人力资源管理第二章课后案例答案
第二章 案例分析(人力资源管理概述)
第二章案例分析微软研究院的人才管理方式（P35）作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。
对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。
研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。
就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。
当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。
微软是这样做的：丰富的研究资源。
用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。
这种资源是多元性的。
如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。
微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。
这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。
学术界的认可。
有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。
4、发掘人才人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。
原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。
但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。
《人力资源管理》(陈维政、余凯成、程文文主编)课后案例问题解答
美国通用电气公司的成功经营之道问题讨论：1。
通用电气的基本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。
（1)通用电气实施三环战略，追求高市场占有率，其基本竞争战略显然属于一种领先战略.（2)通用电气倡导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特征，因此属于一种发展式企业文化。
（3）通用电气比较强调员工参与和发展，类属上倾向于参与战略或发展式战略。
各种战略均有其利弊，一种战略的优势,其实就是对应战略的弊端，反之亦然.2。
通用电气的经验和方法借鉴问题。
讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和问题,然后考虑借鉴问题。
总体而言，企业发展需要好的战略，包括组织战略和市场战略。
企业战略则要考虑文化背景问题。
就案例所示，美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括组织战略和市场战略两部分。
组织战略包括：（1)精简机构、减少层次;（2）“群策群力”工作方法；(3)寻求最佳作业；（4）建设独特的(价值观+运作方法）通用电气文化等。
市场战略包括:（1）实施三环战略，业务分成核心业务、高技术和服务三大类,以此确保领先地位；（2)通过全球化经营，比如兼并和购买、合资、技术转让等，打入国外市场。
工作职责分歧(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围,到底有什么用意,必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生？对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生,说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改,对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫,在工作的时候要保持周围环境的清洁。
要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
事情发生之后，我们应该及时汇报上级,对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。
企业人力资源管理师(二级)第二章-课后习题答案
第二章招聘与配置1.简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。
1）基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理2）类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评3）主要原则：客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合2.简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。
1）主要形式：一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、当量量化（共8种）2）测评标准体系：①测评标准体系的要素：a标准：标准形式：客观形式、主观评价、半客观半主观标准表示的形式：评语短句式、设问提示式、方向指示式标准操作的方式：测定式、评定式b标度（量词式标度、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度。
）c标记②测评标准体系的构成：a横向结构：结构性要素（身体素质、心理素质）行为环境要素（工作性质、组织背景、自身素质）工作绩效要素（工作数量/质量/效率/成果、群众威信、人才培养）b纵向结构：测评内容：具体对象与范围测评目标：测评内容的明确规定测评指标：测评目标的具体分解③测评标准体系的类型：a效标参照性标准体系b常模参照性指标体系3.简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。
1）品德测评：①FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法。
②问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。
（16PF、EPQ、MMPI）③投射技术测评法，其特点a目的具有隐蔽性。
b内容的非结构性与开放性。
c反应的自由性。
2）知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测量与评定，把认知目标由低到高分为6个层次：记忆、理解、应用、分析、综合、评价。
3）能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评4.简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。
1）准备：①收集必要的资料②组织强有力的测评小组③测评方案的制定：a确定被测评对象范围和测评目的。
《人力资源管理》(陈维政、余凯成、程文文主编)课后案例问题解答
美国通用电气公司的成功经营之道问题讨论：1. 通用电气的基本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。
（1）通用电气实施三环战略，追求高市场占有率，其基本竞争战略显然属于一种领先战略。
（2）通用电气倡导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特征，因此属于一种发展式企业文化。
（3）通用电气比较强调员工参与和发展，类属上倾向于参与战略或发展式战略。
各种战略均有其利弊，一种战略的优势，其实就是对应战略的弊端，反之亦然。
2. 通用电气的经验和方法借鉴问题。
讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和问题，然后考虑借鉴问题。
总体而言，企业发展需要好的战略，包括组织战略和市场战略。
企业战略则要考虑文化背景问题。
就案例所示，美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括组织战略和市场战略两部分。
组织战略包括：（1）精简机构、减少层次；（2）“群策群力”工作方法；（3）寻求最佳作业；（4）建设独特的（价值观+运作方法）通用电气文化等。
市场战略包括：（1）实施三环战略，业务分成核心业务、高技术和服务三大类，以此确保领先地位；（2）通过全球化经营，比如兼并和购买、合资、技术转让等，打入国外市场。
工作职责分歧（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
（2）如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。
要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。
人力资源管理课后练习参考答案(选修课)
《人力资源管理》课后练习参考答案(选修课)第一章导论一、名词解释略二、填空题1、人力资源2、人力资源3、舒尔茨4、《论人力资本投资》5、事、人6、泰勒三、选择题1、AD2、D3、AE四、判断是非题1、√2、×3、√4、√5、× 6. √五、简答题略六、论述题略七、案例分析1、沃里科公司首先通过办三件事（聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房）拉近与美国工人的距离；然后聘用以前在本厂工作而眼下失业的工人，并且与该厂的工会携手合作，改善劳资关系；获得工会支持及大部分工人的好感之后抓劳动纪律；最后一起商量提高劳动效率，改善产品质量。
，通过以上一系列的措施使袄里科公司重新走向“第二个春天”。
2、第二个问题是主要矛盾。
因为文化和习惯的力量是强大的，况且还有民族感情方面的问题。
3、不同的同学有不同的想法。
4、三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。
八、小组讨论该公司在人力资源管理方面遇到的主要问题有：1、员工流动性大；2、产品质量有问题、顾客投诉多；3、一些员工及管理者的素质不够高；4、规章制度不够健全；5、部门岗位职责不清；6、思想政治工作没跟上。
通过讨论认为导致这些问题的最根本原因是：该公司缺乏基于公司发展的人力资源规划及实施该规划。
九、模拟角色不妥当。
1、该厂花大量的精力来处理人才外流问题，还不如反省自身的做法，对如何留住现有的技术骨干拿出具体措施，发挥现有技术人员的积极性，上海毕竟是大都市，有好的人才政策还是能把人才留住的。
2、明智的办法应向哪些离开钢琴厂的员工对为厂多年工作表示感谢，并拿出一系列办法解决要离开厂的员工的实际问题。
这些员工实在想走，就应该让高兴地他们走，说不定以后还会有合作的机会呢。
第二章人力资源管理的理论基础一、名词解释略二、选择题1、A2、A3、B三、简答题略四、论述题略五、案例分析1、罗拔通过精神奖励和物质奖励、员工参与的管理方法，使职工具有成就感、荣誉感，从而提高职工的积极性。
人力资源管理课后案例分析答案
人力资源管理课后案例分析答案第一篇：人力资源管理课后案例分析答案1.日本C公司的人力资源管理师如何提高企业的竞争力?答：企业的生产经营目标是依靠有组织的生产经营活动实现的，而生产经营活动又是通过具体的工作完成的，因此，人力资源管理人员首先要做的工作就是根据企业的生产经营目标进行工作设计。
日本C就是通过对工作重新设计而提高了企业的竞争力，工作设计方法主要有四种：工作专业化、工作轮换、工作扩大化、现代工作设计。
(1)工作专业化通过对时间和动作的研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对员工进行培训和激励，使其保持较高的工作效率，日本C公司通过把专业化和单一化紧密的结合在一起，从而可以最大限度的提高员工的工作效率。
(2)工作轮换制是指定期的将员工从一种工作岗位转换到另一种工作岗位，同时保证工作流程不受损失。
日本C公司在不降低生产效率的前提下，车间尽量让工人道不同的生产单元工作。
除了技术难度大的加工中心以外，所有生产单元每天的人员配置都是不固定的，低技能工人轮换周期相对较长，而高技能的工人轮换周期相对较短，这样可以使员工具有更强的适应能力，对工作的挑战性以及在一个新职务上产生的新鲜感能够激励员工作出更大的努力，能够提高工作绩效。
(3)工作扩大化是指通过增加职务的内容，使员工的工作的变化增多，要求的知识技能增多，从而提高员工的工作兴趣，日本C公司通过增加每个员工应掌握的技术种类，扩大操作工作的数目，降低了员工对原有工作的单调感和厌倦情绪，提高了员工对工作的满意程度，让工人产生拥有“心理所有权”提高了产品质量，降低了劳务成本，改善了整个工作效率，生产管理也变动更加灵活。
(4)现代工作设计包括工作丰富化和工作特征再设计。
工作丰富化主要通过增加职务责任、工作自主权以及自我控制，满足员工心里的多层次需求，从而达到激励的目的。
日本C公司下放部分决策权让员工产生拥有“心理所有权”从而达到了提高应变技能的目的，提高了生产的效率和质量。
人力资源管理第二章课后案例答案
人力资源管理第二章课后案例答案1,分析刘,王二位助理,为什么拿出截然不同的建议方案:答:两个人的工作经历决定思考问题的思路.王斯亮从外部向内观察企业:1)大学毕业分配到机械局,1983年MBA学习.2年毕业,美国企业见习一年.2)8年海外工作经验:合资前期中方代表—东南亚销售点建立—马来西亚合资公司筹建—1993年美国OM工厂工业叶片泵引进技术—半年前回国,任总经理助理,分管美国,马来西亚合资公司.3)在国外认为,脱胎换骨成为现代化的企业 .4)人格特征:锐意,进取,暴风骤雨式改革.缺乏国内工厂生产管理经验.王斯量的建议考虑企业的长远发展,具有前瞻性.过于激进,可能影响工厂的稳定,进而影响销售.刘成从内部向外观察企业:1)大学毕业分配到工厂2)工作经历:生产一线技术工作—助工—工程师—引进项目组长—车间主任—合资中方经理—总经理助理.3)了解企业发展经历及技术情况,结合实际.4)人格特征:刻苦,善于学习,引进先进方法,密切联系一线技术工人.工作作风扎实,受到员工拥护,和风细雨式改革.刘成的建议从企业实际出发,完善国内销售网络,培养内部员工为主.缺乏市场远见,不能尽快解决问题.改革过于缓慢,过于温和.2,你认为嫁接改造老企业能否做到脱胎换骨有利因素与不利因素各是什么答:考虑到90年代中期背景有利因素:资金保证;技术改造加快,引进先进设备,工艺;产品打开市场销路;引进国外管理技术,质量控制技术;税收政策的减免不利因素:没有人员择优录用机制;两个牌子,原班人马;对于现代管理制度没有真正理解和执行;管理层无法满足发展需要;没有人才流动机制.3,你若是总经理助理,你将拿出什么样的建议方案为什么答:首先了解公司存在的问题,在提出方案.目前存在问题:1)工资收入差距太小2)合资公司奖金没有自主权3)管理人员缺乏国际市场经验,过于关注产量,工作作风跋扈4)人才引进机制不完善5)员工没有竞争意识,青年员工流失率高,中年员工不思进取6)质量控制不严,成本利润率低7)合资企业凝聚力差我们的建议:既要考虑目前的状况,保持稳定;又要有发展的眼光,放眼未来.1),成立国际业务部,公开选拔管理人员,内部外部同时竞争,明确责权利关系.国际部奖金与效益挂钩,完全按照全新的管理模式建立,实行目标管理制度,树立一个标杆.2),人事部分开始对整个公司进行人员调查写实,按照工作职责设定上岗标准,先培训,再竞争,以岗位定薪水,加大合资公司的奖金比例.逐步取消终身制.3),重新设计薪酬制度,转向以成本为核心的薪金制度,逐步拉开合资企业工资,在企业内部同时拉大差距,侧重技术,管理岗位,使员工意识到只有不断学习,掌握技术,才可以获得高薪水.4),建立员工培训制度.5),建立人才引进机制,对于目前急需人才可以从社会招聘,同时完善内部人才培养计划,考虑企业5年后的发展需要,现在拟订并执行人才计划.6),对于中,高层管理者首先进行培训和竞争考核,明确工作职责,竞争上岗,在工人中起表帅作用.领导三要素:领导者,被领导者,领导环境7),内部核算转为以成本控制为中心,收入直接与成本挂钩.外部销售网络国际,国内同时抓,注重货款回收考核.4,你若是任总经理,你将怎样取舍这两个建议答:两个建议各有侧重,但是也各有缺点,应该中和考虑,集中优点,明确目标,逐步执行.任总的解决策略:接班人的选用要有整体大局观念,又要了解企业实际情况.具有高管应有的技能.在改革进入稳定期后,轮换刘,王的工作,这样可以更加全面提高他们的业绩,同时也可以全面考核他们.一、你若是总经理，你将怎样舍取这两个建议？答：如果我是总经理，我不会单纯地只要其中一个人的建议而放弃另一个人的建议。
人力资源管理师二级教程课后习题答案精排版
人力资源管理师二级-课后习题答案人力资源管理师课后习题第一章人力资源规划1.请剖析公司战略与组织构造的关系。
答：1)组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实行的必需手段。
组织构造听从战略。
（钱德勒）2)公司发展到必定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，公司应采纳适合的组织发展战略，对组织构造做出相应的调整。
主要战略有：➢增大数目战略。
内行业处于发展阶段，只要采纳简单的构造或形式。
➢扩大地域战略。
跟着公司进一步发展，要求公司将产品或服务扩展到其余地域。
为协调这些产品和服务，公司组织要求成立职能部门构造。
➢纵向整合战略。
内行业增添阶段后期，为了减少竞争压力，公司会采纳纵向整合战略。
此时，组织应选择事业部制构造。
➢多种经营战略。
内行业进入成熟期，公司常常选择多种经营战略，依据规模和市场状况，分别采纳矩阵构造或经营单位构造。
2.请剖析组织构造的外面环境。
答：➢政治和法律环境➢经济环境➢科技环境➢社会文化环境➢自然环境3.简述组织构造设计的步骤，和部门构造选择的方式。
答1)组织构造设计的程序➢第一应充足考虑公司环境公司规模公司战略目标信息交流这4方面的影响因素，选择最正确的组织构造模式➢依据所选的组织构造模式，将公司区分为不一样的、相对独立的部门。
➢为各个部门选择适合的部门构造，进行组织构造设置。
➢将各个部门组合起来，形成特定的组织构造。
➢依据环境的变化不停调整组织构造。
2)部门构造不一样模式的选择➢以工作和任务为中心设计的部门内部构造包含：直线制、直线职能制、矩阵构造等模式，也就是广义的职能制组织构造模式。
长处是拥有明确性和高度稳固性。
弊端是组织中的每一个人常常只好认识自己的工作和任务，很难认识整体任务并把自己的工作和它联系起来。
合用于公司规模较小或外面环境变化不大的公司。
此模式合用范围较小。
➢以成就为中心设计的部门内部构造包含：事业部制和模拟分权制等模式。
长处是既有高度的稳固性，又拥有较强的适应性。
人力资源管理案例分析参考答案
人力资源管理部分案例和练习参考答案第二章人力资源战略规划案例2-2黄海液压系统总公司总经理的“两难选择”1、你若是任总经理，你将怎样取舍这两个建议？思路：比较两位助理的建议方案，分析各自的战略定位和主要方法的利弊。
王斯亮的方案：当前企业存在的问题：1）分配平均主义；2）用工机制僵化；3）缺少竞争和淘汰；4）不能引进外部人才；5）产品销售过多依赖国内市场。
解决措施：1）分配上拉开差距；2）竞争上岗，优胜劣汰；3）引进外部人才；4）开发国际市场。
王思亮方案的战略特点分析：外向型战略、发展式战略、市场文化战略、竞争式战略（通过内部的人才竞争以获取企业在外部的市场竞争力）、吸引式人才战略。
该方案的利弊分析：利：1）有利于调动人才积极性，且见效快；2）有利于改变现有人才结构和用人机制；3）有利于通过企业改革来提升企业的竞争力；4）符合国企改革和转型的大趋势。
弊：1）有一定风险，竞争上岗和淘汰下岗可能造成企业内部的不稳定；2）外部招聘的人才可能与内部原有人才在待遇、文化和工作方式等方面的差异而形成矛盾和冲突；3）可能增加企业人力成本；4）个别问题思考不全面，如合资公司与总公司之间的利益分配；5）开发国际市场有难度。
刘成的方案：当前企业存在的问题：1）缺乏凝聚力；2）员工士气下降；3）人才流失；4）国内市场开发不足。
解决措施：1）通过企业文化建设凝聚员工；2）加强在岗培养，岗位成才；3）进一步开发国内市场。
战略特点分析：内向型战略、大家庭文化战略、参与式人力资源战略、和谐稳定的发展战略。
利：1）风险小、员工稳定；2）适合中国国情；3）成本相对低；4）实施难度小。
弊：1）见效慢；2）没有真正解决人才流失和企业低效率两大问题；3）不符合国企改革方向；4）不利于提升企业竞争力。
2、您若是总经理，您将拿出什么样的建议方案？为什么？1）综合两种方案的优点；或者2）根据不同合资公司的文化背景而采用不同的管理策略，分而治之。
人力资源管理师三级(第二章课后习题答案)
1、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。
渠道：1、内部招募：（1）推荐法；（2）布告法；（3）档案法；2、外部招募：（1）发布广告；（2）借助中介，包括人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司；（3）校园招募；（4）网络招聘；（5）熟人推荐。
特点：1、内部招募：（1）准确性高；（2）适应较快；（3）激励性强；（4）费用较低；（5）在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；（6）容易抑制创新。
2、外部招募：（1）带来新思想和新方法；（2）有利于招聘一流人才；（3）树立形象的作用；（4）筛选难度大，时间长；（5）进入角色慢；（6）招募成本大；（7）决策风险大；（8）影响内部员工的积极性。
2、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？简述各种筛选方法的特点。
方法：1、筛选简历的方法：（1）分析简历结构；（2）审查简历的客观内容；（3）判断是否符合岗位技术或经验要求；（4）审查简历中得逻辑；（5）对简历的整体印象。
2、筛选申请表的方法：（1）分析简历结构；（2）审查简历的客观内容；（3）判断是否符合岗位技术或经验要求；（4）审查简历中得逻辑；（5）对简历的整体印象；（6）判断应聘者的态度；（7）关注与职业相关的问题；（8）注明可疑之处。
3、简述面试的基本步骤。
（1）面试前的准备阶段；（2）面试开始阶段；（3）正式面试阶段；（4）结束面试阶段；（5）面试评价阶段。
4、简述面试的技巧。
（1）开放式提问；（2）封闭式提问；（3）清单式提问；（4）假设式提问；（5）重复式提问；（6）确认式提问；（7）举例式提问。
5、简述心理测验的分类。
1、人格测试；2、兴趣测试；3、能力测试：（1）普通能力倾向测试；（2）特殊职业能力测试；（3）心理运动机能测试；4、情境模拟测试法：（1）语言表达能力测试；（2）组织能力测试；（3）事务处理能力测试。
6、简述情境模拟法的分类。
（1）语言表达能力测试；（2）组织能力测试；（3）事务处理能力测试。
人力资源管理案例分析答案
第二章案例：贾厂长的管理模式问题：请用人力资源人本管理理论加以分析，并且结合自己单位情况写出如何贯彻落实以人为本方针报告。
参考答案：该案例中贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有肋于调动职工的积极性，贾厂长考虑到导致工人迟到的客观情况，取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。
这说明在这个问题上，贾厂长尊重职工，关心职工，并满足他们的需要，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退现象，就做出了早退罚款的决定。
这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。
因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
我认为贾厂长可以从以下几个方面入手解决目前遇到的困难：1、把职工是为“组织人”，工人既是管理的主体也是管理的客体。
人作为管理的客体从来都不是消极地接受领导而表现为主动或被动、全部或部分地遵从管理主体的要求，甚至可以漠视或地址管理主体的管理指令，因此，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理地、行之有效的规章制度。
2、改善职工的工作及生活环境。
加强配套设施建设，如为解决工人排队洗澡的问题，厂里应彻底改造女澡堂；为解决职工迟到问题，兴建家属宿舍；为解决职工小孩无人带问题，建设配套托儿所，已解决职工的后顾之忧，。
3、在管理中应以激励为主要方式，管理中应有物质诱因和精神诱因刺激人们相应的需求，通过满足工人们的需求以激励他们，从而提供他们工作的积极性。
4、培育和发挥团队精神，提高领导自身的影响力和增强威信，并引导员工参与管理。
对于新制度形成前要广泛听取职工的意见，发挥员工的参政议政意识，在制度执行前要广泛宣传动员，营造良好的组织气氛。
建立良好的沟通渠道，使管理者和被管理者在思想上和行动上达成共识。
人力资源管理师第二章分析题及答案
第二章 招聘与配置案例一、A 公司是淄博一家大型制药上市企业。
该公司在1997年高薪招聘80名本科以上技术型人才，其中包括20名硕士、8名博士。
招聘时A 公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和具有挑战性的薪水。
然而工作不到一年，各类问题接踵而至：有的人抱怨专业不对口，技术优势无法发挥；有的人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求；有的人反映工作条件并不能满足岗位工作的需要，而其他条件资源却没有被充分利用。
更有甚者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推脱责任。
不满情绪和换岗要求搞得HR 经理非常迷惑，而且有几位出类拔萃的优秀员工已选择离开公司：看来，工作环境、工作条件和具有挑战性的薪水并不是促使员工安心高效工作的唯一保证。
A 公司的人员配置存在什么问题?A 公司的人员配置问题有：（1）没有以工作分析为基础进行人才测试，仅注重学历和技术背景。
（2）安排工作未考虑任职者的现实能力和岗位要求。
（3）工作过程中没有实施以工作分析为基本培训和绩效的评估。
怎么选？二（1）岗位1应选谁甲的分数=1×20＋1×15＋0.5×15＋0.5×10＋1×20＋0.5×20=77.5乙的分数=0.5×20＋1×15＋1×15＋0.5×10＋1×20＋0.5×20=75丙的分数=0.5×20＋0.5×15＋1×15＋1×10＋0.5×20＋1×20=72.5录取甲和乙。
（2）分别计算甲乙丙三者的得分，结果如下表：二、请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进行录用（配置）评估。
1、如果录取其中两人入岗位1，请通过计算确定录取哪两人。
2、如果三岗位各选一个人，20 15 2020 15 10 W3 岗位3 15 20 10 15 10 30 W2 岗位2 20 20 10 15 15 20 W1 岗位1 权重 1 0.5 1 1 0.5 0.5 丙的得分 0.5 1 0.5 1 1 0.5 乙的得分 0.5 1 0.5 0.5 1 1 甲的得分 合作 精神 解决问题能力 宏观决策能力 计划组织能力 学历 专业技术能力可以看出，甲在岗位1和岗位2上得分均最高，丙在岗位3上得分最高。
人力资源第二章课后习题答案
第2章1、所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。
在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。
2、人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一而不可；这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。
随着中国市场经济体制的深化和企业完全市场化程度的提高，基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理越来越受到企业家、企业管理研究者以及政府机构的重视。
这从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可见一般。
从我国国内所出现的企业管理理论和方法来看，主要包括以西方的管理技术为背景的企业管理理论方法和以国内传统文化为根基的管理思想和哲学体系两大派系。
但无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学，其对人的关注都是第一位的，在西方的管理思想中，有关人和（人的）组织占据了很大的比重，如马斯洛的需求层次理论、彼德圣吉的学习型组织理论、巴纳德的经理人职责理论、赫茨博格的双因素激励理论等都是有关人力资源的管理理论，而东方的管理哲学和思想中几乎全部是和人与社会有关系的，如无为而治、上下同欲者胜、得人心者得天下等哲学论断。
人力资源管理二级教材课后习题答案
第二章招聘与配置本章习题一、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。
（P72—75）（一）员工素质测评的基本原理包括：1、个体差异原理。
人与人是不同的，即人的知识结构、知识水平、兴趣个性是不同的，所以不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率，这种差异是客观存在的，造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，又有后天自然、社会的因素。
2、工作差异原理。
岗与岗是不同的，①工作任务有差异，即工作的内容是不同的；②工作权责有差异，即一个职位所具有的决策力和决策影响力是不同的。
3、人岗匹配原理。
人与岗的同构性，即保持个体素质与工作岗位要求的同构性，保持个体需要与工作报酬的同构性，人尽其才，物尽其用。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。
（二）员工素质测评的类型：1、选拔性测评。
1）目的：选拔优秀员工。
2）特点：A、强调测评的区分功能。
B、测评标准刚性。
C、测评过程强调客观性。
D、测评指标具有灵活性。
E、结果体现为分数或等级。
2、开发性测评。
1）目的：以开发员工素质，为人力资源开发提供依据。
2）特点：对测评结果提出开发建议。
3、诊断性测评。
1）目的：了解现状或查找根源。
2）特点：A、测评内容或精细（查找原因）或广泛（了解现状）。
B、结果不公开。
C、有较强的系统性。
4、考核性测评（鉴定性测评）。
1）目的：鉴定或验证素质是否具备及其具备的程度。
2）特点：A、概括性。
B、结果要求有较高的信度与效度。
（三）员工素质测评的主要原则：1、客观测评与主观测评相结合。
既要采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全足球客观性。
体现在测评目标体系制定，手段方法选择和评判与解释结果的全过程中。
2、定性测评与定量测评相结合。
定性测评是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；定量测评采取量化的方法，侧重从行为的数量方面对素质进行测评。
(完整版)第二章_招聘与配置(案例分析答案)
第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。
公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。
后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。
大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。
两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。
而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。
请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。
2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。
3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。
二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。
应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。
由于人多，小王开始从简历中筛选。
有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。
这样还剩300多人。
小王决定来一次笔试。
他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。
面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。
问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。
人力资源管理课后案例分析答案
海底捞应用了哪些激励理论？是如何应用的？答：1、需求层次理论。
美国心理学家马斯洛将人们的需求划为5个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。
海底捞为员工提供了公寓，满足了他们的生理需求；海底捞为员工的父母发工资，为他们的孩子建学校，给予了一定的社会保障，满足了他们的安全需求；海底捞的员工和上级之间平等，能够保持良好的关系，满足了他们的社交需求；海底捞里的员工人人平等，满足了他们的尊重需求；海底捞有自己的晋升制度，可以满足他们的自我实现需求。
ERG理论。
他指的是生存需求，关系需求，成长需求。
和需求层次理论是一样的。
双因素理论。
又称激励因素—保健因素。
成就激励理论。
（权利需求、归属需求、成就需求）海底捞的员工管理对你有什么启示？答：1、管理者要善待员工，满足他们的生理需求、社交需求、安全需求等。
要实行平等主义。
让员工得到尊重需求。
要鼓励创新，给员工成长的平台。
要给员工良好的晋升通道。
要制度适当的考核制度。
第三章在阿里巴巴，业务经理与人力资源管理者是如何分配工作的？答：在出现短期压力时，业务经理会采取短期做饭，而人力资源管理者是长期的，在思想和方向上进行指导。
阿里巴巴的政委体系对企业人力资源管理队伍建设有什么启示？答：1、可以把管理部门建立在基层上，从基层里挑选优秀的人员。
要一级一级的选拔优秀的人来做管理层，不仅要考虑能力，还有道德自律。
管理队伍也要明主，平等。
管理团队的人要有共同的信仰。
要把公司当做自己的家。
要处理好员工以及合伙人的关系。
第四章素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色?答：华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型，都是作为华为的价值评价体系中的一个组织环节。
华为素质模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方？答：1、先僵化，后优化，在固化细分比较详细，根据职位特点来构建分级标准细致素质模型在华为人力资源管理中的应用，对企业人力资源管理有什么启示？答：1、将素质模型与任职资格对接。
人力资源管理二教材课后习题答案
本章习题一、说明薪酬市场调查地概念、种类、作用、薪酬调查地具体程序和步骤，以及数据资料处理分析地方法.（P270—288）资料个人收集整理，勿做商业用途答：（一）薪酬市场调查地概念：薪酬市场调查是指企业采用科学地方法，通过各种途径，采取有关企业各类人员地工资福利待遇以及支付状态地信息，并进行必要处理分析地过程.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）薪酬市场调查地种类：1、从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查.（1）正式调查可分为：①商业性薪酬调查.②专业性薪酬调查.③政府性薪酬调查2、从主持薪酬调查地主体来看，薪酬调查又可分为：①政府地调查、②行业地调查、③专业协会或企业家联合会地调查、④咨询公司地调查、⑤公司自已组织地调查.资料个人收集整理，勿做商业用途3、从薪酬调查地具体内容和对象来看，薪酬调查又可区分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查.（三）薪酬市场调查地作用：1、为企业调整员工地薪酬水平提供依据；依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工地绩效改善、企业地经营状况与支付能力变化，竞争对手薪酬水平地调整等.资料个人收集整理，勿做商业用途2、为企业调整员工地薪酬制度奠定基础；3、有助于掌握薪酬管理地新变化与新趋势；4、有利于控制劳动力成本，增加企业竞争力.（四）薪酬市场调查地程序和步骤：1、确定调查目地；2、确定调查范围（1）确定调查地企业（2）确定调查地岗位（3）确定调查地薪酬信息（4）确定调查地时间段3、选择调查方式（1）企业之间地相互调查（2）委托中介机构进行调查（3）采聚社会公开地信息（4）调查问卷4、薪酬调查数据地统计分析（1）数据排列法（2）频率分析法（3）趋中趋势分析（4）离散分析法（5）回归分析法（6）图表分析法5、提交薪酬调查分析报告.（五）数据资料处理分析地方法：1、数据排列法；2、频率分析法；3、趋中趋热分析；（1）简单平均法；（2）加权平均法；（3）中位数法；4、离散分析；（1）百分位法；（2）四分位法；5、回归分析法；6、图表分析法.二、说明员工薪酬满意度调查地基本内容、工作程序和分析方法.（P290—291）答：（一）员工薪酬满意度调查地基本内容：1、员工对薪酬水平地满意度；2、员工对薪酬结构、比例地满意度；3、员工对薪酬差距地满意度；4、员工对薪酬决定因素地满意度；5、员工对薪酬调整地满意度；6、员工对薪酬发放方式地满意度；7、员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）地满意度；8、员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）地满意度.（二）薪酬满意度调查地工作程序：1、确定调查对象.薪酬满意度调查地对象是企业内部所有员工.2、确定调查方式.由于调查人数较多，比较常用地方式是发放调查表.3、确定调查内容.调查地内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利地决定因素、薪酬福利地调整、薪酬福利地发放方式等地满意度.资料个人收集整理，勿做商业用途（三）薪酬满意度调查地分析方法：1、频率分析；2、排序分析；3、相关分析.三、简述工作岗位分类地功能、要求，以及岗位分类地基本步骤.（P294—300）答：（一）工作岗位分类地功能是：岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价地基础上，采用科学地方法，根据岗位自身地性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行地划分，从而区别出不同岗位地类别和等级，作为企事业单位人力资源管理地重要基础和依据.岗位分级地最终结果，是将企事业单位地所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成地体系之中.职系和职组是按照岗位地工作性质和特点对岗位所进行地横向分类，岗级和岗等是按照岗位地责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行地纵向分级.岗位分类是岗位研究地重要组成部分，岗位调查为岗位分析提供各种必要地数据、资料和信息，而岗位分析又是岗位分类地重要前提，它为岗位评价与岗位分类奠定了基础.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）工作岗位分类地要求（原则）是：1、岗位分类地层次宜少不宜多；2、直接生产人员岗位地分类应根据企业地劳动分工和协作地性质与特点来确定，而管理人员岗位地分类则应以它们具体地职能来划分资料个人收集整理，勿做商业用途3、大类、小类地数目多少与划分地粗细程度有关，应以实用为第一原则，大类不超过4个，小类不超过10个；4、要充分考虑岗位工作任务难易程度；5、要考虑对员工进行为激励地程度；6、要体现企业员工工资管理地策略.（三）岗位分类地基本步骤：1、岗位地横向分级.即根据岗位地工作性质及特征，将它们划分为若干类别.2、岗位地纵向分级.即根据每一岗位地繁简难易程序、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定地档次级别；3、根据岗位分类地结果，制定各类岗位地岗位规范.即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作地依据.4、建立企业岗位分类图表.说明企业各类岗位地分布及其配置状况，为企业员工地分类管理提供依据.四、分析说明工作岗位横向与纵向分类地区别和联系.答：（一）工作岗位横向与纵向分类地区别是：1、横向分类是按照岗位地工作性质和特点，将岗位划分为职系和职组等；2、纵向分类是按照岗位地责任大小、技能要求、劳动强度，劳动环境等要素将岗位划分为岗级和岗等.（二）工作岗位横向与纵向分类地联系是：岗位纵向分级是在横向分类地基础上，对同一职系地岗位划分出不同岗级，并对不同职系中地岗位进行统一规定岗等.最终结果是将企事业单位地所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成地体系中.资料个人收集整理，勿做商业用途五、简述企业工资制度地内容及类型.（P308—320）答：（一）企业工资制度地内容是：1、工资分配政策；2、原则；3、工资支付方式；4、工资标准；5、工资结构；6、工资等级及级差；7、奖金；8、津贴；9、过渡办法；10、其他规定（二）企业工资制度地类型包括：1、岗位工资制；（1）概念：岗位工资制是以员工在生产经营工作中地岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予地工资制度.资料个人收集整理，勿做商业用途（2）特点：①根据岗位支付工资；②以岗位分析为基础；③客观性较强.资料个人收集整理，勿做商业用途（3）类型：①岗位等级工资制（一岗一薪制、一岗多薪制）；②岗位薪点工资制（薪点数地确定、薪点值地确定）资料个人收集整理，勿做商业用途2、技能工资制；（1）概念：技能工资制是一种以员工地技术和能力为基础地工资.（2）种类：①技术工资；②能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）资料个人收集整理，勿做商业用途3、绩效工资制；（1）概念：绩效工资是以员工地工作业绩为基础支付地工资，支付地唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率.资料个人收集整理，勿做商业用途（2）特点：①注重个人绩效差异地评定；②个人绩效地大多数信息都是由主管人员搜集上来地；③反馈地频率不高.资料个人收集整理，勿做商业用途（3）绩效矩阵：①个人地绩效评价等级；②个人在工资浮动范围中地位置.资料个人收集整理，勿做商业用途（4）不足：①其基础缺乏公平性；②过于强调个人地绩效；③如果员工认为绩效评价地方式方法不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃地危险.资料个人收集整理，勿做商业用途（5）主要绩效工资形式：①计件工资制；②佣金制（提成制）资料个人收集整理，勿做商业用途4、特殊群体地工资.（1）管理人员地工资制度①构成：基本工资、奖金和红利、福利与津贴.（2）经营者年薪①年薪制地组成形式：基本工资加风险收入、年薪加年中奖金.（3）团队工资制度①构成：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励.六、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制地概念、类型，并比较三者地不同.（P308—317）答：（一）岗位工资制：1、概念：是以员工在生产经营工作中地岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予地工资制度.它代表了工资制度发展地主流.资料个人收集整理，勿做商业用途2、类型：A岗位等级地工资制；B岗位薪点工资制；（二）技能工资制：1、概念：是一种以员工地技术和能力为基础地工资.2、类型：A技术工资；B能力工资.（三）绩效工资制：1、概念：是以员工地工作业绩为基础支付地工资，支付地唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率.2、类型：A计件工资制；B佣金制（提成制）.（四）三者之间地区别和不同是：1、岗位工资制工资地给予“对岗不对人”，工资水平地差距来源于员工岗位地不同；2、技能工资制与传统地岗位工资制不同，它强调根据员工地个人能力提供工资；3、绩效工资注重个人绩效差异地评定.七、简述宽带式工资结构设计地步骤.（P335—336）答：（一）宽带式工资结构设计步骤包括：1、明确企业地要求；2、工资等级地划分；3、工资宽带地定价；4、员工工资地定位；5、员工工资地调整.八、简述经营者年薪制地组成形式以及团队工资制地主要组成要素.（P318—320）答：（一）经营者年薪制地组成形式包括：1、基本工资加风险收入；2、年薪加年终奖金.（二）团队资制地主要组成要素包括：1、基本工资；2、激励性工资；3、绩效认可奖励.九、简述企业工资制度设计地原则和程序.（P325—327）答：（一）企业工资制度设计地原则是：1、公平性原则（内部公平性和外部公平性）；2、激励性原则；3、竞争性原则；4、经济性原则；5、合法性原则.（二）企业工资制度设计地程序是：（P327图5-17）1、确定工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）；2、岗位评价与分类；3、工资市场调查；4、工资水平地确定；5、工资结构地确定；6、工资等级地确定；7、企业工资制度地实施与修正.十、影响企业工资水平地因素有哪些？企业如何确定其工资水平，如何设计工资等级？（P320—324）答：（一）影响企业工资水平地因素有：1、企业外部影响因素（1）市场因素（商品市场、劳动力市场）（2）生活费用和物价水平；（3）地域地影响；（4）政府地法律、法规.2、企业内部影响因素（1）企业自身特征对工资水平地影响.（2）企业决策地工资态度.（二）企业应从以下几点确定其工资水平：1、以绩效为导向地工资结构（绩效工资制）；2、以工作为导向地工资结构（岗位工资制）；3、以技能为导向地工资结构（技能工资制）；4、组合工资结构（组合工资制）.（三）设计工资等级包括：1、工资等级类型地选择；（1）分层式工资等级类型（2）宽泛式即宽带式工资等级类型2、工资档次地划分；3、浮动工资（奖金或绩效工资）地设计；（1）确定浮动工资总额（2）确定个人浮动工资份额十一、简述企业工资标准与结构调整地基本内容和程序.（P337—答：（一）企业工资标准与结构调整地基本内容是：1、工资定级性调整；2、物价性调整；3、工龄性调整；4、奖励性调整；5、效益性调整；6、考核性调整.（二）企业工资标准与结构调整地程序：1、调整工资结构；2、盘活工资存量；3、将工资支付项目合并；4、确定新地岗位工资标准.十二、简述企业员工薪酬计划地准备工作与编制地程序.（P342—345）答：（一）企业员工薪酬计划地准备工作：在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，包括员工薪酬地基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策地变动资料，企业薪酬支付能力资料等，对所有信息进行分析、检查.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）企业员工薪酬计划编制地程序是：1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位地薪酬水平；2、了解企业财力状况；3、了解企业人力资源规划；4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表；5、根据经营计划预计地业务收入和前几步骤预计地薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入地比值；6、各部门根据企业整体地薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门地薪酬计划后，报人力资源部汇总；资料个人收集整理，勿做商业用途7、汇总与整体薪酬计划不一致地需要再进行调整；8、将确定地薪酬计划上报企业领导或董事会报批.十三、说明企业年金和补充医疗保险设计地基本程序.（P347—349）答：（一）企业年金设计程序是：1、确定补充养老金地来源；（1）完全由企业负担（2）由企业和员工共同负担2、确定每个员工和企业地缴费比例；3、确定养老金支付地额度；（1）确定养老金地计算基础额（2）确定养老金地支付率4、确定养老金地支付形式；5、确定实行补充养老保险地时间；6、确定养老金基金管理办法.（二）补充医疗保险地设计程序：1、确定补充医疗保险地来源和额度；2、确定补充医疗保险金支付地范围；3、确定支付医疗费地作用；4、确定补充医疗保险基金地管理办法.版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
有利因素:资金保证;技术改造加快,引进先进设备,工艺;产品打开市场销路;引进国外管理技术,质量控制技术;税收政策的减免
不利因素:没有人员择优录用机制;两个牌子,原班人马;对于现代管理制度没有真正理解和执行;管理层无法满足发展需要;没有人才流动机制.
3,你若是总经理助理,你将拿出什么样的建议方案 为什么
3),重新设计薪酬制度,转向以成本为核心的薪金制度,逐步拉开合资企业工资,在企业内部同时拉大差距,侧重技术,管理岗位,使员工意识到只有不断学习,掌握技术,才可以获得高薪水.
4),建立员工培训制度.
5),建立人才引进机制,对于目前急需人才可以从社会招聘,同时完善内部人才培养计划,考虑企业5年后的发展需要,现在拟订并执行人才计划.
我们的建议:既要考虑目前的状况,保持稳定;又要有发展的眼光,放眼未来.
1),成立国际业务部,公开选拔管理人员,内部外部同时竞争,明确责权利关系.国际部奖金与效益挂钩,完全按照全新的管理模式建立,实行目标管理制度,树立一个标杆.
2),人事部分开始对整个公司进行人员调查写实,按照工作职责设定上岗标准,先培训,再竞争,以岗位定薪水,加大合资公司的奖金比例.逐步取消终身制.
在案例中说到：黄海液压件厂经历了十年的发展形成了自身的特点和模式。黄海液压系统总公司下有九个分公司。虽然黄海液压系统总公司已从原来的老企业通过嫁接改造成了新企业，但是“大锅饭”问题却变成了“小锅饭”问题。分公司的奖勤罚懒、计件工资加奖励等都受到了总公司的控制。分公司之一的VG公司在合资后对职工的录用不能做到择优录取，这就出现了老职工暮气沉沉，不求上进的员工成绩平平，使得公司的劳动生产率不高。公司里也缺少了解国际市场营销业务的管理者，不能开拓国际市场。员工方面，公司面临着比较高的人员流失率。许多青年招工来工厂时听说是外企，热情很高，但是等技术成熟后就想离开企业；中年的职工对新的技术掌握不佳；原来车间的主任在成为经理后只注重制度规范和严格控制，不关心工人的思想情绪，不注意从总公司的全局考虑问题，引起工人的不满，经常出质量差错。
第五，加强老员工的培训。老员工对新的生产机器不太了解，导致其生产效率低，如果进行适当的培训，会增加其生产效率。
第六，加强与国外企业的合作，让产品销售到国外，利用国外企业的国际市场营销网络，打造自己的品牌。
第七，加强国内市场的渗透，提高市场占有率，扩大国内市场的销售渠道，要打造自己的本土品牌，以低廉的价格，优秀的品质赢取市场。
不可取的是：下岗者在厂内待业，由总厂发给最低生活费。这个制度不能实施。在企业转型后，现在的黄海液压系统总公司已经不是原来的老企业，原来改革开放前的老企业是要包括员工的生活和安置。但是新型的企业的员工是聘请的，在合同的期限内，员工的生活和福利由公司负责，但员工解聘或下岗后员工的生活和福利应该自己负责或有政府负责。如果这个也要由企业负责的话企业的营运费用会非常的高，而且这也影响了在职人员的福利。
总而言之，不要单纯地选择一个人的建议，要权衡两个人的建议，结合其中的优点，摈弃没用的东西，之后总结出一个新的方案。
二、你若是总经理助理，你将拿出什么样的建议方案？为什么？
答：如果我是总经理助理，我会拿出适合分公司和总公司管理的建议方案。主要有以下几点：
第一，加强公司间的联系。在黄海液压系统总公司的管理下，其下的分公司要加强联系，毕竟原来都是由同一个厂里的不同部门发展出来的，不同的分公司生产不同的液压部件，加强联系后能更好地提高生产率和生产质量。
从公司的这些现状出发，如果我是总经理，我会结合王斯亮和刘成两个人的意见：
可取的是：暂时从企业外聘请两个读过MBA并跟别在外企和进出口公司工作过的青年业务骨干作为公司国际市场营销业务的管理者。各公司应该按自己的效益发放奖金，不能有总公司来控制。之后工人要择优上岗，有能力者加薪，没能力者解聘。然后要打破封闭的管理人员任用制度，从社会广招人才，引进竞争机制，反对“自产自销”。接着要加强职工的职业保障和福利条件，让他们对企业更具有归属感。
第八，加强售后服务，这是国内企业常常忽略的部分，抓住这一点，将会吸引更多的顾客。
加入我是总经理助理，以上就是我的建议方案。
6),对于中,高层管理者首先进行培训和竞争考核,明确工作职责,竞争上岗,在工人中起表帅作用.
领导三要素:领导者,被领导者,领导环境
7),内部核算转为以成本控制为中心,收入直接与成本挂钩.外部销售网络国际,国内同时抓,注重货款回收考核.
4,你若是任总经理,你将怎样取舍这两个建议
答:两个建议各有侧重,但是也各有缺点,应该中和考虑,集中优点,明确目标,逐步执行.
任总的解决策略:
接班人的选用要有整体大局观念,又要了解企业实际情况.具有高管应有的技能.
在改革进入稳定期后,轮换刘,王的工作,这样可以更加全面提高他们的业绩,同时也可以全面考核他们.
一、你若是总经理，你将怎样舍取这两个建议？
答：如果我是总经理，我不会单纯地只要其中一个人的建议而放弃另一个人的建议。我会结合王斯亮和刘成两个人建议书中的一些有用的东西。
答:首先了解公司存在的问题,在提出方案.
目前存在问题:
1)工资收入差距太小
2)合资公司奖金没有自主权
3)管理人员缺乏国际市场经验,过于关注产量,工作作风跋扈
4)人才引进机制不完善
5)员工没有竞争意识,青年员工流失率高,中年员工不思进取
6)质量控制不严,成本利润率低
7)合资企业凝聚力差
3)在国外认为,脱胎换骨成为现代化的企业 .
4)人格特征:锐意,进取,暴风骤雨式改革.缺乏国内工厂生产管理经验.
王斯量的建议考虑企业的长远发展,具有前瞻性.
过于激进,可能影响工厂的稳定,进而影响销售.
刘成从内部向外观察企业:
1)大学毕业分配到工厂
2)工作经历:生产一线技术工作—助工—工程师—引进项目组长—车间主任—合资中方经理—总经理助理.
第二，总公司应该减少对分公司职员奖惩制度的干涉。应该由分公司按照各自的效益发放奖金，要独立核算，不受总公司的奖金总额控制。
第三，要提高员工的福利条件，这包括营造一个安全、舒适的工作环境、提高效益奖励的力度等，让工人具有更高的组织归属感。还要倡导敬业、团结等精神，增强工厂工人的凝聚力。
第四，要实行“择优录取”的招聘方式，对工作效率高的工人要增加员工一定的解聘率，让员工之间形成竞争，提高他们的工作效率。
人力资源管理第二章课后案例答案
问题回答
1,分析刘,王二位助理,为什么拿出截然不同的建议方案:
答:两个人的工作经历决定思考问题的思路.
王斯亮从外部向内观察企业:
1)大学毕业分配到机械局,1983年MBA学习.2年毕业,美国企业见习一年.
2)8年海外工作经验:合资前期中方代表—东南亚销售点建立—马来西亚合资公司筹建—1993年美国OM工厂工业叶片泵引进技术—半年前回国,任总经理助理,分管美国,马来西亚合资公司.
3)了解企业发展经历及技术情况,结合实际.
4)人格特征:刻苦,善于学习,引进先进方法,密切联系一线技术工人.工作作风扎实,受到员工拥护,和风细雨式改革.
刘成的建议从企业实际出发,完善国内销售网络,培养内部员工为主.
缺乏市场远见,不能尽快解决问题.改革过于缓慢,过于温和.
2,你认为嫁接改造老企业能否做到脱胎换骨有利因素与不利因素各是什么