组织产生更强的认同感。
他们愿意为组织付出更多的努力，有效地履行职责。
这种归属感和忠诚度有助于建立稳定的工作关系。
其次，公平感激发员工的职业幸福感。
当员工认为组织对待他们公平时，他们会感受到被尊重和认可的情感回报，这种情感回报会增强他们的满足感和幸福感。
而幸福感被证明与工作绩效和积极态度之间存在密切的正向关系。
另外，公平感会增强员工的工作动机和承诺度。
当员工感受到公平对待时，他们更有动力去努力工作，取得好的绩效。
他们也更可能承诺长期留在组织，因为他们对组织的工作环境和文化感到满意。
3. 组织公平感对员工工作态度的负面影响相反，如果组织的公平感缺失或不公正，员工的工作态度可能受到负面影响。
首先，不公平会引发员工的不满情绪和不信任感。
员工可能感到被忽视、不公正地对待或被歧视，这会导致他们产生不满情绪，并且对组织失去信任。
组织公平感对组织效果变量的影响
组织公平感对组织效果变量的影响在组织行为学中，组织公平感是一个重要概念，它是指员工对组织公平、公正的感受和认知。
组织公平感对组织效果有着深远的影响，它不仅可以提高员工的满意度和忠诚度，还能促进组织的稳定性和可持续发展。
本文将从理论和实践两个方面，深入探讨组织公平感对组织效果变量的影响。
组织公平感是指员工对组织规则、政策和实际行为是否公平、公正的感受和认知。
它通常包括以下三个维度：分配公平：员工对组织资源分配的公平性的认知和感受。
程序公平：员工对组织决策和执行过程的公正性和透明度的认知和感受。
互动公平：员工对组织和领导的人际互动是否公正、尊重和关怀的认知和感受。
组织公平感高的员工会对组织产生更高的信任和忠诚度，因为他们相信组织会公正地对待他们，认可他们的贡献并给予相应的回报。
这种信任和忠诚度可以显著提高员工的满意度和绩效，进而提高组织的效果。
组织公平感高的员工更愿意长期留在组织中，因为他们相信组织会为他们提供公正、公平的待遇和职业发展机会。
这种稳定性有利于组织的长期发展和目标实现。
组织公平感高的员工更愿意参与组织的创新活动，因为他们相信组织会支持他们的想法和尝试，并认可他们的成果。
组织公平感还可以促进员工之间的学习和知识共享，有利于组织的可持续发展。
为了提高员工的组织公平感，管理者可以从以下几个方面着手：建立公正的薪酬和奖励制度：确保组织的薪酬和奖励制度是公正、透明的，并与员工的绩效和能力相匹配。
保障员工的权益：制定明确的规章制度和程序，确保员工在工作中的权益得到保障，如隐私权、知情权和参与权等。
加强沟通和透明度：加强与员工的沟通和交流，及时告知他们组织的决策和发展方向，让他们感受到自己的意见被重视。
员工福祉：关心员工的职业发展和个人福祉，为他们提供必要的培训和支持，帮助他们实现个人和职业目标。
建立积极的工作环境：营造积极向上、团结协作的工作氛围，鼓励员工之间的合作与交流，共同应对组织面临的挑战。
组织公平感对员工绩效的影响
组 织 公 平 感 对 员 工 绩 效 的 影 响
汪 新 艳 ，廖 建 桥
（ 中科技 大 学 管理 学院 ， 北 武 汉 ４ ０ ７ ） 华 湖 ３ ０ ４
摘 要 ：通过 对组 织公 平感影 响 员工绩 效的机 制 的理 论 和 实证研 究 ， 出 了以下 结论 ： １ 得 （ ）组织 公平 感的三 个构 面对 员工 的任 务绩 效和 关 系绩效 的直接 影响 不显 著 ， 主要 是通 过组 织承 诺和 Ｌ ＭＸ
间接作 用 于员工绩 效 。（ ）分配公 平和 程序 公平 通过 情 感承 诺 和 Ｌ ２ ＭＸ 对人 际促 进 和 工作奉 献 影 响产生 影响 。（ ）互动 公平通 过情 感承诺 、 范承 诺 和 Ｌ ３ 规 ＭＸ对 任务 绩 效 、 际促进 和 工 作奉 献 三 人 种 绩效 均产 生影 响 。（ ）在三 类公 平 中， ４ 互动公 平是 员工绩 效 的最佳 预 测 指标 。 （ ）在 情 感承诺 、 ５ 规 范承诺 和 Ｌ ＭＸ三 个 中介 变量 中， 范承诺 的 产生 的 中介作 用最 大。 规
ｗａ ｓ ｍｏ ｔｙ ｓｌ ｍｅ ｉｔｄ ｙ ｒ ａ ｉａ ｉｎ ｌ ｏ ｍｉｍｅ ｔ ｎ ｌａ ｅ — ｅ ｂ ｒ ｘ ｈ ｎ ｅ （ ｄａｅ ｂ ｏ ｇ ｎｚ ｔｏ ａ ｃ ｍ ｔ ｎ ａ ｄ ｅ ｄ ｒｍ ｍ ｅ ｅ ｃ ａ ｇ ＬＭ Ｘ ） ．
Ｆ ｎ ｉｇ ｕ ｐ ｒ ｄｔａ ｎｅａｔ ｎ ｌ ｔ ｅｗａ ｈ ｅｔｐｅ ｉｔｒｏ ｒ ｅｆｒ ｎ ｅａ ｎ ｉｄｎ ｓｓｐ ｏ ｔ ｈ ｔｉｔｒｃｉ ａ ｊｓｉ ｓｔ ｅｂ ｓ ｒｄｃｏ ｆｗｏｋ ｐ ｒｏｍａ ｃ ｍｏ ｇ ｅ ｏ ｕ ｃ
ｔ ｅｔｒｅｋｎ ｓ ｆ ｒａ ｉ ｔ ｎ ｌｕ ｔ ｅ ａ ｄｎ ｒ ｔ ｅｃ ｍｍｉ ｎ ａ ｈ ｅｔ ｄａｏ ｍｏ ｇ ｈ ｈ ｅ ｉｄ ｇ ｎｚ ｉ ａ ｊ ｓ ｃ ，ｎ ｏｍａｉ ｏ ｏｏ ａｏ ｉ ｖ ｔ ｔ ｓｔｅｂ ｓ ｍｅ ｉｔｒ ｍｅ ｗ ａ ｎ
组织公平感视角下高校教师薪酬水平对工作绩效的影响研究
２ ０ ０ ｌ ２ ０ ０ ２ ２ ０ ０ ３ ２ ０ ０ ４ ２ ０ ０ ５ ２ ０ ０ ６ ２ ０ ０ ７ ２ ０ ０ ８ ２ ０ ０ ９ ２ ０ １ ０
年份
『 Ｉ ＝ ； 羁 圈 丽军 ｆ 蟊 ］
塑： 垒冒 垩塑 工壹 Ｉ
年 份
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将我 国的 ２ ０ ０ ０ － ２ ０ ０ ５ 年高校教师相对工资水平与美国高校教 师的相对工资水平加 以比较 ， 如图３ 所示 。我 国大学教师相对工资水平低于美 国大学教师 的相对工资水平 ， 并且在近几年波动较大 ； 相 比
均 工资 与美 国高 校教 师 的平 均 工资 的 比值 相 对稳 定 。
图 １ 工 资 情 况 比 较 表
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图 ２ 相 对 工 资 情 况表
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组织公 平感视 角下高校教师薪酬水平 对工作绩效 的影 响研究
李 军 ，刘 曼 ，李 汉
摘 要： 高校教 师 的人 力 资本 存量 应 该 能 够被 高校 教 师 的 高薪 酬水 平 所反 映 。 高校教 师 工资 水平 相对 较低 ，
不仅 对教 师组 织公 平 感 产生 负面影 响 ， 而且会 影响 教 师 工作 绩效 。 经 实证研 究发 现 ： 薪酬 水平 对 高校教 师工 作绩
军， 湖南师范大学商学院教授 ， 博士， 博士生导师（ 湖南 长沙 ４ １ ０ ０ ８ １ ）
刘 曼， 湖 南师 范 大 学商 学 院硕 士研 究 生 （ 湖南 长沙 ４ １ ０ ０ ８ １ ）
组织公平感与工作绩效的关系研究——心理资本的中介作用
２ ０ １ ３年 １ ０月
广 西职业技术学院学报
ｏ ｕ ｒ ｎ ａ ｌ ｏ ｆ Ｇｕ ａ ｎ ｚ ｘ ｉ Ｖｏ ｃ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ａ ｌ ａ ｎ ｄ Ｔ ｅ ｄ
Ｖｏ ｌ ＿ １ ０ Ｎｏ ． ５ Ｏｃ ｔ ｏ ｂ ｅ ｒ ， ２ ０１ ３
组织公平感与工作绩效的关系研究
— —
心理 资本 的中介作用 黄雅凌
（ 广 西职 业技 术 学院 ，广 西 南 宁 ５ ３ ０ ２ ２ ６ ）
［ 摘 要 ］采 用 问卷 调 查 法 ，对 来 自广 西的 ２ ４ ３名 中小企业 员工进行 问卷调 查 ，通过相 关分析 、 回归
分 析 等 方 法 ，验 证 组 织公 平 感 、 工作 绩 效和 心 理 资本 之 间 的 关 系。结 果 显 示 ，组 织公 平感 与 心理 资本 、
发 展 不 可 或缺 的 力量 。如 今 ，更 多 的研 究 者 认 为 员 工本 身 的竞 争 力 才 是 企 业 获 得 长足 发 展 的真 正
动 力 ，只 有 让 员 工 发 挥 自身 能 动 性 ，才 能 为 企 业 创造 更 高 的绩 效 。 Ｌ ｕ ｔ ｈ ａ ｎ ｓ等 人对 经 济 资 本 、人 力 资本 和 社会 资本 进 行 深 入 分 析 后 ，提 出 了超 越 这 三 种 资 本 的 高 级 构 念— — 心 理 资 本 。 以工 作 场 所 中 员 工 的积 极心 理 能力 为研 究 内容 ，从 个 体 层
取地 位和 机会 （ Ｃ ｏ ｌ ｅ ，Ｄ ａ ｌ ｙ＆Ｍ ａ ｋ ２ ０ ０ ９ ）。从 资源 理论 来看 ，心理 资本属 于 一种 内部心 理资源 ，
长 期 以来 ， 管理 者认 为企 业拥 有 的经济 资本 、 人 力 资 本 和 社 会 资 本 是 企 业 获 得 竞 争 优 势 的主 要
组织公平感研究对人力资源管理的启示
组织公平感研究对人力资源管理的启示组织公平感研究是一项重要的人力资源管理领域的研究，它对于组织的发展和员工的满意度具有重要的启示。
以下是对此问题的详细回答：一、组织公平感的概念组织公平感是指员工对组织的决策和行为是否公正的感受。
它是员工对组织的信任和忠诚度的重要指标，也是员工工作满意度的重要影响因素之一。
二、组织公平感的重要性1. 提高员工的工作满意度和忠诚度组织公平感能够提高员工对组织的信任和忠诚度，从而提高员工的工作满意度和工作动力，减少员工的离职率和流失率。
2. 促进组织的稳定发展组织公平感能够促进组织的稳定发展，提高组织的声誉和形象，增强组织的竞争力和吸引力。
3. 促进组织的创新和改进组织公平感能够促进组织的创新和改进，增强员工的归属感和责任感，激发员工的创造力和创新精神，推动组织不断发展和进步。
三、组织公平感的影响因素1. 分配公平分配公平是指员工对组织的薪酬、晋升、奖惩等方面的决策和行为是否公正的感受。
如果员工认为组织的分配决策和行为不公正，就会降低员工的工作满意度和忠诚度。
2. 过程公正过程公正是指员工对组织的决策过程是否公正的感受。
如果员工认为组织的决策过程不公正，就会降低员工的信任和忠诚度。
3. 信息公开信息公开是指组织对员工的决策和行为进行公开和透明化的程度。
如果组织对员工的决策和行为缺乏透明度和公开性，就会降低员工的信任和忠诚度。
四、组织公平感的管理策略1. 建立公正的薪酬体系建立公正的薪酬体系是提高员工对组织的信任和忠诚度的重要措施。
组织应该根据员工的绩效和贡献来确定薪酬水平，避免薪酬的不公平现象。
2. 建立公正的晋升制度建立公正的晋升制度是提高员工对组织的信任和忠诚度的重要措施。
组织应该根据员工的能力和绩效来确定晋升的机会和幅度，避免晋升的不公平现象。
3. 加强员工参与和沟通加强员工参与和沟通是提高员工对组织的信任和忠诚度的重要措施。
组织应该建立有效的沟通机制和参与机制，让员工参与到组织的决策和行为中来，增强员工的归属感和责任感。
公平氛围对员工工作绩效和帮助行为影响
公平氛围对员工工作绩效和帮助行为的影响应用多层线性模型分析了交往公平、程序公平对员工工作绩效和帮助行为的影响，分析结果表明：（1)员工的交往公平感知能提高员工的工作绩效，增加员工的帮助行为；团队交往公平氛围能提高团队的工作绩效，但不会增加团队的帮助行为。
（2)员工的程序公平感知能够提高员工的工作绩效，但不会增加员工的帮助行为。
团队程序公平氛围不会提高团队的工作绩效，也不会增加团队的帮助行为。
交往公平程序公平公平氛围工作绩效帮助行为1 研究目的自亚当斯在1965年提出了公平理论后，学者们就开始对组织公平性对员工的工作态度和工作行为的影响进行了大量的研究，但研究重点多在员工个体的公平感知对其工作态度和行为的影响。
但是，在一个团队内工作的员工，由于受到相似的刺激物的影响，以及相互的交往和信息交流，会在团队内部形成某些共同的看法，他们的工作态度和行为也会具有某些相似性，即团队氛围。
团队成员的某种相似性会形成一种群体压力，进一步影响和同化团队内成员的态度与行为。
可见，团队氛围是影响团队中个体行为和群体行为的重要因素。
近年来，企业越来越重视以团队为基础的工作形式，因此，公平的研究者也需研究公平在团队中的影响。
在本项研究中，笔者将探讨交往公平、程序公平对员工工作绩效和帮助行为的影响；并运用多层线性模型分析方法，检验公平氛围对员工工作绩效和帮助行为的影响。
2 理论模型与假设2.1组织公平性对员工的工作绩效、帮助行为的影响dittrich，carroll (1979)和scholl，cooper和mckenna (1987)的研究发现，工作公平感和报酬公平感与角色外行为显著相关。
farh， podsakoff和organ (1990)研究发现公平感与两维度的组织公民行为显著相关。
moorman (1991)发现程序公平与组织公民行为显著相关，但分配公平与组织公民行为的所有维度都不存在显著的相关关系。
farh等学者(1997)的研究也证实了组织公平(分配公平和程序公平)和组织公民行为存在高度相关关系。
绩效评估公平感对工作绩效的影响机制研究
中图分类号 ： Ｆ ２ ７ ０ ． ７ 文献 标 识 码 ： Ａ 文章 编 号 ： １ （ ） （ 】 ４ — ４ ９ １ ４ （ ２ Ｏ １ ３ ） ０ ６ — ２ ３ ７ — ０ ２ 研究背景及问题 提出 组织公平 感 自产 生以来一直都是人 力资源管理及 经济学 、 社会 学、 组织行 为 学等共 同关注的热点 问题 。绩效评估 结 果不仅仅 关 系到被评估者 的降职 、 升职 、 福利、 薪酬 ， 还 会 对 被 评 估 者 的 积 极 性 产
一
、
３ ．统 计 分 析 法 。 运 用 Ｓ Ｐ Ｓ Ｓ １ ６ ． ０及 Ａｍｏ ｓ ｌ ７ ． ０对 调 查 问卷 的 数 据 进 行 统 计 分 析和整理 ， 最后得 出相关研 究结论。 三、 研 究 内容 绩效评估公 平感 即企 业员工在绩 效 评 估 过 程 中感 知 到 的公 平性 ，主 要 包含 三 个 维度 即 程 序 公 平 、 互动 公 平 和 分 配 公平等 。组织承诺指 员工对组织的认 同 程度 ， 包括规 范承诺 、 情 感承诺和持 续承 诺 。工 作 绩 效指 员 工 的 工作 行 为与 结 果 ， 包括 任 务 绩 效 与 关 系绩 效 。 通 过 对 调 研 数据进行 统计分析 ，建 立并验 证绩效评 估 公 平 感 对 工 作 绩 效 影 响机 制 的 假 设 模
目前我 国制 造业仍为 劳动力 密集型 产业 ，由于近年 来 劳动 力成本及原材 料
价 格 的 不 断 上 涨 ，一 些制 造 企 业 的成 本
优 势正在逐 步消失 ，加之 制造业 的技 术 水平 与发 达 国家相 比还 有较 大差距 ， 因 而向管理要 效益越来越成 为企业 管理 者 的共识 。绩 效评 估在提 高员工绩效 与企
基于组织公平感的绩效考评体制研究——以某大型国有企业为例
三 、 组 织 公 平 感 与 员 工 绩 效 的 关
系。对组织公平感与员工绩效 的关系 ，
目前 还 没 有 专 门研 究 其相 关性 的文 献 ， 只是 在 对 组 织 公 平 感 与 组 织效 果 变量 之 间 关 系 的研 究 中有 少 量 涉 及 。 目前 主要 有 两 种观 点 ：组 织 公 平 感 对 员 工绩 效 有 直 接 影 响 ；组 织 公 平 感 对 员 工 绩效 有 间 接影 响 。 。
Ａｄａ ｓ 其 经 典 公 平 理 论 中 指 ｍ 在
出 。 员 工 对 报 酬 和 投 入 比 的 感 知 会 影 响其 组 织 公 平 感 ，进 而 影 响 绩 效 。Ｔ ｅ ｙｒ （ ９ ８） 出发 言 权机 制 可 以提 高 员 工 １７ 指 程 序 公 平 判 断 和 满 意度 ，这 将 会 提 高 他 们 的绩 效 。 Ｍａ ｔｒｏ 等 （ ０ ０） 过 ｓｅ ｓ ｎ ２０ 通 实证 发 现 ，互 动 公 平 与 员 工绩 效 显 著 相
某 国有 企 业组 织公 平 感及 绩 效考评 的问题研 究
一
织公 平感 的 四维 度 是 将 互 动 公 平细 分 为
人 际 公 平 和 信 息 公 平 形 成 的 ， １ ９ 年 ３ ９ Ｇｒｅ ｂ ｒ提 出组 织 公 平 由分 配 公 平 、 ｎ ｅｇ ｅ 程 序 公 平 、人 际公 平 、信 息 公 平 四 维结
与Ｂ ｒ ｎ 人 的观 点 ，科 学设 计绩 效 考 ｏｍａ 等 评 的结 构 与指标 。
组 织 的 态 度 以及 承 诺 ，进 而 影 响 绩 效 。 汪 新 艳 和廖 建 桥 （ ０ ７） 为组 织 公平 ２０ 认 感 的三 个 维 度 与 员 工 的关 联 绩 效 直 接相
绩效评估的公平性与客观性
绩效评估的公平性与客观性绩效评估是组织中常用的管理工具，旨在对员工的工作表现进行评价和奖惩。
然而，由于评估标准的主观性和评估过程中的潜在偏见，绩效评估的公平性与客观性成为亟待解决的问题。
本文将重点讨论绩效评估的公平性与客观性，并提出相应的解决方案。
一、绩效评估的背景与重要性绩效评估是组织管理中的关键环节，有助于激励员工、提高工作效率和明确工作目标。
公平和客观的绩效评估能够增加员工对评估结果的接受度，激发员工的工作动力，促进员工的发展与成长。
二、绩效评估的公平性问题1. 评估标准的主观性：在绩效评估中，评估标准的制定因素往往涉及到主管的个人偏好和主观判断，这会导致评估结果的不公平。
2. 评估者的偏见：评估者对被评估者的个人情感、人际关系等因素的态度和偏见，可能会对评估结果产生重要影响。
3. 绩效评估的一致性：同一绩效标准在不同评估者之间的评估结果可能存在差异，造成评估结果的不一致性，降低评估的公平性。
三、绩效评估的客观性问题1. 数据收集和分析的不全面：绩效评估过程中，数据的全面性和准确性对于评估结果的客观性至关重要。
如果缺乏全面和客观的数据，评估结果可能会存在偏差。
2. 评估方法的选择：不同的评估方法对于绩效评估结果可能会产生不同的影响，应选择合适的评估方法，确保评估结果的客观性。
四、提高绩效评估的公平性与客观性的解决方案1. 清晰的评估标准：制定明确、具体、可操作的评估标准，避免主观因素的干扰，并与员工共同确定。
2. 培训和沟通：提供评估培训和指导，帮助评估者理解评估标准和避免个人偏见。
同时，注重与员工之间的沟通，及时反馈评估结果，并进行解释。
3. 多样化的评估方法：采用多样化的评估方法，如360度评估、自评、同事评估等，综合考量员工的各个方面表现，减少主观因素对评估结果的影响。
4. 定期的评估周期：建立定期的评估制度，使评估结果能够及时反馈给员工，员工有机会改进工作表现，避免持续的主观因素对评估结果的长期影响。
绩效考核的公平性与公开性
应对策略
建立明确的考核标准
制定具体、可衡量的考核指标，确保 考核有据可依。
培训考核者
提高考核者的评价能力，减少主观偏 差。
加强信息沟通
促进员工与管理层之间的信息交流， 确保考核依据充分。
设立第三方监督机制
引入第三方机构对考核过程进行监督 ，确保公正性。
未来发展方向
持续改进考核体系
随着组织发展和环境变化，不断优化考核标 准和流程。
公开性
绩效考核的公开性有助于提高员工对评价体系的认知与理解，增强员工对考核过程的信任，同时也有助于促进组织内 的信息流通与知识共享。
两者关系
公平性与公开性相互关联，共同影响员工对绩效考核的接受程度和满意度。缺乏公平性的公开考核可能 导致员工的不满与质疑，而缺乏公开性的公平考核则难以得到员工的认同与接受。
保障合法权益
公平的绩效考核能够保障员工的合法权益，避免因不公平评价而导 致的利益受损。
对组织的意义
提高组织绩效
公平的绩效考核能够激励员工更加努力地工作， 从而提高整个组织的绩效水平。
优化人力资源配置
公平的绩效考核能够帮助组织了解员工的能力和 潜力，优化人力资源配置，实现人尽其才。
促进组织文化建设
公平的绩效考核能够强化组织文化建设，提升员 工对组织的认同感和归属感。
组织应通过适当的途径向员工公开考核过程，包括考核的 时间安排、考核者的选定、考核的具体内容及方法等，以 便员工了解并监督。
及时反馈考核结果
组织应及时向员工反馈考核结果，帮助员工了解自己的工 作表现，明确改进方向，同时根据考核结果对员工进行合 理的奖励或惩处。
THANK YOU
提升员工工作积极 性
公开的绩效考核结果能够激发员 工的竞争意识，提高他们的工作 积极性和工作效率。
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H6: 组织支持感在程序公平影响关系绩效的作用中起中介作用
H7：领导―成员交换关系在互动公平影响任务绩效的作用中起中介作用
H8：领导―成员交换关系在互动公平影响关系绩效的作用中起中介作用
三、研究方法与样本
1、 研究方法
本文主要采用理论研究、问卷调查和统计方法进行研究。问卷的设计主要包括两部分：被测试者的基本信息和各变量的测量量表。组织公平感问卷主要参考Niehofr和Moorman(1993)编制的量表。工作绩效问卷主要以余德成和Motowidlo、Van Scotter等的研究为基础。组织支持感主要参考Enberger，Armeli，Rexwink和Rhoades编制的量表。组织承诺方面主要参考凌文铨等人研究编制的《中国员工组织承诺问卷》。领导―成员交换关系参考Liden和Maslyn(1998)编制的问卷。从而形成本文的问卷，共60个项目。问卷采用李克特的五级量表计分，从1到5依次为非常不同意、不同意、不确定、同意、非常同意。 本文主要采用spss13.0和结构方程模型对数据进行统计研究。
当然本研究还有一些不足和值得提高的地方，例如本研究的样本容量偏小，另外本文也没有对调查人员进行具体的分类，下一步研究可以探讨知识员工和非知识员工是否存在差异等等。
参考文献：
［7］胡飞飞.员工公平感对工作绩效的影响研究[学位论文].2009
［8］姜纯洁.组织公平感对员工工作绩效影响的实证研究[学位论文].2007
2、 研究样本
本文通过在调查企业统一发放问卷以及网上问卷调查，共发放问卷200份，回收198份，有效问卷共196份，有效率98%。
四、数据分析
1、 信度和效度分析
由于本文所选的量表都是学者公开发表的文献资料，并经过了研究者很多次的使用和验证，所以有较好的内容效度。问卷的信度分析采用内部一致性的Cronbach’系数，如下表：
0.26 0.15
0.5
0.2
0.33 0.6
0.13 0.36
五、结论与讨论
本文证明了组织公平感各维度对工作绩效的直接影响，并验证了组织承诺、组织支持和领导成员交换关系在其影响过程中的中介作用。我们可以发现组织公平感是影响工作绩效的一个十分重要的心理因素，这对提高企业员工绩效有着很大的理论意义和现实意义，企业要提高员工的工作绩效，一定要注重营造公平的氛围，提高员工的组织公平感。企业在提高公平感的时候，可以从组织承诺、组织支持、领导成员交换关系几个方面着手，提高员工绩效，实现组织目标。
2、工作绩效
长期以来学者们对工作绩效的含义存在两个方向，一种是认为工作绩效是行为，另一种认为工作绩效关注的是结果。1992年Barman等人在前人研究的基础之上，将工作绩效划分为任务绩效与关系绩效。任务绩效是指完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果；关系绩效即周边绩效包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。本文主要研究的就是绩效的这两个维度。
理论回顾
1、组织公平
组织公平感(Perceived Organizational Justice)是一种心理建构，是员工在组织内所体会到的主观公正感受，主要包括在组织内的受到的信任、尊重、薪酬、福利、晋升、过程、领导和信息等方面。在公平感的维度问题上，主要有二因素、三因素和四因素模型。本文采用三因素模型即分配公平、程序公平和互动公平来探讨组织公平感与工作绩效的关系。
在大量文献和学者研究的基础上，现提出本文的基本假设：
H1：分配公平、程序公平、互动公平对任务绩效有直接影响
H2：分配公平、程序公平、互动公平对关系绩效有直接影响
H3: 组织承诺在分配公平影响任务绩效的作用中起中介作用
H4: 组织承诺在分配公平影响关系绩效的作用中起中介作用
H5: 组织支持感在程序公平影响任务绩效的作用中起中介作用
分配公平理论是Adams在1965年提出的，集中研究了个人与组织之间贡献与奖励的交换，也就产生了收入与报酬的关系。Thibaut和walker在1975年提出了程序公平概念，他们认为只要人们有过程控制的权利，无论最终判决结果是否对自己有利，人们对结果的公平感都会显著增加。1986年，Bies和Moag提出了互助公平的概念，它主要关注的是程序执行时的人际互动方式对公平感的影响，包含执行者对待员工的态度和方法等互动方式。
0.177
0.34
0.16 0.41
图1 组织公平感与工作绩效影响机制模型1
从图中我们可以看出分配公平直接影响任务绩效和关系绩效，但对任务绩效的影响大一些；程序公平直接影响任务绩效和关系绩效，但对任务绩效的影响程度比关系绩效大；互动公平也同时影响工作绩效的两个维度，但其主要影响关系绩效。因此，假设中的H1、H2得到支持。
表1 组织公平感量表信度分析表
分配公平程序公平互动公平总问卷
题数 5 5 5 15
表2 工作绩效量表信度分析表
任务绩效 关系绩效 总问卷
题数 5 15 20
表3 中间变量量表信度影响机制模型2
从上图中我们可以看出分配公平对任务绩效的间接影响为0.26×0.15=0.039，加入中间变量后影响程度变小，证明组织承诺在分配公平影响任务绩效的作用中起中介作用，下面依次用这种方法进行检验，得出H3、H6、H7、H8得到支持，H4、H5未得到支持。
组织承诺 组织支持领导―成员交换
题数 7 6 12
2、假设检验
利用AMOS7.0软件检验假设得到组织公平感与工作绩效各维度的影响机制输出模型，如图1：
0.401
5、领导―成员交换关系
1972年Graen和Dansereau在对新员工社会化进行研究时提出了领导―成员交换理论（1eader-member exchange），他们认为领导者对于不同的下属员工会采用不同的方式来对待，同时下属也会领导者的对待方式做出不同的反馈，因此领导与下属之间会发展出不同类型的关系。
［9］汪新建，寥建桥.组织公平感对员工工作绩效的影响机制研究[期刊论文]―江西社会科学.2007.9:152-156
[10] 徐灿.组织公平感对员工工作绩效影响的实证研究[学位论文].2009
二、研究假设的提出
以往的大量研究已经证实组织公平感和工作绩效之间有显著相关关系，胡飞飞、姜纯洁等人均证实组织公平与工作绩效的各维度显著正相关。
现在研究者更多的关注是组织公平感影响工作绩效的中介变量。汪建新和寥建桥提出了组织公平感以领导成员交换和组织承诺为中介变量影响工作绩效的模型。徐灿的研究证实了程序公平和互动公平分别通过组织支持和领导―成员交换关系影响任务绩效和关系绩效。
3、组织支持理论
1986年，美国的Eisenberger提出组织支持感(Perceived Organizational support．简称POS)的概念，即员工在工作过程中形成的对组织如何看待他们的贡献，以及是否关心他们的福利的总体知觉。
4、组织承诺
组织承诺这一概念最早是由Becker(1960)提出，他将组织承诺定义为由单方投入(side― bet)产生的维持“活动一致性”的倾向。在组织中，这种单方投入可以指一切有价值的东西，如：福利、精力、已经掌握的只能用于特定组织的技能等。