管理学原理(附含参考答案)

第一章：管理与组织导论1．管理者的定义及分类管理者的定义：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的的人。

管理者的分类：基层管理者，中层管理者，高层管理者2．什么是效率和效果，其对管理的重要性是什么效率是指以尽可能少的投入获得最可能多的产出，效果是指所从事的工作和活动与助于组织达到其目标（做正确的事）重要性：因为管理者处理的是稀缺的输入(人员、资金和设备等)，所以他们必须有效地利用这些资源。

管理的根本目的是实现组织的目标，所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。

管理者要努力实行：低资源浪费（高效率）＋高目标达成（高效果）。

在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。

3．管理职能论、角色论、技能论、系统论、权变论的观点管理职能论：管理职能分为四个非常重要的基本职能，即计划、组织、控制和领导。

计划职能包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。

组织职能包括决定需要做什么，怎么做，谁去做，安排工作以实现组织目标；领导职能包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道或者以任何方式处理雇员的行为问题；控制职能包括监督、比较和纠正改进组织的绩效。

管理角色论：管理角色是指特定的管理行为类型，包括：人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。

人际关系角色包括了人与人（下级和组织外的人）以及其他具有礼仪性和象征性的职责。

人际关系角色包括挂名首脑、领导者和联络者。

信息传递角色包括接受、收集和传播信息。

包括监听者、传播者和发言人。

决策制定角色是作出抉择的活动。

包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。

管理技能论：管理者履行他的职责和活动需要特定的技能，其中三种基本技能或素质为：技术技能（基层管理者），熟悉和精通某种特定专业领域的知识；人际技能（中层管理者）；概念技能（高层管理者），对复杂情况进行抽象和概念化。

管理系统论：组织是一个开放的系统，它与所处的环境发生着持续的相互作用，组织是相互依赖的因素包括个体、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、直觉所组成的系统。

因此管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以及确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。

此外，管理工作的系统观点意味着决策和行动。

最后，管理者职责的一个重要部分是要认识和理解外部各种因素的影响。

管理权变论：因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。

普遍的权变量有：组织规模，任务技术的例行程度，环境的不确定性，个体差异。

4．什么是组织，其特征有哪些组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。

组织特征：（1）每个组织都有一个明确的目的。

（2）每一个组织都是由人员组成的。

（3）所有的组织都发展出一些深思熟虑的结构。

第二章：管理的昨天和今天1．科学管理的原则：（1）对工人工作的某一个要素开发出一种科学方法，用以替代老的经验方法（2）科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。

（3）与工人们衷心合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。

（4）管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。

2．法约尔的管理原则（1）工作分工（2）职权（3）纪律（4）统一指挥（5）统一方向（6）个人利益服从整体利益（7）报酬（8）集中（9）等级链（10）秩序（11）公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）团结精神3．韦伯的行政组织特征其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。

4．霍桑研究及对管理实践的贡献霍桑研究：1930年代，在梅奥(Mayo)的主持下，于西方电气公司进行霍桑研究，共分成四个阶段进行，而获致了：（1）改变工作条件和劳动效率没有直接关系；（2）提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；（3）关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率贡献：霍桑研究在改变那个时代占主导地位的观点方面发挥了重要作用，这种观点认为雇员与组织所使用的机器没有什么太大的差别。

5．电子企业介入的三种类型（1）电子企业增强型组织：在传统组织中建立电子企业单元（2）电子企业驱动的组织：在传统组织中应用电子企业工具（3）全部电子企业组织：组织的全部工作流程围绕电子企业模型运转第三章管理环境分析1．管理万能论和象征论的观点管理外能论：认为管理者是组织中的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标，管理者对组织的成败复有直接责任。

管理象征论：由于存在大量管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，但是，管理者是控制和影响的象征。

2．组织文化的七个维度（1）关注细节（2）成果向导（3）员工向导（4）团队向导（5）进取性（6）稳定性（7）创新与风险承受力3．文化如何影响管理者的行为（1）文化把什么是恰当的行为传递给了管理者（2）一个组织的文化会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。

4．具体环境和一般环境包括的内容分别是什么具体环境包括那些对管理决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。

其中主要包括顾客、供应商、竞争者、压力集团；一般环境包括可以影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。

5．环境不确定性的两个构成要素是什么环境的不确定性的两个维度：变化程度；环境复杂性。

（稳定的和简单的环境相对确定；环境越是动荡复杂，不确定性越大）6．谁是利益相关者，为什么管理这个关系非常重要利益相关者是组织外部环境中受组织决策和传动影响的任何相关者。

原因：一是可以带来其他的组织成果；二是组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的输入端,并作为（产出产品和服务）的输出端，而管理员者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。

7．什么是社会责任，有关社会责任的两种观点社会责任为企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。

观点：（1）古典观点——主张管理当局惟一的社会责任就是利润最大化。

（2）社会经济学观点——认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。

8．区别社会责任、社会义务、社会响应社会责任为企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。

社会义务是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。

这是法律所要求的最低程度。

与它相对照，社会责任和社会响应均超越了只是符合基本的经济的和法律的标准的程度。

社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力。

它是由社会准则所引导的。

9．组织如何走向绿色管理组织在环境问题上可能采用的四种方式：法律方式、市场方式、利益相关者方式、活动家方式10．试解释管理的四种道德观的观点（1）道德的功利观是指完全按照结果或后果制定道德决策。

功利主义鼓励效率和生产力，并符合利润最大化目标。

（2）道德的权利观是关于尊重和保护个人自由和特权的观点，包括隐私权、思想自由、言论自由、生命与安全以及法律规定的各种权利。

（3）道德公正理论观要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规。

（4）社会契约整合理论，这种观点认为应当根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）制定道德决策，其基础是两种“契约”的整合：允许企业处理并确定可接受的基本规则的社会一般契约，以及处理社区成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。

11．影响管理道德的因素管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度第四章管理决策1．什么是决策决策是为达到一定的目标要在两个或者更多的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

2．决策的过程包括几个步骤共8个步骤：识别决策问题；确认永生标准；为决策标准分配权重；开发备择方案；分析备择方案；选择备择方案；实施备择方案；评估决策结果。

3．决策方法：确定性、风险性、不确定性要求掌握，要会计算（P168—P171）第五章：计划1．计划的目的是什么（1）建立了协调，给出了管理者和非管理者努力的方向，有利于员工们相互合作以及采取措施实现目标。

（2）降低不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。

（3）最小化活动的浪费和重叠。

（4）设定目标和标准，并通过控制，将实际的绩效与目标进行比较，发现存在的差异以及采取必要的纠正活动。

2．目标管理的四个要素是什么及步骤四要素：确定目标；参与决策；明确期限；绩效反馈步骤：（1）制定全局目标和战略。

（2）在事业部和功能部门之间分解目标（3）部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标（4）单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标（5）在管理者与雇员之间就如何事先目标的具体行动计划达成协议（6）实施计划（7）定期检查实现目标的进展情况（8）目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化3．设计良好的目标的特征：（1）是以结果而不是以行为来表述（2）可度量和定量化（3）具有清楚的时间框架（4）具有挑战性但却是可以达到的（5）书面化（6）与组织的有关成员沟通过的4．计划工作的权变因素：（1）组织的层次。

低：运营性；高：战略性（2）环境的不确定性。

高：具体灵活短期；低：复杂综合长期（3）未来投入的持续时间（承诺概念）：当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间结构就应当越长。

第六章：战略管理1．战略管理的过程有几个步骤（1）确定组织当前的使命、目标和战略（2）分析环境（3）识别机会和威胁（4）分析组织的资源和能力（5）识别优势和劣势（6）构造战略（7）实施战略（8）评估结果2．SWOT的含义是什么：识别优势和劣势、机会和威胁3．核心竞争力的标准是什么：客户创造价值标准、独特、难以模仿、无法替代4．公司层、事业层和职能层战略各自解决的问题是什么公司层（顶层）：确定公司从事什么事业，以及希望从事什么事业事业层（中层）：决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争职能层（基础）：决定如何支持事业层战略5．增长战略有几种形式（1）直接扩张方式（集中方式）：扩大原有业务（2）纵向一体化方式：即对输入（后向一体化，以拥有供应商）、输出（前向一体化，以拥有分销商）或同时对二者进行控制；（3）横向一体化：合并同一产业的其他组织的方式实现成长，即合并竞争对手的业务（4）多元化发展，包括相关多元化（通过合并或收购相关产业不同业务的公司）和非相关多元化（通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司）6．BCG矩阵的内容现金牛：低增长，高份额；产生大量资金；未来前景有限明星：高增长，高份额；利润潜力大；成长需要大量投资问号：高增长，低份额；可能发展为“明星”或退出；维持市场份额需要现金瘦狗：低增长，低份额；利润潜力低7．波特五力模型内容（1）新加入者的威胁：规模经济性、品牌忠诚度和资本规模等，决定加入难易程度（2）替代威胁：转换成本、购买者忠诚度等决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度（3）购买者的议价能力：顾客的数量、顾客所掌握的信息以及替代产品的可获得性等，决定购买者的影响力（4）供应商的议价能力：供应商的集中程度和替代输入的可获得性等，决定供应商的影响力（5）现有竞争者：产业增长率、增长或下降的需求以及产品的差异等，决定竞争的强度8．三种基本的竞争战略形态（1）成本领先战略：提高效率，减少成本（2）差异化战略：产品和服务不同于竞争对手，并且足以创造价格的溢价，且溢价超过差异化所增加的成本（3）聚焦战略：管理者选择产业中特定的市场区隔或顾客群，而不是服务于整个市场；对象，狭窄的市场区隔；目的，寻求成本优势（成本聚焦），或差异化优势（差异化聚焦）；影响因素，市场区隔的规模和组织支撑聚集战略的成本的能力第七章：组织结构与设计1．组织设计的六个关键要素工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化2．部门化包括几种形式职能部门化(依据所履行的职能来组合工作)产品部门化（依据产品线来组合工作）地区部门化（按照地理区域进行部门的整合）过程部门化（依据产品和顾客流来组合工作）顾客部门化(依据共同的顾客来组合工作)3.什么是管理跨度，影响因素有哪些管理跨度的含义是：一个管理者能既有效率又有效果地管理的下属人员的合适数量。